9月19日，由羅戈網主辦的以“數字升維，聚鏈成網”為主題的2019第三屆合同物流創新發展高峰論壇在廣州舉行。以下為世界500強企業電氣專家以“打造網絡型廠倉端到端物流”為主題的演講實錄：

我看到今天大部分都是非常大的企業，但實際上對于我們甲方來講，對于我來講的話，并不是小的物流公司就沒有機會。我一直跟我們的物流公司在講，你要么做小而美，專注于一個領域，任何大的公司都沒有辦法比你專業，那你一定有價值，因為你沒有辦法被取代。你要么就往大而全，但是大而全并不是每一家都能夠做到的。所以在講真正的物流之前我要介紹一下施耐德。這三個問題我經常會被問到：

    第一，之前有很多人問我說施耐德是不是一個德國的企業？從名稱來講非常像，但實際上它不是。它是一個法國的企業，它的名字非常像德國的一個名稱，第二，施耐德是不是做電梯的？因為有一家公司叫辛德勒，因為它的顏色和名稱都很像，實際上并不是，施耐德是不是做鋼筆的？沒有任何的關系，我們專注于電氣行業，不做其他的。最后我們還有一家物流公司，跟施耐德的英文名稱是一模一樣，它是一個美國的企業，但是其實跟我們也沒有任何關系，我們更多擅長的是精益生產。

大家會看到，施耐德是一個非常重型的生產型企業，在整個中國區域遍布在全國大概有20多家的工廠和8個DC，在整個中國區有17000名員工，全球有13萬多人，總部在北京，全國大概有1000家的分銷公司。我們更注重是工業領域的一些產品,還有三個研發中心，而且在今年從去年下半年開始，我們所謂的一個C2C，我們的研發在中國區的人數會在三年之內增加1倍,會為中國研發更多的產品。

    接下來講一下今天的主題，就是說整個施耐德物流的情況.我不知道大家有沒有看過一個排名，《Gartner  2019年度全球供應鏈TOP25強榜單》，施耐德在2019年的時候從去年的2018年的全球12位上升了一位，排到了第11位。大家會看到在以上排在前10位的基本上除了第一位，都不是一個自己去管理生產，自己去工廠管理生產的企業。如果你做外包的一個公司的話，你的供應商在幫你管理你的庫存和供應鏈，其實是完全不一樣的概念，這是一個供應鏈，如果有機會去參觀施耐德工廠的時候，你會看到我們所有剛剛講的這些理念，我們在全球做很多自動化的工廠，包括一些數字工廠，但是我們回到物流的話，我們更多的精力是放在生產上，所以當我在管施耐德物流的時候，我們當時對物流這部分的壓力是非常大的，包括整個集團對滿意度是非常低的。

當時我們看到的問題：第一，大家會看到我們的量是平均分散在整個全國二十幾個工場和8個DC。

    第二，我們所有的訂單，剛剛陳總提到過訂單的碎片化越來越多。原來我們上了一個系統，這個系統名稱我就不說了，我們這個系統目的就是為了整合小訂單，結果我們發現這個系統我們花了錢，結果這個訂單沒有整合，什么原因？因為這是市場的需求，這是市場的方向，因為客戶越來越希望靈活度，他不希望自己占庫存。

第三，我們整個全國物流的供應商，如果加上報關，加上倉儲公司的話大概有100多家。很多的供應鏈很標準化，但是在物流里面我們沒有標準化，因為我們是一個以各個工廠的生產為主的，大家的需求非常分散，就是標準化還是非常不夠強的，所有的管理都是以每個工場自己的一個需求為主。

第四，面臨的一個問題，我去的時候我的前任已經離開半年了，我去之后說，咱們施耐德一年要花多少錢在運費上？用了哪些公司？哪些公司是我的核心供應商？整個集團沒有一個人可以告訴的。那么這個就是說我們當時的一個物流公司的文件還是有很大的問題。

    還有就是透明化，這個我相信現在今天講的很多數據化的東西我就不多講了，其實內部施耐德也會碰到這個問題，因為當我要看這個供應商他每個月走了多少訂單，他每個月的費用是怎么樣的，其實這些都是缺失的。

    第五，就是復雜度，因為我們整個供應鏈在整個全國工廠生產的產品差異化太大了。我們很小，但是我們又很大，大到一個集裝箱的，很重，所以在這么分散的一個體系里面產品又是那么復雜。我們又分布到華東、華北、華南都要面臨著整合，最后面臨著說物流企業物流行業都是一個通病，如果你還是依賴于人工去做的話，其實人員的成本一直在漲，我們要做這些整合的時候都面臨這些挑戰。

