社區到店自提場景可能已經到了發展爆發的臨界點。

從目前市場的不斷試驗、技術發展，以及主流公司紛紛要進入復制階段看，這個市場在未來可能會迎來一波發展熱潮。

暗流

線上選購下單支付，到店自提，或者到站（前置倉）自提，是在到家業務、社區團購業務持續發展后的演進。

它解決了一些問題，也正是因為它解決了之前模式面臨的一些瓶頸問題，所以，我們才說自提場景有可能會迎來一波發展小熱潮。但是，這種形態未來到底能做到多大市場規模，也還不能完全看清楚。到店自提仍有可能只是一種補充性的業態組成。

目前來看，在社區場景下，從各區域“自提”創業公司的快速崛起，比如呆蘿卜、食益家菜市場等的快速發展，社區生鮮企業如誼品生鮮、生鮮傳奇等也在規模業務推進，或試驗。乃至更大塊頭蘇寧小店到店的自提進入復制階段，美團買菜也在武漢試驗前置倉自提模型來看。這個市場，正在快速培育形成。

《商業觀察家》則相信未來會有更多巨頭型企業進入，他們或許已經做了，只是當下還沒披露。

從一些個案來看，蘇寧小店在6月中旬就已經開始悄悄復制，早前，他們在南京做了一些試驗，測試了12家店，據說數據相比過去很好，無論是生鮮商品品質，還是損耗都明顯優化。目前，在南京，蘇寧小店已經有61家店在做自提場景。

呆蘿卜則在最近有一些負面新聞，然而從《商業觀察家》的了解來看，這些“負面黑料”大概率是競爭對手“作為”。說實話，《商業觀察家》可能都知道“信源”來自那家企業。呆蘿卜現在拓展很快，有很多問題，但爆出的一些“負面”數據卻也不是完全準確的。

這其實也恰恰反應了這個市場當下所處在的微妙階段。先跑出來的，門檻可能就建立了，資源也會向其傾斜。因此，如果不去仔細研究，很容易就會錯判市場。

自提

相比到家、社區團購業務，到店自提到底解決了什么問題?有哪些突破？

《商業觀察家》認為，體現在九個層面。

一，配送成本的優化。

這是相對于到家業務而言的。

到店自提沒有最后一公里配送成本，是消費者前來自提，消費者承擔最后一公里成本。

而到家業務的最大難點則在于配送成本，每單配送成本太高，導致難以盈利，難以更好鋪開業務。

一線城市的每單配送傭金當下在5-10元區間，二線城市每單配送傭金在3-8元區間。由于社區場景下，配送的都是低毛利、剛需高頻的日常生活用品、民生用品，比如生鮮等。因此，如果太高的配送成本是很難做到全客群覆蓋的。切的更多是對時間有更大需求，愿意為此支付成本的用戶。

但目前在社區面臨的問題則在于，買菜、買日常生活用品的用戶主力還是大爺大媽，以及家庭主婦，他們對價格敏感度非常高，如果讓他們支付配送費用，相對比較難。

二，人力成本優化。

到家業務的門店購買客流高峰與線上下單高峰，在時段上的重合度很高，所以，在這個高峰時段如果既要忙店內，又要忙線上訂單，人力成本會更高。做到店自提的話，人力是可以相對更好節省的。

因為可以通過將支付、選購等環節遷移到線上做，門店只是履約服務功能。所以，在清潔、收銀、訂單履約時段調節、履約效率等方面，都可以找出人力節省空間。

人力成本目前是零售業運營的第一大成本。從中長期來講，則是會上升的。因此，未來的生意，一定也是要從減少勞動密集型特征的方向思考。要打造及增加自動化，及技術替代人力的作為與空間。

到店自提，尤其是到站（前置倉）自提，在店（倉）內的自動化技術應用空間也相對很大，像“無人前置倉”通過機器揀貨等，已經相對成熟，馬上就會有應用“成果”出來。而配送到消費者家，目前看，通過技術、自動化技術來履約最后一公里，可能還有比較長的路要走。

