一、當前專線物流組織管理存在的八種問題

1、粗放式管理：大部分是夫妻店，沒有什么目標、崗位、職責、流程、標準，制度不清晰大幫哄”，管理混亂；信息化程度低，還有一部分專線連物流操作軟件都沒有，還是原始的手工開單。

2、陷入管理誤區：老板和管理人員對組織管理的理解偏差很大，認為管理就是：“定一堆制度”+“把人管好”，而不知道管理是一個科學的系統性活動。

3、薪酬模式落后：沒有什么薪酬管理，就是“死工資”，干多少活都是一樣的工資；用“小恩小惠”來籠絡人心，但經常適得其反；要不就是“談判工資”，掙得面紅耳赤，一拍兩瞪眼，最后是不歡而散。

4、被能人綁架：由于很多公司沒有人才的培養和培訓機制，形成不了人員的替代能力，最后就會被所謂的“能人”綁架，就像“豆腐掉進灰堆里”，吹吹不得，打打不得、只好“忍氣吞聲”賠笑臉。還有就是“全能型的老板”，什么事情都得自己扛，老板成了養活整個公司的扛活者。

5、家族式：很多家族式的組織形態，缺乏有效的管理手段和機制。

6、中層缺乏：缺少“四梁八柱”、沒有培訓學習、人員素質和技能差。

7、領導行為欠佳：領導者的個人素質及行為嚴重影響組織的凝聚力和激情。

8、企業文化缺失：小公司老板的文化就是公司的文化，由于很多專線老板本身的素質不高，再加上沒有企業文化的意識，所以整個公司氛圍很糟，人數不多卻是都在“勾心斗角”、“一盤散沙”、沒有團隊戰斗力。

二、要想改變現狀，專線老板和管理層必須不斷修煉的三項職能

1、經營

（1）經營的職能（在《專線物流競爭致勝的經營之道中》中的和大家詳細分享了職能的內容）。

（2）經營的本質：創新、不斷獲取利潤與永續發展。

（3）經營的主要內容：明確企業的定位、愿景規劃、經營模式、目標、戰略，構建企業必備的資源和能力獲得競爭優勢、獲取最大企業利益。

2、管理=管控+理順

（1）管理的本質：效率，是實現經營的手段和方法

（2）管理的主要內容：對企業現有的資源進行有效的配置和利用，以達到企業的穩定與高效率的運作，來實現企業經營的目標。

3、領導：領導的內涵就是領袖+導師，是帶領和指導、引導，是一種個體引導群體活動達成共同目標的行為。

（1）領導的本質：創建人和向上、促進變革

（2）領導的主要內容：定方向、建團隊、激發積極性和熱情，強化凝聚力，建立良好的企業文化和氛圍。領導是企業凝聚力的核心，就像滾一個雪球，當凝聚力不夠的時候，這個雪球就散了，這個核心就是領導力。

（3）領導的三個不同主體：領導自己--領導他人--領導組織。

一個企業的問題，也許是經營的問題，也許是管理的問題，也許是領導的問題，我們不能把所有問題都歸因于管理問題，更不能期望用一種方式解決所有問題。

一個優秀的專線老板和管理人員，必須要具備這樣的綜合素質：懂經營、會管理、能領導、度量大、眼界高、心態好、手段強。

三、要掌握企業組織管理的基礎規則

1、企業組織是一個正式的組織，是圍繞著組織目標，運用責、權、利的有效分配與平衡，來實現企業目標的組織活動與行為。

2、組織管理是一切管理活動的開始和基礎，組織建設是企業的一種長期的管理行為，經常被專線物流所忽視，這也是造成老板常常充當“救火”隊員和和顧此失彼手忙腳亂的根源。

（1）正式組織里只有工作，沒有親戚、朋友，在組織里人格是平等的。

（2）但是崗位、職權、工資，獎金是不平等的。

（3）組織管理要面對責任、權力和目標，而不是培養感情。

管理無情、制度絕情、領導有情，就是要用領導和企業文化來平衡制度與人的感情問題。

四、中小物流組織管理的幾個要點

大多數人管理者都是只憑經驗、情感和責任來進行管理，而缺乏有效的科學管理知識和管理理念。他們只是關心員工的態度和表現而不是清晰地界定“應該做什么？怎么做？怎樣才能做好？做好、做不好的結果是什么？”，使員工只能憑自己對工作的理解、興趣、心情和感情去做事。其實大部分員工是想好好干的，可是干什么？怎么干？干好干不好的評價標準和得失并沒有明確得知，一頭霧水怎么能干好工作？

