雙11之前，老鬼在上海中通總部跟朋友聊天，期間朋友提到這樣一個事：今年總部的轉運中心專門設置了一個特殊的崗位——泊車員。

泊車員的任務只有一項，就是駕駛著拖頭將已經裝滿貨物（包裹）的廂體統一停放在規劃好的位置，一方面為后續進港卸貨的大車讓位，另一方面負責出港的司機按調度直接掛上滿載的廂體就能即刻出發。如此無縫銜接，最大程度節省進港車和出港車的停留時間，同時避免兩者“打架”帶來的擁堵，從而提升轉運效率和場地利用率。

事實證明，泊車員的設置不但必要，而且發揮了巨大作用。因為量的增長太太太太太快了。11月11日當天——

11時01分，快遞訂單量破1億，較去年提速3小時40分；

15時52分，快遞訂單量破1.5億，超過去年雙11當天的總訂單量，提速7小時53分；

23時31分，這一數字突破2億，創下了國內快遞單日訂單量最高的新紀錄。

與此同時，截至20時10分，全網總攬收量達到8760萬件，超過2018年雙11當天總和；一個半小時后，21時44份，攬收量突破1億件，再創新紀錄。

就在今天，剛剛，11月12日18時32分，又一項新的紀錄在中通產生——2019年中通快遞全年累計業務量突破100億件。

這是什么概念？

國家郵政局統計的數據顯示，2013年全國快遞的業務總量還不足百億，具體為91.9億件；到2014年，中國快遞正式進入“百億時代”，業務總量為139.6億件。

從一個國家的“百億時代”到一家企業的“百億時代”，中通全年業務量破百億的意義和分量不言自明。

羅馬不是一天建成的，中通的“百億時代”同樣也是日積月累的結果。在老鬼的朋友安德華看來，這是天時、地利、人和三個關鍵要素共同疊加之后的化學反應。

因勢而起，順勢而為

所謂“天時”，即趕上了一個好時代。

在評價以及展望中通快遞的發展歷程與未來規劃時，賴梅松曾公開提及過一條原則：

中通一定是在恰當的時候做恰當的事情。

深耕快遞主業、進軍國際和快運、布局商業和云倉、加碼科技投入、試水傳媒營銷等生態體系拓展以及接受資本合作、牽手阿里菜鳥、組建合資航空公司、啟用全貨機等市場動作，都是在該原則下做出的適時選擇。

這利“水到渠成”式的履帶式發展實際就是順勢而為。但老鬼想說的是，這一切的基礎和核心，都離不開“勢”。

這個“勢”，源起于2009年。

對于民營快遞來講，2009絕對是一個神奇且值得紀念的年份。這一年，有兩件事情影響至遠——

一是修訂后的新《郵政法》頒布實施。

看過電視劇《在遠方》的老鐵們都知道，在2009年新《郵政法》頒布實施之前，所以的民營快遞都是在違法經營，隨時面臨打壓。這次修法正式確認了民營快遞的法律地位，也由此開啟了民營快遞大發展的新時代。

二是電商爆發，第一個雙11應運而生。

關于雙11的過往以及對中國快遞業的影響，這里就再贅述，相信每個人都有切身體會。

前者為快遞營商環境清理了一系列體制性障礙；后者則給加盟制為首的快遞爆發式發展提供了風口機遇。

成立于2002年的中通，就是趕上了這樣一個好時代，然后背靠自身的努力和積淀緊緊抓住了這個千載難逢的機遇，一鳴驚人。

基建狂魔，耐性十足

電商爆發催生的包裹潮，客觀上直接推動了通達百等加盟制快遞的發展。尤其是每年一次的雙11，更是對整個快遞業的大考和洗禮。

縱觀過去十年雙11，所有快遞公司都要面對的一道必答題就是——產能是否跟得上？能不能消化旺季帶來的增量？

產能主要體現在場地、車輛、設備、系統以及人員保障等方面。簡單概括一下就是，運力、人力和算力。

所有的產能要素里，場地是最稀缺的資源。

也是在2009年，賴梅松一改同行們“以租代買”的傳統做法，力排眾議，堅持將公司經營的利潤拿來買地，而是大量購置土地，并用于核心區域及城市的轉運中心建設。

對此，賴梅松曾說：

“和其他企業相比，中通確實做了不一樣的事情，雖然當時利潤還不太多，但全部投到了基礎設施建設方面。我們感覺到快遞行業大發展的春天很快到來，必須為未來打下基礎。”

正是受益于這種前瞻性的投入，2010年中通在上海青浦區華新鎮建成了第一個自主產權的廠房，從此一發不可收拾。

中通快遞“基建狂魔”的稱號也由此而生。

幾乎與此同步，中通快遞的業務增量和后勁也逐漸顯現——

2011年，中通全網業務量為2.79億件，市場份額約7.6%。隨后7年，隨著一系列基礎項目的建成和投產，中通跨入高速增長的軌道：2016年市占率已上升至14.4%，業務量45億件，穩居全國首位；2017年完成62億件，市占率15.5%；2018年達到85億件，市占率16.8%。從業務量看，中通2011-2018年均復合增長率（CAGR）達到了63%。

