二、日常操作：相愛容易相處難

招標(biāo)階段的甜言蜜語完事兒了，海誓山盟也達成了，在尚屬花前月下的階段，一切看起來依然美好。不過很快，即將到來的日子充滿了柴米油鹽醬醋茶的味道，這個階段發(fā)生的一切，充分驗證了，相愛容易相處難，這句話不僅僅適用于愛情，也適用于企業(yè)運輸合作。

7.訂單數(shù)據(jù)不完整/不準(zhǔn)確

在貨主企業(yè)，ERP日益普遍，可是在很多公司實施ERP的時候，往往都忽略了運輸?shù)囊蛩兀?dāng)然我們理解ERP的核心在于企業(yè)內(nèi)部功能比如計劃、生產(chǎn)、制造、銷售等，但是很多時候缺失的是一些很關(guān)鍵的信息，比如完整的收貨人地址、聯(lián)系人信息、甚至倉庫內(nèi)打包后的毛重和體積等，原因有可能是ERP功能上的缺陷，但是我相信更多是屬于實施上的缺陷，沒有和流程很好的結(jié)合或者干脆省掉一些必要的模塊。結(jié)果就造成了貨主ERP中生成的訂單不完整或者不準(zhǔn)確。

物流公司不得不借助其他的一些方式來彌補這個缺陷。比如對照另外一份EXCEL的收貨人“masterdata”來查找ERP訂單的準(zhǔn)確收貨人信息，或者物流公司來對提貨后的產(chǎn)品進行稱重，反饋“準(zhǔn)確”的重量或體積，有的公司對于每天ERP生成的到同一個收貨人的銷售訂單不做任何合并就發(fā)給了物流公司，由物流公司來負責(zé)完成訂單的合并等等。諸如此類的缺陷，導(dǎo)致的最終結(jié)果就是：1.誰也無法確保和相信數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性；2.造成了大量的手工勞動，意味著更高的成本和手工錯誤。

8.先運作，后下單

這是非常普遍而且貌似大家都習(xí)以為常的一種現(xiàn)象，物流公司提貨之前沒有訂單，往往是在提貨中/后補單，如果僅僅是例外訂單也就罷了，可實際中卻成了一種常規(guī)的現(xiàn)象。作為始作俑者的貨主方往往有各種正當(dāng)理由來解釋這種情況，但是本質(zhì)上這是一種流程邏輯不清的表現(xiàn)。當(dāng)然，帶給物流公司各種不便的同時，對于貨主卻是極大的“方便”，通過手工、excel、郵件，人力可以任意“肆虐”流程。但是換個角度來看，對貨主未必是件好事：計劃、訂單整合機會降低、模擬優(yōu)化可能性降低，當(dāng)然，所有的實時提貨更新也成了紙面文章。任何數(shù)據(jù)，一旦從源頭就習(xí)慣了隨意性，那么其隨后的流程可想而知。

9.“不起眼”的裝卸貨

裝卸貨是各種頑疾的另一處縮影，小小的不起眼的裝卸卻可能影響著流程效率和潛在于公于私的利益關(guān)系。在國內(nèi)，物流公司負責(zé)提送貨時候的裝卸貌似是很常見的要求，大家都習(xí)以為常，甚至有的要求提貨時候的裝貨，早就不是簡單的裝貨那么簡單，還包括了分揀的操作。所以，物流公司在提貨時候往往得自帶裝卸工，或者雇傭在裝貨現(xiàn)場的專業(yè)裝卸工群體們。

如果我們從整個合作鏈條的全體利益來看，其實由貨主負責(zé)裝貨應(yīng)該是最優(yōu)的選擇：

<1>成本可以控制的更低；

<2>效率更高；

<3>質(zhì)量更好；

<4>更好的管理平臺利用率、制定更好的裝貨計劃。

但是在實際中，由于管理不力或其他若干原因，貨主們看下來如果自己來裝貨，卻恰恰是相反的：

<1>更貴；

<2>更慢；

<3>質(zhì)量問題自己承擔(dān)。

那就外包吧，大家都說，外包業(yè)務(wù)，也外包風(fēng)險嘛。但是這里體現(xiàn)的，卻是合作企業(yè)之間的“競爭”關(guān)系大過“合作”，保護“我”的利益為主。

10.“整車(FTL)”只是個傳說

估計大部分的報價里面都會有整車和零擔(dān)的區(qū)分，但是在實際運作中，除了一些特定情況，比如短駁、多點提送貨(milkrun)、 危品、冷藏以及一些監(jiān)控特別嚴格的普貨整車情況之外，大部分的“整車”都是一個口頭和書面的傳說。原因在行業(yè)內(nèi)來手也是不言自明的：車輛標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一、托盤化標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一、當(dāng)然還有著名的“超載”。國內(nèi)，按照單價核下來，整車要比零擔(dān)貴，貌似邏輯不通，主要原因就是超載或者披著整車外衣的零擔(dān)。

