“麥德龍賣身物美后，四大國際零售巨頭只剩下沃爾瑪仍在中國市場苦苦支撐。”

麥德龍賣身物美是繼蘇寧收購家樂福、華潤買下樂購后，又一次上演的中國本土公司收購?fù)赓Y零售企業(yè)大戲。如今，四大國際零售巨頭只剩下沃爾瑪仍然在中國市場苦苦支撐。

過去一周，麥德龍賣身物美事件搶盡眼球，各種評論分析滿天飛。在此時點，新零售商業(yè)評論采訪了前尼爾森副總裁洪鍇

 為什么麥德龍to B與to C戰(zhàn)略難以兼容？

 為什么Costco在中國零售業(yè)是被夸大的神話？

 為什么外資零售業(yè)在中國節(jié)節(jié)敗退？

與他一起討論麥德龍在中國的成敗得失、經(jīng)驗復(fù)盤、外資企業(yè)在中國發(fā)展趨勢。

洪鍇個人簡介：前尼爾森電商研究與咨詢副總裁。曾就職于羅蘭貝格、IBM全球企業(yè)咨詢業(yè)務(wù)部等多家跨國咨詢公司。多年戰(zhàn)略及管理咨詢相關(guān)工作經(jīng)驗，重點關(guān)注大消費領(lǐng)域，涉及零售、快消品、健康及互聯(lián)網(wǎng)等行業(yè)。

不一樣的戰(zhàn)略 

新零售商業(yè)評論：麥德龍總部一直要求中國團隊要做好to B業(yè)務(wù)，這很大程度約束他們在中國的規(guī)模。為什么他們這么堅持和相信to B戰(zhàn)略？

洪鍇：傳統(tǒng)跨國公司核心生意成長及業(yè)務(wù)模式的成熟階段，大部分是在母國或者臨近市場完成的。比如麥德龍在德國本土和歐洲市場的生意規(guī)模都非常大，整體占比超過7成還多。

總部一定程度上會認(rèn)為，自己的運營模式在那么多歐洲國家都成立，在中國當(dāng)然也可以成立。但是，我們必須看到，與家樂福不同，麥德龍在過去兩年中國的業(yè)績?nèi)员３衷鲩L，包括其現(xiàn)購自運的to B模式也有不錯的增長，這也給了總部堅持戰(zhàn)略的底氣。

新零售商業(yè)評論：面對中國本土化問題，外資企業(yè)都有這樣的問題。

洪鍇：或多或少都會存在吧。與中國國情不一樣，歐美在20世紀(jì)已經(jīng)完成現(xiàn)代化，零售渠道的發(fā)展也更為成熟，他們的零售渠道分層是相對穩(wěn)定的倉儲賣場、大賣場、普通超市和便利店等都有各自生存空間，當(dāng)這些線下業(yè)態(tài)發(fā)展積累數(shù)十年后，互聯(lián)網(wǎng)電商才出現(xiàn)。

歐美消費者已經(jīng)養(yǎng)成了各自的購物習(xí)慣，知道自己何時該到何地購物，所以歐美的零售業(yè)態(tài)跨業(yè)競爭的激烈程度較低，當(dāng)然最近電商的崛起也帶來了一定的影響。

反觀中國，現(xiàn)代零售渠道晚至1995年前后才出現(xiàn)。95年北京第一家家樂福，96年深圳第一家沃爾瑪，自此以后外資的倉儲賣場、大賣場、標(biāo)超、便利店一下子全進(jìn)來。

但是，我們也看到在2003年，阿里巴巴的淘寶網(wǎng)就已經(jīng)出現(xiàn)了。所以，與歐美不同，中國的國情是所有零售業(yè)態(tài)在非常短的時間內(nèi)同時爆發(fā)出來 甚至有不少消費者還沒熟悉現(xiàn)代零售渠道就開始使用電商了。

但我們必須看到目前，中國的整體零售環(huán)境與20年前已經(jīng)發(fā)生了巨大的變化。這可能也是麥德龍總部沒能想到的問題，或者想到看到但是理解深度不夠的問題，個人認(rèn)為也是他們?nèi)詧猿謙o B戰(zhàn)略的重要原因。

新零售商業(yè)評論：您說的中國所有零售業(yè)態(tài)同時爆發(fā)的情況，也是現(xiàn)在中國企業(yè)喜歡跨界到不同行業(yè)競爭的原因嗎？