三、面積成本節省。

零售業運營的第二大成本是物業租金成本。

做社區生意就要做生鮮，而生鮮對面積要求很高，《商業觀察家》的讀者就有留言表示，面積是生鮮店經營的剛性成本。生鮮店如果經營500個生鮮品項，至少需要300平米左右面積。因為要保持顧客體驗，生鮮商品陳列往往都是一層貨架方式陳列，不能讓顧客彎腰，或抬頭伸手選購，所以占用面積很大。生鮮又是引流品類，購買有高峰時段，貨架之間的間距要求更大，否則會出問題，所以，生鮮相比其他品類商品占用的面積也更大。

這些都是非常消耗面積的。而面積就是租金。生鮮的租金成本很高。

到店自提是線上下單，預約時段自提，比如次日自提。不需要太多固定面積來進行“寬松”陳列。所以，面積成本是節省的。看當下很多到店自提業態，都是幾十平米、一百平米左右的店。既不需要支付更多租金來開很大的店，同時，相比社區團購等，又能帶來更豐富的商品選擇。

四、物流成本也能節省。

到店自提是消費者線上下單，履約為集采集配，一次性配送到門店。所以，物流是能集約化的。門店如果也想現場售賣一些商品，那線上訂單跟門店商品也是一趟物流過來，不用增加什么成本。

五、拉升客單價。

只要是線上預約自提，即時性消費就會減少，會表現出更多的計劃性購買特征。因為對消費者來講，如果都在線上選購，還要專門去門店自提，那肯定就不會只為買一瓶水來下單了。

自提履約場景會對消費者購買行為進行“約束”。它其實不是要求消費者每天都來，而是一周來個一兩次，把東西買齊就可以了。

而計劃性購買就意味著客單價的提升。消費者單次購買的商品件數會相對更多。

做社區，做生鮮，做小店，生意模型能否成立，很關鍵的一點就在于客單價能不能提起來。像生鮮的定價毛利率其實并不低，很多蔬菜品種30%毛利率都很常見，問題在于生鮮的客單價低，一兩塊錢就能買一大把菜，撐不起客單價，所以，生鮮的問題在于每單毛利額低。

每單毛利額低要覆蓋成本，就要求單多，就要求客流量大。客流量大也意味著商鋪租金成本高。

如果能讓“生鮮”變成計劃性購買，一次性買點菜、買點水果、買點水、買點食品、通過生鮮再帶動日百等銷售，客單價就上來了，單客產值也就更高。在社區的定點、固定客流的場景下，連鎖復制就更有可能覆蓋人力租金成本。

六、控損。

到店自提是按線上訂單來集采集配，按需定采。所以，損耗就降低了，不會有太多浪費。在門店現場售賣，則損耗太大。像社區小店做生鮮，最大的挑戰之一就是預估需求很難，小店是很難把控需求的。這造成社區小店的損耗很大。

同時，自提就是不讓消費者現場挑選了，也能減少現場挑選造成的損耗。包裝成本也是節省的。

由于按需定采，像生鮮商品的鮮度等品質質量，其實，也是能更好把控的。門店的用水用電成本，理論上，也都是可以節省的。裝修成本也可以相對做得低一點。

八、控渠道。

相比于社區團購，到店自提是更可控的模型。

社區團購當下發展面臨的一個最大問題在于，用戶是由團長來運營的。所以，團長要的傭金很高，每單要抽10-12點左右，但做社區的民生商品，支付這個抽點還是有壓力的。

團長也沒有忠誠度，他既可以給你做，也可以為其他人做。由此，社區團購就變成了剩者為王的游戲，變成了燒錢的消耗戰。即如果團長沒有太多選擇的話，那么，團長就只能“忠誠”了。

到店自提呢，則是固定履約場景。流量來自門店，或者線上。核心在自己手里。

七、交易流量價值。

到店自提，是讓消費者在線上選購下單支付。所以，零售商是擁有數字交易平臺，有交易流量屬性的。

“交易流量”有什么好處？

首先，是離“錢”近，離交易近，所以，多場景關聯能力強。

美團為什么能通過高頻餐飲業務把酒店業務打下來。支付寶現在在低線市場對阿里貢獻很大，很多低線市場的中老年用戶購買機票、生活服務，甚至第一次使用淘寶購買實物商品等，都是在支付寶上直接購買的。