其實，即使在知情之后，貨主們也往往樂得使用零擔(dān)而不是整車，因為如果是真的整車：

<1>不允許超載，成本更高；

<2>貨主得準(zhǔn)備整車的貨量，這往往取決于車型和貨物包裝。

在很多報價文件里面，有一種很有意思的格式：告訴你這是整車運輸報價，但是讓你按照零擔(dān)單位（托盤/噸/立方）來報價。個人理解，言下之意就是：

<1>告訴物流公司，我要求的可是整車運輸啊，得按照整車運輸?shù)臅r間和規(guī)范來，不能“拼車”；

<2>但報價按零擔(dān)則意味著：對訂單量缺少約束，比如你整車應(yīng)該是30托盤，但是客戶如果給你40個托盤的量呢？；

<3>按照零擔(dān)報價還意味著比價是按照零擔(dān)來比的，大家知道這是買方市場，為了拿業(yè)務(wù)，一定會有物流公司沖著按照市場零擔(dān)價格來報價，那些按照整車價/零擔(dān)裝載量報價的物流公司一般就沒你什么事兒了，出局；

<4>避責(zé)：萬一在超載方面真出了什么事兒，屬于物流公司的責(zé)任，和貨主無關(guān)，因為我要求整車，你報的價格，愿買愿賣。

當(dāng)然，也一定有貨主真的支付的是整車的錢，但是監(jiān)控不夠嚴格的時候，物流公司為了利益最大化，拼更大的車型的事兒，就是我們說的披著整車外衣的零擔(dān)。這部分會在物流公司的篇章部分再談。其實，整車還是零擔(dān)，如果不細想，大家都習(xí)以為常了，但是，如果你真的仔細算算，背后還真是有這么多的“坑”在里面。

11.承運商/司機管理

日常運作中，貨主們往往對所挑選的物流公司在招標(biāo)階段所號稱的承運商管理或司機掌控能力報以很大希望。理論上的確也是，輕資產(chǎn)型的第三方物流公司或者運輸公 司的核心競爭能力之一就是對承運商或司機的管控。

不過在目前國內(nèi)運輸市場，這卻是一個實現(xiàn)起來比較艱難的希望。原因不僅僅只是大家常說的承運商多層外包和司機是個體戶，更深層的原因是激勵機制不匹配。其實中國運輸最大的問題不是說大部分的司機是個體戶（歐洲、美國同樣如此），而是中國運輸市場的報酬機制把這個鏈條里面最大的風(fēng)險轉(zhuǎn)嫁給了司機。

上游公司們很少會支付給承運商或司機整車裝載的費用或往返雙程的費用，來承擔(dān)這個鏈條中的一部分財務(wù)風(fēng)險。結(jié)果自然是下游承運商，尤其是司機得想盡各種自己能實現(xiàn)的方式來保證自己盈利，比如超載、延遲發(fā)貨集運等等。在這種情況下，往往下游承運商或司機首要考慮的是這趟怎么賺錢，利益最大化，而不是把安心開車、把服務(wù)做到最好。所以，與其說承運商或司機管理，還不如用監(jiān)控來的更恰當(dāng)一些。

12.外包之后，監(jiān)控?zé)o果

雖說用監(jiān)控來替代管理，但是實際中，有效的監(jiān)控也很難落到實處。上面我們稍微談到了中國運輸行業(yè)的市場結(jié)構(gòu)和報酬機制，在這種市場里面，如果是您，您會有動力去大筆投資在有效的承運商或司機管理方面嘛？且不說同時，還會遇到來自承運商和司機的巨大的抵觸。

所以，不論曾經(jīng)招標(biāo)的承諾多么美麗，最終來，大部分的日常追蹤是通過人工電話追蹤＋郵件和excel的層層上報來完成的。在這種習(xí)慣中，下游承運商和司機都在被動的等著“被追蹤”，可能永遠不會想到主動去做點兒什么。其實，大家都在為自己的行為買單。這兒占了便宜，終究別的地方會還回來。出來混的，遲早是要還的。

13.大部分物流公司都在用GPS

在大部分每年的RFQ里面，有那么幾條是一直堅挺的存在，其中之一就是考核投標(biāo)的物流公司有車載GPS追蹤能力，而大部分投標(biāo)公司的回復(fù)都無一例外的是“所有（控制）車輛都具備GPS追蹤能力”。對于這一點，我表示很懷疑。

當(dāng)然我認為GPS是一個很好的工具，尤其是GPS還增加了其他數(shù)據(jù)采集點，比如發(fā)動機、油箱、車廂門開關(guān)、溫濕度等，使得GPS在車輛監(jiān)控和資產(chǎn)管理方面變得更加有用。