洪鍇：是的。中國零售市場的競爭狀態(tài)和德國差別很大。

很多中國不同類型零售企業(yè)都在互相競爭，比如阿里和京東這樣主流B2C平臺看上去彼此競爭很激烈，但同時他們也在高速搶奪線下零售商的生意份額。

以一線城市為例，大量90后消費者已經(jīng)把購買日用品的渠道從線下轉(zhuǎn)移到線上。甚至阿里本身也在構(gòu)建自身的B2B業(yè)務(wù)比如零售通，與傳統(tǒng)的批發(fā)商以及C2C模式的倉儲賣場競爭。

中國現(xiàn)代零售渠道的發(fā)展時期較短，成熟程度也低于美國等國家。比如沃爾瑪在美國的零售額能占到全社會零售10%比例，但在中國，你很難看到一家線下零售商的零售額超過3%。唯一接近這個規(guī)模的是阿里巴巴，但它已經(jīng)是屬于線上零售的范疇了。

這意味著，中國線下零售市場集中度非常低。大部分零售商還沒來得及長大，就要面臨電商的競爭。在美國，沃爾瑪長得足夠大，亞馬遜才出現(xiàn)。即便是現(xiàn)在，在美國的總銷售額，沃爾瑪仍領(lǐng)先于亞馬遜。

新零售商業(yè)評論：在中國市場，麥德龍長期在to B與to C之間反復(fù)糾結(jié)，您認(rèn)為兩者兼容難點在哪里？

洪鍇：首先關(guān)于這個問題，我覺得更多是從旁人的角度出發(fā)看，從外界看的確麥德龍在過去幾年嘗試了不少新的to C業(yè)務(wù)。但是從公司本身而言，我個人認(rèn)為他們?nèi)匀皇菆猿謙o B為主的，主要的業(yè)務(wù)收入來源仍然是中小型零售店、飯店、政府企業(yè)的批發(fā)與采購業(yè)務(wù)等。

首先，麥德龍和其它大賣場零售商不同，其經(jīng)營土地和物業(yè)大部分為自有。早年借助低成本的地價，在不少一二線城市的城區(qū)拿到。但是從另一個角度，目前土地成本明顯膨脹，麥德龍可以快速拿地開店的窗口已經(jīng)不存在了。

但是在其覆蓋的區(qū)域內(nèi)，傳統(tǒng)零售店鋪等目標(biāo)客戶在過去幾年的壓力較大，我們看到大量的傳統(tǒng)零售店鋪/飯店都面臨租金高企、電商/外賣沖擊的情況，所以為了促進(jìn)增長，從客戶源頭去嘗試C端業(yè)務(wù)是可以理解的，無論是開辦天貓旗艦店、便利店還是其它To C業(yè)務(wù)。

其次，從麥德龍的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)看與中國家庭消費者的需求是有一定差距的，其產(chǎn)品結(jié)構(gòu)更適合傳統(tǒng)B類客戶（餐飲業(yè)各類企業(yè)；中小型零售商；需要原材料的經(jīng)營類企業(yè)包括工廠、小店面、夜總會等；以及需要原材料的非經(jīng)營類機構(gòu)包括政府、學(xué)校、各種聯(lián)合會等）。

典型特色是商品規(guī)格和包裝比較大，自有品牌占比高等。但中國家庭規(guī)模越來越趨向小型化，C端消費者對于這種大包裝商品的接受度仍然是不小的挑戰(zhàn)。

麥德龍另一個挑戰(zhàn)是，現(xiàn)購自運的倉儲賣場并不需要太強的C端客戶運營能力，包括產(chǎn)品/營銷/服務(wù)等。而做to B生意，可以用主動銷售等方式去推進(jìn)業(yè)務(wù)，比如麥德龍有大量的福利禮品、餐飲配送銷售，屬于典型的to B關(guān)系型銷售。麥德龍想要贏得to C領(lǐng)域的競爭，對于自身運營能力的建設(shè)也是很大的挑戰(zhàn)。