    那么我們是怎么定位我們整個物流團隊？

    首先第一，我們跟整個施耐德的管理是高度一致的，首先我們作為物流供應商管理的團隊，首先清楚是說我們是為什么服務的，最終我們是要為我們的客戶服務的，所以我們是把施耐德的戰略做一個轉移，轉移到物流需求上，如果在這個行業的話，施耐德在整個分銷物流服務的滿意度是非常高的，主要的一個工作其實就是像在座所有物流公司一樣，增加我們跟客戶的黏性，我們通過產品、服務、價格去增加黏性，其實物流企業對于施耐德也是同樣的。

    第二，我們要去找到市場上恰當合適的供應商，并不是大就是好，很大的企業最后失敗了，在我手里引進來了，最后在我手里面拿出去了，很多，不止一個案子。因為大的企業他也有自己很大的風險。

    第三，我們要為集團找到一個非常靈活度的，隨時可以可復制的這樣一個供應鏈體系，當一個供應商出現問題的時候我們隨時可以有另外一個供應商去替補。我們從哪幾個維度去管理呢？

    第一，我們是跟我們的供應商做一個更多的優化，我們做了一個分析，一個定位，這樣的供應商到底他屬于全國性的供應商，還是屬于區域性的供應商？

    第二，我們在當時去做一個決定的時候我們要看，到底什么樣的一個數量跟施耐德是適合的。因為我們整個工廠供應鏈是分布全國的，它的生產只專注在三個城市，我在全國就用了5家，在施耐德這邊合適嗎？不合適，因為區域性優勢在整個物流行業里面是非常明顯的。這一點跟劉總有點不一樣的見解，到目前為止我能看到說即使你告訴我規模再大，每個城市能力都很強，其實不可以，最終我們認為這樣一個方式來講的話，他可能需要經過一段時間的整合，會有一家公司什么地方都好，但是目前還沒有看到。第二，我們每一年都在去驅動成本的節約和生產率，什么叫生產率？不是說就讓你降成本，我們每年都通過你要做什么樣的方式去把你的生產用更少的人可以做到更大的產出。

    第三，我們對于質量的管控，對于市場的增長，因為在過去幾年在中國的市場增長是非常不錯的，所以我們怎么樣符合有這樣一個公司有這樣一個潛力，隨著施耐德的增長而增長，而并不是說今天我有一個很大的運量，遠遠高于平日的平均運量，這樣一個靈活度、規模度就不夠了。

    第四，我們做了很多的標準化和簡單化，我非常認同剛剛劉總講的，我們在做的事情也是說不斷的要減負，為我們的供應商減負。

    第五，就是數據化，數據化其實在任何一個地方都有，包括生產的工廠都在講數據化，所以對我們自身，對我們物流的企業都是有這樣的一個要求。

    最后是一個創新，創新這個東西很難講，什么才是創新？有的時候它并不是一定要顛覆，有的時候在一個原有的基礎上做一個很小的創新，它可能就會得到一個非常好的效果，有的時候我們看這個事情會不會很快就能夠達到效果，還是說我們要花時間，那個時候你就要做決定，哪種方式是我們最快能夠達到目標的。就像我們每年都有很高的指標，說明年你們的目標是降成本要降多少，但是有的時候你就要做選擇，你知道這件事情是對的，但是它可能要花兩年的時間，但是這件事情明年可能就產生效果，你短期之內就要做一個很快速的創新。

    那么我們在過去幾年取得了什么樣的一些成績，然后我們怎么樣管理我們的供應商呢？第一，我們把差不多100家的運輸公司去減少到了15家，我們把60家的報關公司減到了5家，我們把倉儲的公司差不多8家減到了5家，這個中間我們為什么沒有一下子減到2到3家，其實未來我們的藍圖是什么樣的？就是我們并不會把整個一個雞蛋放在一個籃子里面。我們會把它分為片區，四大片區，華中、華南、華東、華北，昨天我晚上開會開到九點多，跟整個全球我們的負責人也講，因為按片區這個可能是在當下最現實的意義，而且一個公司可能你的精力，包括你的優勢最集中的地方。

    那么我們怎么去達到的？這一點在施耐德文化里面有一個非常好的合作精神，因為各個團隊他都會有，比如說采購我們是看準入，我們是看商務條款。那么我們在這個中間怎么樣去影響我們的管理部門，我們的運作部門，怎么樣去標準化，我們做很多的，在施耐德目前我們的管理是變成了一個深度化的管理。就是有些情況我們發現我們的物流供應商他并沒有去做。我們突然之間做一個風險檢查，這個到目前為止我們看到非常普遍的信息。就是說當你業務的服務沒有出現大的投訴的時候，很多的企業他不會再去看，但是實際上你的管理應該是提前的。所以我們的管理是非常深入到你的下級供應商，甚至于你的下下級供應商，因為當你的下級供應商對于施耐德的理解要求是不準確的，說明你的管理是有問題的。我們發現很多的案例，通過這樣一個方式，其實我們也推動了很多物流供應商的管理模式。到最后在內部來講，我們每一年整個服務的質量在整個施耐德的全球中國區是最好的，投訴率是最低的。