直至今天突破100億件，“百億”中通又站在了一個更高的起點。

“可以說，沒有這方面的提前投資，中通不可能發展到今天的規模。對未來我們看得非常清楚，中通還會投資數十億元，用于基礎能力建設的投入，以迎接快遞行業進一步的市場釋放。”

賴梅松的意思已經非常明確，即便是在業務規模和產能建設方面取得了領先優勢，但中通人建設的熱情并不會減少，腳步也不會停止，而是要越走越快。賴梅松這種“領先的基礎建設與投入”理念，也被作為企業管理上的經典案例寫進了哈佛商業評論。

通過多年的持續積累，中通全網的產能已經實現了在從量變到質變的跨越。快遞公司的崛起并不存在什么“一飛沖天”，所有的“驚艷”背后都離不開“十年磨一劍”的堅持。

所謂“地利”的要義，即在于此。

同建共享，穩字當先

在哈佛商業評論的案例陳述和總結中，中通“后來居上”的秘訣除了基建方面的產能優勢，還有另外三個關鍵因素：“同建共享”的基因、高效的運營和賦能、穩定的網絡和服務質量。

這也是安德華口中的“人和”。

我們都知道，中通成立于2002年，相較于1993年成立的申通、1999年成立的韻達以及2000年成立的圓通，中通的起步可以說最晚。但最晚起步的中通，起點其實并不低。

因為中通快遞并不是賴梅松的第一次創業，在此之前他已經通過木材生意積累了人生中的第一桶金，而且還是當時杭州經營木材生意最好也最賺錢的年輕人。另一位創始人賴建法也在參與中通快遞之前通過自己的努力基本實現了財務自由。

因此，在追憶為什么會投身快遞這個行業時，賴梅松才將其歸結為“偶然”——

申通的老板陳德軍是我的同班同學，我的很多同學都在做快遞。同學之間，我在杭州他們也來喝喝茶，有時候來吃吃飯，我們大家聊聊，就動員我去做快遞。到2001年的時候，我們幾個小伙伴去批了一本營業執照，叫浙江中通速遞有限公司。但當時我們沒想自己做，本打算我們投一些錢，讓別人去打理，因為對這個行業不是太了解。結果我們注冊了以后快遞圈子里面的人就說，賴梅松他們投了2000萬要來做快遞了，越傳越厲害了，我們沒辦法，騎虎難下，然后大家就推我到上海來做快遞。

雖然轉投快遞，但經營木材生意的生涯給賴梅松積累下了一條寶貴的經驗——干一行你就要愛一行，執著、專注、堅持。

放棄賺錢的木材生意，然后ALL in一時難以賺到錢的快遞，就是源于這份執念。開始營業第一天，中通只有57單，開了五輛車。之后每天都在賠錢。

怎么辦？“窮”則思變。

同建共享的基因、高效運營的機制以及穩定的組網模式就是在這期間埋下種子，生根發芽。

2005年，幾年的摸索和嘗試中，賴梅松深知華東快遞市場競爭之激烈。他注意到同行的班車網都很密集，但是從來沒有一家公司跨出華東，跨出長三角的。于是中通開始第一個開通跨省際班車。從華東往珠三角跑車，往渤海灣跑車，然后延伸到往全國的中部省份。這些班車開起來，既給網點增加了競爭力，同時又讓網點賺到了錢。

班車開起來了，但在城里還是競爭不過老大哥。賴梅松此時又關注到，大家在農村等欠發達地區、二三類地區的水平都差不多，于是創造性地提出了有償派費這個關鍵舉措。受益于此，中通的網絡迅速壯大，而且穩定性強，在局部地區的網點甚至比當時的老大哥還要好。

2010年中通又做了一個大動作——股份制改制。當時有70個轉運中心，但基本上都是加盟商所持有，通過股份制改制，讓這70個人都成為總部股東，共同結成一個利益共同體、命運共同體，一起把蛋糕做大。股份制改造的直接效果是統一了思想，保證了全網步調一致，作為中通的一份子，既能夠收獲經營上面的紅利，又能夠獲得品牌上的利益 、品牌增值的紅利。

在此期間和之后，為了增加員工的收入和獲得感，中通還將第三方的車輛、路線全給收回，進而成立了員工持股的股份制車隊，極大增強了中層干部和一線員工的穩定性和積極性。

……

類似的舉措和例子還有很多，正是這些點滴之處的創新和管理、經營上的精益，才形成了中通今天的沉穩作風。

百億中通，百煉成鋼。

身處這樣一個大時代，站在這樣一個新起點，中通接下來應該也肯定會有更大的作為。路漫漫其修遠，誠如賴梅松在捧起2018年度風云浙商的獎杯時所言：

我始終相信快遞業還是剛剛開始，它一定會誕生偉大的企業，萬億市值的公司，因為老百姓有這個需求。