新零售商業(yè)評論：不管黑貓白貓，抓到老鼠就是好貓。麥德龍后期的C端業(yè)務(wù)比例其實越來越高了，如果C端確實賺錢，為什么不能放手嘗試？

洪鍇：麥德龍如果做C端，就要面對線上如天貓、京東、線下如沃爾瑪、大潤發(fā)這樣的對手。麥德龍是定位現(xiàn)購自運倉儲賣場和Tto B生意為主，因此對于同樣地理覆蓋面積的門店數(shù)量較少。

比如以上海為例，傳統(tǒng)大賣場的數(shù)量十倍于倉儲賣場的數(shù)量，對于大部分普通消費者而言購物的便利性，去大賣場要顯著優(yōu)于倉儲賣場。

同樣，之前我們說了，在產(chǎn)品品類選擇、營銷、客戶服務(wù)這些領(lǐng)域，要完美的兼容的C端生意也是需要做出很大調(diào)整和投入的，這個也會削弱麥德龍的決心。

Costco的優(yōu)勢與困境 

新零售商業(yè)評論：同樣是倉儲式賣場，最近開在上海郊外的Costco為什么如此火爆？

洪鍇：我認(rèn)為Costco在上海也只是開了一家店，它的火爆有很大的偶然性。

看一家零售企業(yè)，一定是看它進(jìn)入穩(wěn)定經(jīng)營期后的數(shù)據(jù)，才能給出結(jié)論說它到底經(jīng)營得如何。Costco在開業(yè)期內(nèi)進(jìn)行了大量促銷，比如茅臺1499元的價格。開業(yè)促銷周期的表現(xiàn)不等于長期周期表現(xiàn)。

新零售商業(yè)評論：Costco在中國本土的優(yōu)勢和挑戰(zhàn)是什么？

洪鍇：我認(rèn)為Costco的優(yōu)勢是在中國臺灣經(jīng)營了很久，并取得一定程度成功的經(jīng)驗。由于中國臺灣與大陸文化特征比較接近，所以我相信他們會把相關(guān)的經(jīng)驗搬到中國大陸。

不過，Costco的挑戰(zhàn)也非常明顯。在現(xiàn)在這樣的時點進(jìn)入中國，會面臨三個挑戰(zhàn)。

第一，Costco沒能把自己所有業(yè)務(wù)帶到中國。比如加油站/汽配后服務(wù)，醫(yī)療/藥品這些增值業(yè)務(wù)在中國更沒有牌照去做，目前只能在中國純粹做消費品和生鮮零售業(yè)務(wù)。

如果你看Costco的財報會發(fā)現(xiàn)，消費品和生鮮業(yè)務(wù)占整個收入貢獻(xiàn)大概只有一半左右，而利潤更不如增值業(yè)務(wù)。在砍掉了這么多利潤業(yè)務(wù)的情況下，能不能跑出一個中國版本的盈利模型是很大的挑戰(zhàn)。

第二，與30年前相比，中國現(xiàn)在的整個零售物業(yè)成本已經(jīng)高企，當(dāng)年家樂福、麥德龍和沃爾瑪進(jìn)中國時，商業(yè)物業(yè)成本非常低廉，如果用長租協(xié)議鎖定物業(yè)的話，可以有效攤薄成本，甚至像麥德龍的物業(yè)都是直接購買自持。

但現(xiàn)在的上海，一個上萬平方米的商業(yè)物業(yè)成本已經(jīng)非常高，與Costco在美國郊區(qū)的物業(yè)成本不能相提并論，這將限制Costco的開店速度，也會改變其成本結(jié)構(gòu)。 

第三， Costco在美國有大量的門店，可以占據(jù)有利的談判地位通過批量采購形成成本優(yōu)勢，甚至可以自建上游供應(yīng)鏈來維持成本優(yōu)勢。但在國內(nèi)，參考第二點，如果僅小規(guī)模開店，就無法形成商品的采購成本優(yōu)勢來支撐會員制下的低價。

錯過的機會 

新零售商業(yè)評論：從數(shù)據(jù)角度觀察，您認(rèn)為麥德龍什么時候動了賣中國業(yè)務(wù)的念頭？

洪鍇：從市場傳言看，應(yīng)該有兩年時間左右。

新零售商業(yè)評論：2017年前后，外資零售企業(yè)在中國發(fā)生了什么事？

洪鍇：這個時間點，主要是中國互聯(lián)網(wǎng)電商已經(jīng)逐漸建立起競爭優(yōu)勢，特別是規(guī)模化競爭優(yōu)勢。

在更早時候，電商平臺出售的品類集中在3C家電、數(shù)碼、書籍、服裝等領(lǐng)域，而不像現(xiàn)在所有電商都往日常快消品類及生鮮品類大力加碼，而這正是線下超市、賣場最集中的品類。