因為離“錢”近呀，消費者心理的認知就是，這是花錢的地方，在這里購買東西很正常。如果這里增加一些讓我更方面購買的商品與服務。場景關聯和轉化就很順暢。所以像支付寶就可以建立多場景與其關聯，它不僅是一個支付APP，還可賣生活服務，賣服裝、外賣、機票等等。

《商業觀察家》的訪問顯示，很多沒坐過飛機的低線市場中老年用戶，第一次坐飛機時，不知道在那買機票時，都是在支付寶上直接購買的。他們通過某一項服務而擁抱了淘寶等。

傳統零售商沒有“交易流量”，因為沒有線上交易平臺。消費者支付交易是通過門店收銀臺、自助收銀機來完成，表現為現金支付，或者通過支付寶、微信來支付。

進而消費者的認知是，花錢場景是在門店現場，不是在線上，聯想不到線上。

但如果消費者認知是在線下交易支付，線下的問題在于，有時空限制，門店有打烊的時候，門店就這么大，就只能陳列這么點商品，沒有辦法構建更多場景來與交易關聯。

消費者決定去門店的過程中，則有其他很多觸點、渠道都能截流。

因此，如果能通過到店自提，“強制性”把門店的選購、支付遷移到線上，零售商就有一個數字化的、線上的交易平臺。如果是高頻、有競爭力、有粘性的業務來支撐，這個線上交易平臺未來是有機會找到更多消費場景來與交易關聯，做很多門店陳列商品以外的生意，也不會被截流。

進而商業價值和想象空間就很大，就不是一個超市概念了。這一塊是社區小店的價值空間方向，大店做自提則有難度。

其次，流量即數據。

線上的流量都是有數據沉淀和留痕的。這會幫助零售商更懂消費者。在社區做得是定點固定客流，生意做得好不好要求的是精準性，數據價值可能更重要。

現在無論線上，還是線下，做得好的零售商，數據能力都很強。比如Costco，比如ALDI。

Costco就是會員制業態，所有的用戶消費都是有數據的。數據幫助他們更懂消費者，這也是他們為什么能精選商品，只經營幾千支SKU。進而可以做大單品采購量，創造更好的庫存管理效率，做出性價比優勢的原因之一。

國內很多零售商，只要一“精選”，客流就下降。就是因為懂消費者的能力不足。

九、會員制。

這一塊，可能是最核心的部分。

中國人口紅利的衰竭，意味著未來的競爭會是會員的競爭。是顧客忠誠度、消費粘性的競爭。是存量、單客產值的競爭。

那么，要如何做好會員制業態？如何讓消費者成為你的付費會員，與你“綁定”？

除了性價比商品外，《商業觀察家》認為，付費會員一定是跟計劃性購買關聯，或者說要打造計劃性購買場景。

因為，只有消費者在思考要怎么省錢，怎么做生活計劃時，他才會算成為付費會員的價值。進而才會有意愿成為付費會員。如果是沖動型購買，消費者為什么要算成為付費會員的價值呢。

所以，社區團購能不能做付費會員制？

如果靠團長在社群里發些商品，那是沖動型消費，沖動型消費怎么做付費會員？

到家業務的問題也在于此，到家提供了更方便的配送服務，讓消費者的購物行為變得更隨意了，沒有那么有計劃了。如果是可以隨意獲得，不是計劃性購買，消費者又有多大意愿成為你的付費會員？