    第二，每一年我們平均成本的降幅大概是在5%，今年其實已經到了7%，到8月份為止，可能到今年年底在9%。

    第三，就是我們在過去的三年，大概有拿了整個集團，包括全球，包括中國區十個以上的獎項，有很多的案例是中國先做的，然后再復制到整個全球的訂單，當然這也是施耐德非常好的地方，因為我們中國區是一個獨立匯報給全球的，它也是我們整個集團第二大市場。所以在這點上來講，現在在整個全球也有中國的越來越多的人輸出到全球。

    那么問題來了，一般狀態來講我們已經做得很好了，那么接下來怎么樣繼續我們的提升呢？我們講你轉型也好，還是敢于挑戰也好，接下來跟大家分享一下我們最近在做的一些案例。

    第一個案例是說我們把它作為一個Re—engineering，我們對于整個一個物流的流程，物流的一個體系，我們在整個內部不單單是施耐德的產品工廠，還有施耐德的上游的物料供應商，我們都做了一個分析，我們看看可以到底影響和覆蓋多少施耐德的產品，這是我們第一步去看的。第一張圖是當我們做這個項目之前，大家會看到這個里面的一個重復的線路和分散度，其實在這個中間同一輛車我們花了更多的錢，之后我們把這個做了一個整合，當然這是我們第一個試點。這個試點是在華東區，右上角是說整個時間節點，我們把時間節點都定下來了，因為當我們說要把這條鏈，我們非常明白，就是說物流你的車子一定要流動起來，當你的車子停在某一個地方時間過長的時候就會造成浪費。所以我們怎么樣把這個操作更簡單化，讓我們的流動更有效化，右下角大家會看到非常典型的一個案例，這是很多物流企業，干線物流企業去看的，但是在這里施耐德自己主動去看的，我們發現我們有一些產品是沒有辦法堆疊的，是因為它的一些包裝的問題，它不能堆兩層，其實現在市場上有這樣一家公司，它是有專利的，它做一個內部車輛的改動，其實我們是直接跟這家公司談了之后，我們再到物流公司跟這家公司去談。所以大家會看到，其實我們的管理并不是說甩手掌柜，每一年我告訴你說你有多少的一定要給我降下來，但是要通過兩個方式，一個是你內部的成本的優化，一個是要真正的去看整個鏈條上面怎么樣一個優化的機會。

    所以這個在目前我們這樣一個項目給我們帶來的成本節約大概會30萬到40萬，后來我們把這個模式復制到了另外一個公司，節約了100多萬。這些挑戰有很多是人為的，有很多是因為很多人太專注生產，他不知道物流應該是怎么樣，他可能給的建議和要求是錯誤的。所以在這點上在我們這個體系之內我們是可以站出來跟他講說，你這個方式不對。所以這個在我們明年的計劃之內，可能就是要大力的擴展。因為大家會看到，我們整個中國區大概物料供應商有800家，你可以想象他的這些供應商，物料供應商+施耐德的成品，它的量加在一起的話會產生一個什么樣的效益，我車輛的利用率就會更高。所以這個問題就拋給我們的供應商，我經常講，如果當這些建議你的客戶比你更專業的時候，那你就要捫心自問了，你有沒有真正的想在客戶之前？

    第二個案例，這是一個非常大的突破，因為第一，大家會看到是說我們在做這個項目之前，我們每一個工廠，每一個要求，每一個需求的不同，有一些工廠很簡單，我就是一個純粹的提貨，有些工廠有一些要求，這些要求在我們所謂的招標書里面大部分沒有，這變成了是說當你認為我這個業務具有吸引力的時候，你報價進來的時候，真正做到這個業務的時候會碰到很大的問題，這也是我們之前有幾個供應商進來之后他失敗了，失敗的原因是什么？一部分是他的原因，一部分是施耐德的原因，因為我們作為甲方來講沒有把我們的工作做好。那么我們是怎么做這個的呢？因為當你看到這個問題的時候，其實對于甲方是很大的困惑，我不能隨意的換招標書，第二，我的新的供應商報價的時候沒有考慮到這些問題的時候，你一個月之后就會跟我講，不好意思，我這個業務在虧損了，你能不能讓我退出，五年之前是有這樣情況的。還有管理層問我的時候，你看我在馬路上找到一個司機，他一車只要5000塊，為什么你的供應商需要7000塊？你怎么評估你的成本？所以在這個時候你會面臨很大的內部和外部的一些壓力。