從那時候起，各大電商開始意識到必須把高頻產(chǎn)品做起來，這樣一來，傳統(tǒng)快消產(chǎn)品為主的線下零售渠道壓力非常大。

所以，你可以看到，不光是麥德龍，家樂福也是今年被蘇寧收購的，大潤發(fā)把35%股份賣給阿里巴巴，都是這兩年發(fā)生的事情。

新零售商業(yè)評論：所以2017年前后是一個重要轉(zhuǎn)折點？

洪鍇：我認(rèn)為2015年開始就是轉(zhuǎn)折點了，到2017年，大家已經(jīng)覺得壓力很大，普遍出現(xiàn)業(yè)績下滑了。但是，我們也說了外資企業(yè)大腦在海外，集團總部不可能馬上做決策，他們會觀察1到2年。

新零售商業(yè)評論：物美收購麥德龍中國后，會對麥德龍的to B和to C業(yè)務(wù)比重進(jìn)行調(diào)整嗎？

洪鍇：目前還沒有消息或數(shù)據(jù)證明，物美在并購麥德龍之后到底要做什么事情。但考慮到物美旗下多點Dmall的運營特征，C的比例會提升，特別是線上數(shù)字化部分。

因為，麥德龍門店布局對物美而言是很好的補充，收購麥德龍后，物美相當(dāng)于一下子進(jìn)入了很多新省份和城市。

把多點Dmall在別的零售商驗證過的模式引入并應(yīng)用，物美就可以用“門店+倉+O2O”的模式覆蓋更多人群。這是有可能發(fā)生的情況。

從另一個角度看，麥德龍的To B業(yè)務(wù)和自有品牌產(chǎn)品對物美也有不小價值。

新零售商業(yè)評論：我們看到，麥德龍被傳出計劃出售中國業(yè)務(wù)，競購名單有騰訊、阿里、永輝、復(fù)星等企業(yè)。麥德龍中國是否錯過了一些更好的收購機會？

洪鍇：我對收購內(nèi)幕并不了解，只能簡單討論。

騰訊入股永輝和步步高后，起碼從公開消息看實際上進(jìn)入了大型連鎖超市并購的靜默期，加上控股收購并非騰訊的習(xí)慣做法，所以不太可能滿足麥德龍整體出售的要求。

阿里在2017 ~ 2018年并購了多家零售商股份，既有參股也有控股，后來整個并購步伐都放緩了。

我相信，自有的盒馬鮮生以及這些并購企業(yè)的新零售模式都在探索和嘗試的過程中，會發(fā)現(xiàn)大量的實際業(yè)務(wù)問題，所以阿里巴巴也不會特別急于并購大型連鎖零售商，特別是以80%的比例去控股一個大型零售商。

蘇寧才剛買家樂福，本身需要一個消化過程。家樂福近300家門店和數(shù)萬員工，整合起來并不是容易的事情。

新零售商業(yè)評論：為什么麥德龍最終選擇物美？

洪鍇：我個人覺得，可能有三點需要考慮。

1. 物美系多點Dmall的嘗試是相對成功的，因為他們的確成功改造了很多傳統(tǒng)零售商，較好地協(xié)助傳統(tǒng)線下零售商實施O2O業(yè)務(wù)和數(shù)字化轉(zhuǎn)型。

2. 從門店布局看，麥德龍和物美有一定互補性，而物美門店布局更偏在北方。麥德龍可以很好地幫助物美平衡門店布局，變成一家相對全國性的零售商。

比如之前在湖南、江西物美都沒有門店，而在上海、廣東這樣的南方經(jīng)濟發(fā)達(dá)區(qū)域，物美的門店數(shù)量也相對較少，在這些區(qū)域麥德龍可以提供一個門店數(shù)量的補充。

3. 與傳說中的競爭對手相比，阿里/騰訊很難以這么高的股權(quán)比例進(jìn)行收購，而蘇寧仍在消化剛剛收入囊中的家樂福，相對而言，物美后期可以投入的資源以及能夠收購的股權(quán)比例更為理想。

