對于加盟制快遞成功模式的探討，不乏其數，都從不同角度進行了詮釋。再度提出這個問題，的確沒有什么新意，但不妨可以再嘗試一些新角度看看。除了以往描述的傳奇故事和艱苦創業的年代回憶外，是否還有更具機理性的認知？

一、網絡化與拓撲性之爭

中國快遞的核心優勢在于那張密度極高的網，讓你能切實感受到他的無處不在，而且伴隨著密度的增強，每個節點正在不斷聚焦自己的覆蓋半徑，以更好的耦合于“任一點取&任一點派”的需要。而伴隨著“倉干配”的興起，市場上開始出現有關快遞新模式的討論，認為這類“拓撲性”的直線運動成為快遞模式創新的新動能，在投資人眼里，只要有資本就能很快復制并撬動起一個新興的市場，對于原本的模式進行迭代更替。在此，不想爭辯其內在的運營原理，而嘗試用另一個行業來加以觀察與證明。中國的零售業離不開多樣性的終端，各類KA、連鎖便利充斥各個城市。但可以發現，不同類型的終端卻有不同的發展軌跡，類似沃爾瑪、家樂福、麥德龍等大型商超&賣場，都因經營問題或被改造、或退出，而遍布大街的連鎖便利卻如火如荼，成為了新熱點。同為終端、同為零售，為何結局不同？比較這兩類終端，連鎖便利具有高密度的網絡分布，能滿足碎片化即時性需求，核心在于“任一點”。而大型便利店則密度很稀疏，具有廣拓撲特質，滿足的則是計劃性需求，核心則在于“特定點”。兩者的差異類同于網絡型快遞與倉干配的邏輯關系，各自的存在用于滿足于不同的需求，優勢也各有不同，兩個不同基因的東西放在一起比較，實在是很牽強。從其發展來看，大型商超的日子明顯不如連鎖超市過的好，這從側面也說明了市場上滿足碎片化即時性需求占據了較大比例，誰能提供在此方面的足夠供給，誰則能獲得較好的發展，這也是為何網絡型快遞耦合于市場廣泛需求的關鍵。

二、去個體化的集體主義精神

奧爾森在《集體行動的邏輯》中提出，集體行動中存在著搭便車現象，實現集體行動的關鍵是要克服個體自利性。網絡型快遞的這張網則很好的解決了搭便車、去個體化問題，從而形成了集體行動的可能。加盟對于廣大群體來說并不陌生，但中國的加盟制快遞則很不同，傳統加盟商們之間，“點-點”之間的協同性、互補性、互通性很差，整張加盟網絡即使規模再大，也僅停留于“點”上。而加盟制快遞則不同，“點-點”之間是要實現物流、資金、信息的高頻交互，構建的是“點-線-面”，正是這個“流”的貫通，提升了這張網絡的價值。傳統加盟模式的網是“孤立不貫通”的，而快遞的這個網則是“互聯且協同”的。任何一個個體進入這張網，則成為了節點，既要接受來自于其他節點的“派”，也要傳遞于其他網絡的“送”，因而個體收益的好壞，不僅取決于自己的經營，也取決于全網的通暢程度，任何個體的抽離，都會直接影響到自己乃至全網。因而保持行動規則的一致性，成為了保障自己、他人經營收益的必然選擇，從而去個體化的集體主義精神也就塑造形成了，純粹的集體行動是效率最大化的關鍵。

三、實體化的“平臺策略”早已出現

互聯網的崛起、電商的崛起，從本質而言是平臺的崛起，一個存在于虛擬世界的交互場所，進而類似《平臺策略》等一大批暢銷書、流行的概念都不斷出現了，一時間成為了很了不起的商業模式。而加盟制快遞在90年代就開始做這件事了，不同在于它是一個依附于線下的實體化平臺。平臺所提供的是撮合、信息、交互、風險共享，所依賴的運行基礎是“交易”調節。業界對于直營快遞與加盟快遞的優劣討論已經是老生常談，其中有關運行的邏輯基礎很值得關注，直營是“管控”調節為主，而加盟則是“交易”調節為主，加盟快遞的平臺特征非常顯著。那到底哪類運行邏輯更能發揮作用呢？那就看看平臺類電商與自營類電商的規模和效率吧，這兩類也是“交易”與“管控”的區別，各類GMV、DAU、MAU……指標、排名一比較就清晰了，平臺有其絕對的優勢。

有關中國加盟制快遞的成功要素，還有很多，在此就不一一列舉了。這類模式的成功并非偶然，也并非必然，而是一個時期、一個階段、一批人的產物。有關探討該類模式的復制，只能說中國有十大名村，到目前為止也未能有一個被成功復制，正是其獨特性，塑造了其核心優勢。