JBP和QBR的關系就好比蓋房子：JBP做的是建筑設計，QBR則是對施工進度進行檢查和回顧。JBP決定了房子的大小、裝修的規格、需要投入的材料、以及未來施工的進度等，QBR則是對以上內容進行的定期檢查和復盤，并對存在的問題進行整改。

和JBP類似，QBR通常也需要雙方高層的參與。雙方對年初所確定的JBP進行階段性復盤，涉及到銷售目標的達成、營銷資源的到位情況、促銷活動的開展狀況、新品的上市進度、價格策略的實施效果，以及供應鏈的總體表現等。

在JBP階段，我們把供應鏈視作其最重要的組成部分之一，雙方團隊就供應方式、物流配合、計劃采購，以及庫存策略、資金收付、IT對接、團隊建制、項目計劃等都做出了年度規劃。這些內容，在每一次QBR中都需要進行逐項復盤，從而確保JBP的順利實施，同時也能夠讓管理層充分掌握情況，并及時解決問題。

成功的QBR需要避免走入幾個誤區：

第一個誤區：QBR只是個例行會議

有的人把QBR翻譯成季度經營會議，事實上，QBR是一套完整的流程，而會議只是其外在的表現形式。一個完善的QBR流程，是對JBP的合理承接，能夠形成PDCA的循環；一個完善的QBR流程，會分成pre-QBR和after-QBR的兩個部分，會前充份的準備和結束后的跟進落地；一個完善的QBR流程，還需要有負責的團隊，以及團隊成員的清晰的職責分工。

第二個誤區：QBR分模塊實施

很多企業會把QBR分成不同的組成部分，由不同的部門分別實施。例如供應鏈部分單獨交給供應鏈團隊，由雙方供應鏈團隊每季度進行一次深度的交流和復盤。類似的，銷售部分交由銷售團隊、新品部分交給研發團隊等。這種方式雖然可以讓QBR的組織變得高效靈活，卻也會丟失全局觀，讓高層管理者無法看到問題，更無法及時提供資源保障。

從筆者的實踐來看，兩步法的效果最好：

第一步是各個模塊的QBR，雙方對應團隊做深度溝通和復盤，并把需要高層決策的部分提煉出來；第二步是總QBR，雙方派出代表參與到總QBR會議中，把重要的問題和建議的解決方案在會議中提出，由高層做最終決策。

這種做法既保持了分模塊QBR的高效性，也同時為高層的決策提供了完整的視角。

第三個誤區：QBR只講好的，不談壞的

由于QBR雙方高層都在，有的企業為了顧及對方的面子，或者有的團隊為了顧及上司的面子，只挑做得好的事情說，對于存在的問題只字不提。

事實上，一個好的QBR，需要以數字和事實為驅動，而不能泛泛而談。為了避免這種情況的發生，我們需要為QBR設計一套完善的模板，內容主要包括三部分：1. 商家/客戶績效指標達成情況；2.行動計劃的實施情況；3.問題及解決方案建議。

QBR不能只是走走形式，它的效果對策略方向的正確性、對生意的健康度都至關重要！

再好的JBP，如果沒有QBR進行承接，就如同空中樓閣，無法落地；反過來，如果僅僅只有QBR，而并沒有JBP來指明方向，就如同無源之水無根之木，效果有限！