長此以往員工就會變成時刻觀察老板，琢磨老板的心理去想方設法迎合老板，而變得投機阿諛逢迎毫無責任感，同時也使管理工作變成了令人頭疼的琢磨人的困難，使企業處于“人治”的狀態，對員工的評價也是模糊不清隨意性很強，對工作的結果也就無法控制。還有很多管理者在沒有明確組織的目標、責權利的情況下，總是從制度建設、激勵體系和人員素質入手，結果也是往往不如人意。

如果你感覺管理工作越來越輕松，越來越快樂表明你的管理方法是正確的；如果你感到越來越累，越來越緊張，就說明你的方法是錯誤的，需要考慮如何進行調整。

五、中小物流不同發展階段的組織管理特點

1、起步階段：這一時期企業的規模較小，由創始人帶領創業，也就是“幾個人來，三兩個車”，組織架構簡單，部門和崗位分工程度低，經常是一個人身兼數職，但特點是決策快、運作快，管理成本低，內部矛盾易解決，主要是面臨“生存競爭的風險”，管理特點是“人治”。

2、成長階段：隨著業務量的擴大，人員的增加，必然要對企業組織進行調整以適應發展需要。此時主要表現為：崗位分工更加明確和細化，內部協調和業務流程的完善與優化越來越重要，企業逐步進入規范化管理程序，這時候企業應該著重全面提升管理能力，從組織管理、戰略規劃、文化建設等方面加強，以重點應對市場的競爭。此階段管理特點是“法治”。

3、成熟階段：企業達到一定規模，業務穩定，這時候企業應該重點打造核心競爭力，也就是前面我們講過的專線物流核心競爭力的五大系統的綜合平衡與優化，逐步打造企業品牌。此階段管理特點是“德治”。

六、必須構建專線物流組織管理的三大核心系統

為什么公司的管理比較混亂像一盤散沙？為什么員工無所事事？

為什么大家都不愿意承擔責任彼此推脫？

為什么員工沒有積極性并且缺乏執行力？破解專線物流管理的困境從哪里入手？

要想解決這些問題，對于專線物流來說，就要構建組織管理的三大系統：

1、建立公司的“規則系統”即建立起規范的組織管理模式：“沒有規矩不成方圓”，而這里的“規矩”不僅僅是指各種管理制度，更是指規范的組織管理模式。

2、建立公司的“動力系統”，即薪酬與分配機制：薪酬激勵：薪酬管理、分配機制制定、績效目標、薪酬福利、考核標準等體系的建立。

3、建立公司的“人心系統”：就是如何來凝聚人心，讓大家感覺跟著你老板干有奔頭、有盼頭、有積極性和工作熱情。建立公司的“人心系統”需要三個層面的：

頂層設計：包括公司的使命、愿景、核心價值觀、發展戰略與目標。

企業文化：包括價值理念、儀式活動、氛圍情感。

領導素質：包括領導者的品德修為、素質能力、知識水平和領導風格。

七、建立專線物流有效管理的“動力系統”—薪酬與分配機制的制定

1、如何看待員工的薪酬？

薪酬：是員工因向所在的組織提供勞務而獲得的各種形式的回報。其中：

薪=物質層面，如工資、實物等。

酬=精神層面，如榮譽、晉升。

我們現在很多物流老板，把給員工發的工資當成“恩賜”，隨意性很大，其實員工的工資是他付出了勞動應該得到的報酬，大家是一種平等的交換關系。老板投入資本獲得利潤，員工投入人力資本獲得利益，都在追求各自價值的最大化，薪酬對于企業和員工是一樣重要的。

2、如何制定一套有效的分配機制？

這是一個非常重要的問題，因為利益是人類思想和行為的最根本驅動力。“天下熙熙皆為利來，天下攘攘皆為利往”，企業需要在不同時期，不同崗位，不同需求的情況下建立合適的激勵機制，才會達到有效吸引、保留和激勵人才的作用。老板不想分享財富，員工也不會與你分享能力和創造性。

對于物流公司來說，基礎崗位的員工基本工資部分應該大一些，這樣可以增加員工心里的安全感和穩定性，在創業期、工作熱情疲勞期和衰退期激勵工資要大一些，有利于調動員工的積極性，公司在成熟穩定期要考慮股份或期權來穩定主要人員激發工作熱情。

