三、運作回顧：且行且珍惜

20、手工KPI報告

KPI的指標一般來自于貨主，但其實很標準化，常見的有準時提貨、送貨、破損率、遺失率、客戶投訴率等。KPI在實際運作中處于一個比較尷尬的位置：理論上很重要，實踐中很曖昧。KPI屬于合同中重要的一部分，考核承運商的運作績效，進行有針對性的整改，以實現運作的持續性提高，同時也可以作為承運商甄選或淘汰的有力依據。

之所以我還加了個在實踐中很曖昧，是因為在實際運作中，一個常見的現象就是承運商提供的一套KPI，自我感覺不錯，但是客戶總是或多或少有微詞，要么有自己另外的數字，要么感覺上的運作績效和KPI對應的運作水平不符。

其實，問題的根本在于：

1）KPI要設計合理，反映實際運作，舉個例子：一個客戶一個月100票訂單（算大一點，每票訂單是大整車），準時送貨率是99%，無破損率是99%，如果按照訂單來統計，基本就意味著一票也不能出錯，錯一票就到懸崖邊兒了，所以換個緯度考核更合理一些，比如件數；

2）現實中客戶－承運商－分包商－司機之間數據傳遞是斷裂的，承運商根據自己的數據準備KPI，碰到個勤快點兒的客戶，也可能有一套自己的統計的數據來計算KPI，對不上是必然的，對上反而是偶然的，畢竟大家不是用同一套標準的數據來說話的。

在這種情況下，實際上是把雙刃劍：

1）KPI漸漸失去了考核的真正意義，雙方都漸漸的不再把KPI當回事兒；

2）對于那些勤勞的、進取的承運商，不能量化的顯示他們的付出和客戶體驗。

21、手工賬單

到了月底，準備賬單和對賬都是一份耗時耗力耗感情，并且還很容易出錯擔責的工作，當然我們這里特指那些訂單量比較多、平時數據混亂、價格體系不合理的同學們。

我們只談一下最關鍵的兩個因素：

1）數據混亂或缺失：有很多訂單屬于瘸腿訂單，比如有重量沒體積，或者有凈重沒毛重等，關于重量的糾結和爭論就成為了經常性的話題，加點兒減點兒可是差不少呢，其實，關鍵還是上游，你不負責提供準確的訂單數據，自然會引起后續的一大堆麻煩；當時，有的我們也可以理解前端流程特殊所導致，但是至少也可以努力制定一個標準；

2）價格體系不合理體現為兩種：過于復雜和過于簡單。有不少大的公司在做招標的時候，恨不得報價模版越復雜越好，好像報價越復雜，就越能凸顯你的專業性似的。也有的公司的報價模版超級簡單，不考慮實際情況。（關于報價模版部分，我們就不再細談，這個系列文章第一篇就已經詳細談過了。）

結果，導致報價的時候霧里看花，月朦朧，鳥朦朧，最后賬單也很朦朧。而且，如果進行測算的話，根據招標報價算出來的賬單和實際費用的賬單往往是有出入的。賬單上面耗費的時間越長，開票時間越晚，那么對于承運商的現金流影響自然也就越大。

22、漫長的付款周期，劫貧濟富

在一般的運輸合同中，付款周期30天得是謝天謝地了，往往更常見的是60天或90天。而且，很多貨主的付款前提是回單返回，所以如果從運作完成算起，等到全部回單返回、準備帳單、核對帳單、開票等等，整個周期一般都得折騰到90天以上了，我聽說過比較夸張的是180天，主要受回單返回的影響。而且如果遇到一些不太厚道的公司，故意去拖延付款期，用來提高自己的現金流，那就只能阿彌陀佛了。

也就是說，如果做一個100萬/月的生意，你得拿300-400萬的資金來周轉。這樣惡性循環的結果就是導致在這個鏈條中，下游承運商對上游客戶在招標時候或合作之前信誓旦旦承諾的“及時付款”都不再輕信，你那么一說，我就那么一聽，反正我是會把這個資金成本算在報價之中的。

其實，如果大家深入想想，這簡直就是“劫貧濟富”，廣大物流公司們不但起著物流運作的作用，還是變相銀行，而且，更關鍵的是，這里“銀行”的價值越來越無法從運營利潤上體現出來，反而成了一種常規。

其實，如果真的大家是要去追求共贏的健康生態的話，在不改變付款期的前提下，貨主們應該通過有效的技術手段，提高回單返回和帳單處理環節的效率，在符合公司政策前提下，實現真正的共贏合作。

23、想要換你不容易

對于貨主來說，尤其是一些運作比較復雜的公司，更換運輸公司也是一項風險較高工作，當您讀完這個系列的全部文章的時候，應該也會了然于胸，兇險都在RFQ后啊。

當新的物流公司興高采烈的中標后，突然發現實際運作中有這樣那樣在RFQ階段根本無法預知的因素，尤其遇到報價過低、無法盈利的情況時，很多公司自然會選擇抽身而退，這個時候貨主處境兩難，繼續找新的，虧錢的生意沒人做，畢竟不是學雷鋒；回去找原來的承運商，那心里一個憋氣啊，而且價格是該漲回去呢，漲回去呢，還是漲回去呢？

這種情況并不少見，尤其近1-2年時不時的發生，而且還包括了很多高大上的公司。但是又能如何，開盤錯，步步錯，從一開始自己釀的苦果只能自己吃。

結束語

洋洋灑灑12000字了，從招標到招標，一個輪回走完了。在這個輪回中，我們把貨主放到了放大鏡下面，使勁兒看，使勁兒說，目的真心不是抱怨貨主同志們，而是恨鐵不成鋼，愛之深，恨之切啊。

因為在一個充分競爭的市場中，供需雙方各自又都非常分散，不存在寡頭壟斷，那么來自于需求方的提高、改善或進化，是能夠最有效提高全鏈條效率、降低成本的方式。放在運輸產業中，貨主就是產業鏈條之源：提供貨物（物流）、提出服務要求（信息流）、支付運費（資金流）。

一個產業的進化，不僅要有大旗，也要有細節。戰略決定境界，細節決定成敗。所以我們除了要談思維、談戰略、談理論，更得做實了去看構成這個產業運營的每個細節。改變，要從每個看得見、摸得著的細節開始。

這是非凡的時代，這是糟糕的時代，這是一個持續進化的時代

這里有最快的高速，這里有最亂的流程，這里有永不言棄的人們

路漫漫

其修遠

我們將上下求索

直至

鳳凰涅槃

動于九天

此文系作者個人觀點，不代表羅戈網立場

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