除了拋去之前幾年做IT和第三方物流，最近自己開公司做一些落地的項目以外，差不多有十多年的時間在甲方、在快消領域，管過工程、做過項目、推過整合、管過全國物流的大盤。

在管理和經營的變革方面，有自己的一些想法，不是教科書，只是我這么多年的一些“多么痛的領悟”。今天的分享用做拋磚引玉，結合更多專家的分享，從三個方面：管理、經營和變革，探討一下快消領域的甲方物流。

快消甲方之管理

快消領域目標管理應用得非常成熟了，我們設定目標層次層層下達，把計劃落實到人，然后最終考核。

接下來有目標了，會跟現在有一些差距，這些差距識別出來制定行動，然后落實到人去跟蹤，具體就是這些事情。

最后就是考核，肯定要去統計，數據目標和實際有沒有達到，月度獎金，年終獎，升職加薪都有關系。

銷量壓力越來越大，經銷商串貨的風險也提升了，為了實現產品的可視化，包括現在食品安全，法律法規的健全，也是要求說產品要做到全程可追溯，信息領域追加對物流來說是有信息量的。我們發現隨著目標和實際的差距越來越大，為了能夠達成目標，一連串的檢查清單，一堆的會議回顧，各種報表。但最后結果不一定好，花了大量時間在目標上，大家非常疲勞。

怎么樣破解這個困難呢？從表面上去看，為了這個目標，怎么用管理的工具去操控整個過程，操控這個人，讓工作的人最終達成目標，但是結果往往是碩人。經常跳槽的人，除了更高的收入和個人發展，更多的是找一個人性化的環境，我們管理不能把這個企業管死了，或者把團隊管死了。

德魯克說的“管理的本質”，挺符合我們現代人的管理理念，激發和釋放人本身固有的潛能創造價值，創造價值不光是企業或者個人的價值，更多是員工的工作的意義，給客戶創造的價值，以及給社會的承諾，回顧到物流來講，其實物流是什么？“三流合一”，你要管理不能管死，更多的要讓物的流動，三流更加順暢，所以管理的目標應該是打造具有活力和靈活性的物流體系。供應鏈的甲方企業可能不一樣，有一些偏生產型的，有一些偏銷售型的。這些流程最終不外乎兩種，一個是人在做的，一些機器在做的，這個機器是一個統稱，物流設施、設備，信息系統，我們都叫機器了。

我們要打造這樣一種靈活有活力的體系，我們可能從兩個方面，第一個就要去梳理這些流程，識別哪些工作，哪些流程是重復性的、枯燥的、沒人性的，盡量包給機器去做。人就集中在有創造性的工作上，激發和保持人的活力。第二就是外包給機器，我們接下來控制他的可靠性和效率，這一塊是把機器和人結合起來，這是統稱了。這一方面要做流程訓練。

從上到下，從數據層這一塊開始的，我們物流很多數據，從生產下線到出庫，我們企業的ERP、物流管理系統、倉儲管理系統，基本上很多數據都有的，從這些數據里面可以分析，貨物、產品的屬性，入庫生產下線的特性，決定我們這種操作模式或者這種流程是不是最佳的，儲位劃分是不是合理的，設備選型是不是正確的？從客戶信息，訂單的情況，產品品類、品相、大小、組距情況再去分析，看我們這種背后的方式，我們分解模式和出庫流程是不是恰當的，從里面再分析，這種是從上到下的流程訓練方法。

這種方式需要大量的數據進行模擬建模然后分析，確定一些具體的設備選型和方法，最終降低整個系統對人的依賴，提高機器跟設備的應用程度，讓這個系統可靠性提升，把人的靈活性給提升起來，這種就是我們從上到下的流程訓練。這種訓練更多的是集中在一開始我們要建立一套新的流程，我們有一些模擬或者是測算的一些數據需要去做，已經運行來一段時間了，發現模型很亂，我們要重建，讓流程更順，做完以后一段時間不需要了，我們在工作環境，或者工作流程發生再一次大的時候，再重新啟用。更多流程從布局層再到流程。 

如果需要把時間更多的用于去改善的話，可能我們真正的需要把現有的員工，有些東西真正外包給機器。比如說叉車管理，現在物聯網技術，已經能實現我自動化監控這些事情，自動化的去管理，人就能解放出來。這種無限的數字傳感器能實時的記錄，上傳叉車運行的速度，方向，輪子的轉速，精確的計算叉車行進的里程，所有不安全行為可以記錄在案，記錄開車的時間，現場保存數據，所有這些不需要人去做的話，叉車司機的排班考勤，叉車的調配和利用，這一塊就已經有數據作為科學的依據了。

數據從系統自動生成的，低效，無效的事情外包給機器做，讓我們真正的優化我們流程訓練，讓流程更順暢。

小結一下，甲方物流管理，目標管理大方向沒有錯，但是我們要訓練我們流程，需要做梳理，梳理在什么時候去做？我們發現流程運轉不是很順暢，用人很多的時候，發現異常很多的時候，老是反復出現，說人的可控性很低了，這個時候用流程訓練。怎么做？肯定不是管理人員坐在辦公室里拍腦袋，頭腦風暴一下出來了，一定要跟運作人員，現場觀察整個運作實物的流程，結合背后的數據流，分析、計算、模擬，最終出來。

快消甲方之經營

第二塊就是經營，這里提到的經營，其實更多的基于我們現有企業的實體，怎么樣考慮用經營的理念去管理，這一塊我要經營要考慮什么，我要發展壯大我要做大，第二個我要有利潤，做大沒利潤，不是經營的好思路。第三個我所有子彈要發揮最大的價值，打死所有的敵人。經營杠桿，用別人的雞生自己的蛋，這也是經營的思路。