3.為什么錢散了，人也散了？

人們常說“錢散人聚，錢聚人散”，但是往往有的時候“錢散了，人也散了”，主要原因是：

（1）分配機制不合理：沒有共同商量取得一致同意，或是單方制定的，不具備有效的激勵動力。

（2）激勵標準不到位：制定的分配比例太低，起不到激勵效果。

（3）薪酬激勵給的不及時：前兩項做的都挺好，但是給的不及時，總是拖欠，逐漸使本應該是正向的激勵，變成了負激勵，變成了員工的不滿和反感的導火索。

（4）給的方式不對：激勵機制是公開的，該給的錢也是要公開的給，才能起到有效激勵和樹立榜樣的作用，然而有的老板卻偷偷摸摸的給，把本應該公開、透明的事情變成了背著人的不透明的東西，而讓人產生懷疑。還有的老板把本應該一次性給的錢，分成多次而且拖得時間很長，這樣造成了員工的不信任和反感。

（5）定好了不兌現：也就是說話不算數，訂好了分配機制，但是到了最后找各種理由不兌現，就是純忽悠和欺騙，這種缺乏契約精神的老板和企業，不但員工對你喪失了信心產生不信任，而且你老板和企業的名聲也不好了。

4、目前專線物流普遍薪酬模式：

薪酬=基本工資+崗位津貼+工齡獎+滿勤獎+績效獎+加班費+年終獎金

福利=五險一金、配車、燃油補貼、帶薪休假、租房補貼、伙食費

必須思考如何從“獎”—“分”，要考慮如何改善員工的待遇，而不是想方設法怎么減少員工的工資。

八、”人心系統“中領導者的德行與修為

我們在平常的工作或生活中都會聽到這樣的話：“就他那德行，還管我！”，“就他那德行，還能當老板？真是笑話”。所以，一個老板或領導者自身的德行和修為無論是對他人的影響還是對自身的發展都是非常重要的。

領導的內涵：是在一定條件下為實現組織目標而對組織內群體或個體實施影響的過程。

領導的德行：人的品格與行為。

領導的修為：就是中國傳統的儒家文化所倡導的：“仁、義、禮、智、信” 、及 “修身、齊家、治國、平天下”這樣的理念和做事風格，這是做人和做事的底邏輯。

九、專線物流必須向“平臺+合伙人”組織與分配模式演進

“平臺+合伙人”模式的本質是化解“心與心”的對抗！是符合時代發展的潮流和人性特點的有效管理方式。

因為傳統的組織管理方式是老板或管理者作為發號施令者，員工是被動的執行者，在心里總是感覺自己是在給老板和企業打工，而“平臺+合伙人”模式，是老板或企業作為資源的支持者和戰略方向與市場機會的發現者，來給員工賦能，讓員工由給別人干，變成給自己干，從而提高工作的熱情和積極性。

實行平臺+合伙人模式必須具備的條件要求是：

必須有清晰獨立的業務單元：即能夠實現業務與核算獨立閉環的經營單元，如專線物流的一條或幾條新路，一個區域的業務等；如果不具備這樣的獨立業務單元，就無法進行核算與考核。

必須具備規范的組織管理模式：組織管理模式的規范是所有分配機制的基礎，不具備這樣的管理基礎而實行的分配機制是混亂的，不具備持續性。

必須建立一套合理的分配機制：合理的分配機制是合伙人的前提條件，不合理的分配機制是不長久的。

財務必須公開、透明、健全：公開、透明的財務是實行合伙人制的基礎，不然就會產生糾紛和不信任，最后一定是分道揚鑣。

平臺方必須具有賦能的資源和能力：如果你沒有做老大或平臺的資源和能力，那就不要去嘗試平臺模式。

作為物流公司的發展歷程，是與它的組織管理與利益分配機制的演變相統一的，從最初的“找一個給你干活的”，這個是“人力”，到“找一個幫你干活的”，這個是“人才”，再到“找一個替你操心的”，這個是“伙伴”，再到最后“找一幫一起干事的”，這個是“合伙人”。

所以，專線物流想要打破組織管理的困境，必須要逐步的建立起組織管理的“規則系統”、“動力系統”和“人心系統”三大系統的綜合平衡能力，使公司向著“平臺+合伙人”模式逐步演進，才能不斷地發展壯大。

此文為試看文本，整理自羅戈知識專欄《專線物流的有效經營與管理》第五期——《如何破除專線物流組織管理的困境 》

分享嘉賓：慧弘物流商學院創始人王洪杰

此文系作者個人觀點，不代表羅戈網立場

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