外資零售敗退中國 

新零售商業(yè)評論：您在朋友圈曾經(jīng)發(fā)評論說，“外企零售商們，如果真有什么不適應(yīng)的事情，就是沒理解在一個制造供應(yīng)鏈強國的生意模式，無法堅定Copy已經(jīng)去低端制造業(yè)的歐美市場模式”。為什么這么說？

洪鍇：這段話，其實是我在考慮傳統(tǒng)大型零售EDLP模式困境的偶感而發(fā)，像麥德龍和家樂福這種大型賣場、倉儲賣場的邏輯都是EDLP（Everyday Low Price，每日低價或天天平價）。賣場必須保證價格在門店地理半徑范圍是相對便宜的，這樣才能吸引消費者前來購買。

而建立這種能力的核心，就是供應(yīng)鏈議價和控制能力。零售商必須在供應(yīng)鏈有很大議價能力，把供應(yīng)鏈價格壓下來。這樣，供應(yīng)商才愿意用低價供貨，零售商才可以用低價賣給消費者。

歐美為什么比較容易做到這點？以沃爾瑪為例，它大量的SKU都是中國進(jìn)口的拖鞋、T恤衫、襯衫、日用品全是中國運進(jìn)去的。對這種供應(yīng)鏈在海外的玩家來說，供應(yīng)鏈源頭很難直接接觸到消費者，也不了解當(dāng)?shù)厥袌銮狼闆r。

所以，作為零售商，沃爾瑪跟中國供應(yīng)商談價格，只要貨量足夠大，它對供貨商就是很強勢的，可以自由挑選供貨商，供貨商一定會給沃爾瑪一個最低的價格。

而且在西方市場，消費品領(lǐng)域的品牌集中度也高，也有利于零售商與品牌商達(dá)成一致來合作推進(jìn)EDLP合作。

這種情況在中國就很難成立。在中國，除頭部品牌商的商品之外，每一款同類同質(zhì)商品可能都有數(shù)十家甚至數(shù)百家供應(yīng)商。

如果你跟一家供應(yīng)商簽低價采購協(xié)議的話，供應(yīng)商的競爭對手可以把同樣的價格賣給你的競爭對手。未入選的供應(yīng)商也可能在天貓、拼多多開店，你攔不住他。他跟消費者的距離非常短，而中國的零售渠道又足夠的多和雜。

這是一個很大的問題，所以線下大型零售在今天的中國很難做到真正的低價。

新零售商業(yè)評論：中國本土零售企業(yè)也面臨這類困境嗎？

洪鍇：其實可以看到永輝已經(jīng)在做門店小型化，盒馬現(xiàn)在也開始開小型業(yè)態(tài)。大家都意識到大型化零售門店的經(jīng)營壓力在目前這個時間點看是比較大的。

既然大型化零售門店低價不一定打得過電商，打得過阿里拼多多，那通過更貼近消費者來開小型門店，提供良好的便利性和滿足即時需求就是一個變通的方法。

當(dāng)然外資企業(yè)比本土企業(yè)還多一個問題：他們的真正意義的“大腦”在國外，決策鏈太長而且授權(quán)不充分。當(dāng)面臨挑戰(zhàn)的時候，他們轉(zhuǎn)身時間會比本土零售商更長。

新零售商業(yè)評論：為什么外資企業(yè)一邊被中國公司收購，一邊又不斷進(jìn)來開店。比如近期的Costco和ALDI？

洪鍇：我認(rèn)為，這個有點類似于“圍城”，外面的想進(jìn)來，進(jìn)來的又覺得生意挑戰(zhàn)很大。

從市場規(guī)模的角度看，中國零售市場本身已經(jīng)是全球第二大的市場，而且考慮人均因素仍然有巨大的增長空間，這些對于外資零售商而言，特別是未進(jìn)入中國的企業(yè)而言仍有想象空間和一定的吸引力。

對比Costco核心業(yè)務(wù)所在的美國以及ALDI所在的德國及歐洲市場，中國市場的增長潛力仍然是相對較高的，美國零售市場同比增速僅有1-2個點，德國估計也差不多。Costco和ALDI都需要新的市場來支撐自身業(yè)務(wù)的增長。