一個個來看，發展廣大這一塊，快消領域這些年，這個是凱度消費者指數是我們經常拿來參考的數據，2018年數據還沒有出來，但是基本上延續2017年的趨勢，6年來我們整個快消領域增長不是很大，年復合增長4個點，在座每個人體驗不一樣，可能有的公司下滑比較快，波動比較大的，我們這一塊拿總體零售，我們剛剛說的目標管理，有可能甲方企業為了實現自己的目標，會把貨壓給渠道，你看銷量上來了，貨在渠道沒有賣出去的，以零售的數看更準一點。

以前可能基于銷虛的銷售預測，6個月，12個月滾動的預測。現在基于流量的預測，以前大批量貨壓給經銷商，現在定單一下來馬上要到，發貨頻率非常高，訂單數量非常少。以前甲方整個鏈主，從成本、生產效率考慮，標準化。我現在流量為王，定制化，定制化要求比較多，不光生產，物流都要快速反應。對現有的甲方物流管理人員都是很大的挑戰。

要做到新的渠道增長，我們要滿足的是要適合他，大的電商，現在他的這種地位，在整個行業的地位來講，比傳統的大賣場還要強勢，按照以前甲方的套路來可能不接受，中小型的電商，像便利店或者新的渠道，他們比你新開的一個經銷商體量更大，訂單非常小，相對于大的電商巨頭來講，沒有倉網優勢，甲方要讓他銷量快速增長，怎么利用現有的工廠倉庫，你現有的布局做到快速的接單，快速的分解，快速的發貨，這是新形勢下的甲方物流的挑戰。

衡量式貨架，因為要快速分解的項目，所以把衡量式貨架下面兩層改造了，通過這種流利架和分解系統，實現快速分解，叉車從架子的兩邊備貨，人員在中間分解，可以做2C和2B，2C加無動力軌道。成本很低，速度很快，可以快速支撐新渠道增長。如果新的渠道增長非常猛，我們可以每兩排，兩排的改造貨架，速度更快，支撐快速的增長模式，就是我們甲方物流企業具備未來持續支撐業務增長的能力。謀求壯大方面怎么經營？我們要具備快速變化的能力。

第二個追求利潤，說到利潤，我們都知道，把物流的成本壓榨下去。

但比如說這個供應商，成本壓榨是不可持續的，我們對于現有的業務可能要有一種什么樣經營的理念呢，我們要建立成本的標桿，現有業務我們要去細化這些成本。

對于新的業務，如果是要支撐新的渠道任務，銷量增長，要具備這種能力，要投資，這種投資對于甲方物流來講，讓老板知道說，這個是值得投的，能帶來利潤的，給財務的時候，讓他把關注的重點從這個項目怎么省成本，只有把利潤做大，把業務做大了才有利潤，你把關注在成本壓榨上，只會把利潤空間越壓縮越小，這是利潤方面我們怎么經營。

第三個資源，我們要找到合適的資源匹配，首先我們要先把我們資源精細化，然后找到具體每個品類里面最合適的資源最談合作。這是盤活資源。

最后撬動杠桿，投資回報你覺得這個投資回報率很好的項目，但是甲方有時也很難實施，因為現金流，我們找市面上合適的金融機構跟我們一起合作，比如說固定資產，比如說物流設施設備安裝實施這種項目的話，很多硬件的，這有很多金融機構愿意投這種錢的，這一塊貸款給甲方的利率也不會高，因為風險可控的。目前可以用一些財務上的杠桿，實現我們甲方物流的快速發展。

快消甲方之變革

變革從本質上來講，其實就是找到合適的人，做合適的事情，所以我們從發起一個點子，找到合適變革機會，到具備這些方面維度的團隊，實施、模糊，把簡單的想法變成清晰的做法，一步步達成最終的效果。這個過程當中最重要的還是人，能不能成事其實就在于人，人的話一個變革項目不可能讓所有人都滿意，也沒有必要。

我們在做變革項目的過程當中，最重要的事情是什么？把這個項目會影響到的所有變革相關的人員劃分不同的維度，以及他會反過來影響你變革成功與否的因素識別出來，針對性的采取不同的策略各個擊破，只要這些人不反對，支持的人更支持，人心向背，最終這個項目就不會失敗，只要不失敗通過管理運營，項目管理的手段，我們就能達到變革成功的手段。

變革不容易但是可以讓你出成效，降低成本，提升效率。

最后，我這邊把甲方物流管理的人員分成三個層級：基層、中層、高層，看管理、經營、變革這些工作，應該占他們整體工作量的多少？基層管理人員不能只是關注在行為的管理上，對中層來講，管理就是要考慮不能事無巨細了。變革還要更大的承擔起變革的重擔，上承下達，中間更能看到變革的機會。

對高層管理人員來講，這個管理就是為了兩個目標，一個人要越來越有活力，機器這一塊要更穩定，更有效率。經營這一塊目標要符合公司財務指標，應該花最大的精力在變革上。

除了定到具體的項目怎么支持，怎么推進。這個支持對變革至關重要的，除了這個以外在變革的推動當中做什么？讓整個變革的流程更順暢，變革的土壤更加具備，讓變革的人才留下來，而不是做幾個項目都不成功留產了，最終什么都做不下去了，這一點我變革要從高層重視起來，而且要實際的去推，最終讓變革落地生根，讓企業儲備足夠多的變革人才，企業的勢能才能不斷的發展。