還有傳統的社區小店，解決的是即時性需求。這些解決即時性需求的商店，那家做付費會員做成功了？

到店自提最大的好處是，改變了購物行為。傳統在社區商業場景下，因為離消費者近，商業開展都是滿足即時性需求，一般商品售價也會高出15%左右。

現在到店自提一出來，促使消費者的購物行為發生變化，在社區場景下，變成計劃性購買特征了。生意模型就變了，商品不再是溢價銷售，要賣得更貴，而是性價比銷售了。

比如，配以上文所說的成本節省，可以讓一部分利給消費者，又有數據和交易平臺，如果供應鏈能力跟上，那就是社區版的Costco，小店版、線上版的Costco了。

從這個邏輯來講，未來所有做得好的到店（倉）自提業態必會往付費會員制方向走。

前景

說了這么多好處，接下來談談市場前景。

歸根結底，到店自提是在打造新的消費場景，所以，評估這個業態有多大可能性，可能也是要看這個場景有多大適用性，能做多大用戶群規模。

到店自提適用哪些客群，哪些場景呢？

首先是，年輕家庭、年輕用戶群的下班順道購買。

這個場景是存在的。例如，1小時配送到家業務早就已經證明了這個場景，到家業務中，很多消費者都是下班路上線上購買，回到家剛剛好就可以收貨。

這個場景也意味著，到店自提只能通過社區內小店拓展，大店做到店自提離消費者比較遠，消費者順不了道。

這既意味著，到店自提的目標用戶群是年輕家庭、年輕用戶群，是上班族。如果是退休老人，一方面他們對互聯網的適用性不好。另一方面，他們有的是時間，他們會左跑右跑到處買，到處找打折商品，從他們身上很難賺錢，也很難建立“粘性”。

這也意味著，到店自提要做大市場，做好顧客忠誠度，在商品經營上，也要有側重點。

首先，要有一定的熟食、即食商品比重。方便年輕家庭解決晚餐，消費者免刀免洗免做。也能讓消費者更方便準備、食用早餐。

其次，水果要強。水果既有餐飲屬性，也具有零食屬性，吃水果的主力是年輕客群。

最后，快消要有，可能要做到精選覆蓋消費者日常生活的80%需求，這樣才會更好打造出社區的計劃性購買場景。

比如，水飲等等都得有，也會有關鍵的一些品項，比如乳制品。乳制品對應的是高端用戶，是中產階級。中產階級對于成為付費會員的適用性更好，中產階級會更加追求性價比，而不是犧牲質量的絕對低價。

到店自提還有其他應用場景。

比如，傍晚時點的散步、溜娃、遛狗等自提場景。這個還是社區內的小店場景，如果離消費者太遠，也不適用。

《商業觀察家》早前在晚間時段觀察了一些到店自提業態，發現這個場景是存在的。晚間客流還不錯，很多家庭主婦都是帶著小孩，推著手拉車來自提。既透透氣，也“履約”。

整體來看，到店自提的應用場景是有的，所能輻射的用戶群也可以做大，未來的關鍵可能在于兩點。

一個是供應鏈強不強。供應鏈強，商品強，會帶動這個形態發展，做大市場規模。成功的會員制業態是很有殺傷力的，想想看，又能離消費者近，如果還能做出Costco那樣的性價比，那市場得多大。

但也有一些市場人士認為，這個形態最終也可能只是一個補充性業態，因為中國市場太大了，各種形態其實也都有自己的生存空間。當下中國又是一個存量市場，新業態如果要搶存量的蛋糕也是比較難的。

《商業觀察家》對很多到店自提的用戶訪問，也是如此。很多到店自提的會員聲稱，他們在當下其實也還沒有形成忠誠度，盡管成為了會員，但還是會到處買。

原因主要為：1、既有到店自提零售商經營的商品品項數還是不足，很多東西也買不到。

2、目前主要價值還是一個方便。業態在社區內，離消費者近，順道購買自提比較方便。但這種方便，社區內其他夫妻店，以及到家業務也都能提供。

3、雖然有些商品很便宜，但《商業觀察家》訪問這些會員，他們其實并沒有形成太強烈的感覺，或者說認知。便宜體現在小范圍商品品項。沒有形成大面的強烈沖擊力。

《商業觀察家》的感覺是，便宜主要表現在蔬菜等品項，但蔬菜的單值低，菜價每天波動也大。年輕家庭、年輕客群、上班族則是不知道每天菜價變化的，加上蔬菜單值低，他們相對不敏感，還有就是做飯的頻次也相對退休老人少，所以沒太多感覺。

還有一個關鍵店在于，線上能力也要強。

做到店自提，選購、交易支付等都在線上，線上能力不強，線上如果做不起來，也是不行的。加上，社區場景下，做的是定點、固定客流，對于業務精準性要求比較高。線上一塊的數據價值還是很重要的。

有時候，《商業觀察家》覺得到店自提比較適合有線上業務經營體量的企業來做。因為線上有流量基礎、有數據基礎、有技術基礎。如果做到店自提，他們的成本能更好控，比如，門店都不用開，開個租金成本更低的前置倉來做自提就行了，流量可以從線上來，不主要要求線下貢獻流量。就像美團買菜當下在武漢做的事一樣。