但是GPS對于貨主而言，真的那么重要嘛？我持保留態(tài)度，我們從3個方面分析一下：

裝機量和使用量：我記得好像政府是2012年要求所有8噸以上出廠車輛必須安裝GPS，今年又好像公布新的政策，要求所有存量車也要安裝GPS。盡管如此，但是業(yè)內(nèi)人士們該知道，對于大中車隊來說，GPS可以有，對于茫茫千萬計的個體戶們來說，GPS貌似還有點兒距離。況且了，更關(guān)鍵的是，安裝是一回事兒，用不用是另外一回事兒。有一個兄弟是GPS廠商，自己去停車場考察，發(fā)現(xiàn)在有安裝GPS的車輛中，50%－60%的司機把GPS關(guān)掉了，當(dāng)然這個數(shù)字只是一天從一個停車場的數(shù)字，不具備代表性，但是根據(jù)我們自己最近在上海華環(huán)和鴻寶做的一個調(diào)查，也不是那么樂觀;

GPS是追蹤車輛的，貨主關(guān)心的是訂單，怎么把底層的車輛關(guān)聯(lián)到訂單呈現(xiàn)給頂層的貨主，這其實更加關(guān)鍵的一個環(huán)節(jié)，這里面必然需要一個TMS作用的系統(tǒng)來關(guān)聯(lián)整個流程的多個層級的多個公司。

貨主一般可能有多家物流公司，每家物流公司可能分包給多家運輸車隊，1個貨主面對3個物流公司，3個物流公司可能外包給9個車隊，而真正能夠控制車輛（GPS）的是底層那9個車隊，那就意味著，1個貨主不得不去看多個GPS供應(yīng)商提供的追蹤信息，再可視化也累得慌啊。據(jù)業(yè)內(nèi)消息，全國2000多家GPS公司，各地地方保護主義盛行，行業(yè)內(nèi)比較大的GPS公司的自有裝機量都不超過10萬臺。所以，我們只能說，GPS對那些真正能夠掌控車輛的公司是很好的工具，可是越往上，GPS的作用越弱化，在訂單處理、提貨、在途各種事件、送貨、回單等這個漫長的訂單生命周期中，GPS的作用只是局限于其中一段。所以，親愛的貨主們，下次再招標(biāo)的時候，記得多問一句，多看一眼，究竟你們的物流公司們是如何應(yīng)用GPS來追蹤管理你的訂單的，別讓它只停留在銷售PPT里面。

14.缺乏“共同語言”，信息逐層缺失

訂單以各種電子的或紙質(zhì)單證的方式在貨主－物流公司－運輸車隊/專線－司機中的流轉(zhuǎn)，更現(xiàn)實一點的說，運輸業(yè)務(wù)中，即使在頂層的貨主－物流公司環(huán)節(jié)，使用EDI對接的也少之又少，往往是郵件＋excel＋傳真的形式來完成訂單的流轉(zhuǎn)，司機最終送貨的時候，手里面需的單證可能包括貨主的原單，物流公司或者貨運公司的面單等等。

但是有一個小細節(jié)，在這些單證上，包括很多貨主自己的單證，基本上不會注明任何服務(wù)要求方面的細節(jié)，大部分的服務(wù)要求都在前面我們昨晚的SOP里面靜靜的躺著呢。這樣必然會導(dǎo)致隨著外包，越往下對最初的服務(wù)要求越不清楚，假設(shè)說貨主的期望是10分，到了物流公司假設(shè)還保持10分（因為有SOP嘛），到了運輸車隊/公司可能就8分了，到了專線可能就7分了，到了司機可能就剩下5，6分了，其實越往下，對于運輸?shù)膱?zhí)行越關(guān)鍵，因為他們距離運輸執(zhí)行最近，或者距離收貨人越近，但是他們?nèi)绻麑ω浿鞯姆?wù)期望和要求都不了解的話，自然會導(dǎo)致最終不盡如人意的運輸服務(wù)，特別是司機端，經(jīng)過提貨司機－干線司機－送貨司機三個環(huán)節(jié)，你指望當(dāng)初的要求還能有多少被傳達到呢？

或者換個角度來看，這些最終的司機對于客戶配送來講其實有著一手的經(jīng)驗，可惜基本沒有被好好的收集并充分利用起來。寫到這里，我們可以說，服務(wù)要求等等各種對于運輸服務(wù)質(zhì)量很關(guān)鍵的要素缺乏行之有效的傳達通道，是導(dǎo)致服務(wù)質(zhì)量無法保證的關(guān)鍵原因之一。

此文系作者個人觀點，不代表羅戈網(wǎng)立場

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