    我們接下來在做的一個大的動作是什么呢？就是我們會把整個要求、需求，包括報價表全部標準化，而且這個標準化的情況是完全基于我們應該做什么樣的基礎服務，我們做的基礎服務就是技術服務，剩下所有的服務都是操作服務，但凡你有一個要求你就列出來。所以大家會看到在所有層次里面，那么多層次的點，其實就是我們現在非標準的運輸服務，所謂的操作服務。這樣做的好處是什么呢？第一，我在所有報價的時候我只專注于運輸服務。第二，在這個中間會讓所有的工廠在招標的時候運輸團隊，客戶把所有的要求要講清楚，我只專注做運輸服務，如果你不跟我講清楚，那么你后面的服務就沒有了。如果當他提出這個要求的時候，大家可以想說我整個全國就會有一個很清晰的工廠，同樣在北京的工廠，為什么工廠A要求那么少，工廠B要求那么多。因為我們是總部，當你怎么去影響你的各個地方工廠的時候，有很多的方式方法，但是你要基于事實，你要基于專業，你不能說物流公司因為這個事情就把這個服務吞下去了，所以我們最終是說沒有關系，你所有的工廠把所有的特殊服務列出來，這就像一個點菜，當你點菜越來越多的時候你的成本就越來越高。當一個工廠把所有的菜都點了，下半年的時候就拿著這個菜單找他的管理層，我說為什么你這個部門的菜點的這么多？是不是太奢侈了？因為你點的菜越多你的成本就會越高。所以在這個管理的時候，其實這樣一個方式更大的作用是因為我們在背后還有一個更大的想法，今天因為時間的關系就不做分享了。

    就是說我們會為了未來更大的一個成長去做一個更大的設想。我認同劉總講的，目前沒有一家公司告訴我控制塔可以在中國做的非常好，這個控制塔的概念可能十年之前就有了，但是到目前為止沒有做得好的。所以我們要把它做完之后變成怎么樣去支持我三年的一個計劃。第一，我的供應商數量不會持續的下降？在目前的基礎上可能會減掉5家，每個區域都有雙方的兩個供應商都會相互的配合。第二，在2019年到2020年的時候會把所謂的標準化，一個東西一個標準全部講清楚。第三，到2021年的時候，我們希望通過這樣一個方式，當你所有的東西都變成透明化的時候，當你所有的東西都看到每一個環節都標準化的時候，在這個產品之下我們可以利用的平臺，包括利用的管理就更多，目前就在跟我們核心的供應商在談，有一些供應商確實做的非常領先，我們現在大部分的供應商都是我們在后面推動他才會去成長。我已經看到有一兩個公司其實做的比我們領先，這些公司我們是可以用的，我們希望在今年開始有一個我們對于我們物流公司的評價體系，我們希望到最后施耐德認可的物流供應商到我們評估的時候，你到這個市場，可以做任何電氣行業的其他企業，就是他是一個真正的專家，就變成這個行業的設計標準。

    最后我講一下未來我們的供應商，什么樣的供應商才會去考慮呢？

    大家會看到說在我們目前的一個調整之下，其實我們的供應商服務質量都非常穩定，我們目前沒有一個說因為服務質量還要被動去調整的，很少，因為在我們這個管理體系之下平時的管理非常的預先。所以我們認為：

第一，對于未來是有非常大的一個潛力，這種潛力在各個方面，人才、管理體系、理念、數據化、創新思維。

第二，當你在執行的時候，你的一個誠信度是非常高的，其實一般的狀態，其實每一年來找我的企業有很多，特別是一些企業他會拿著一個非常漂亮的PPT，其實對于我來講，我需要看到的是PPT以下的東西，你是怎么執行的。這個才是最重要的。因為你所有的東西寫得再好，戰略寫得再好，你的戰略沒有辦法讓你的司機去執行的話，其實這個戰略是空的。

    第三，他要有很強的能力去挑戰我現有的供應商，如果我現有的供應商你沒有去挑戰的話，我沒有必要引入新的供應商，因為我要有額外的價值。

    最后除了這些以外你是不是可以做到更多的，施耐德沒有想到的你比我先想到的，到目前為止沒有看到，十幾家供應商里面將將符合我們的要求，很少有供應上比我們想到更前的。

        這是我今天的分享，好的，謝謝各位！