知情人士告訴《商業觀察家》，鮮生友請目前的情況是，正與加盟商想辦法重新盤活。

《商業觀察家》早前了解到的情況是，鮮生友請一路走來，是踏著社區生鮮的風口而“意氣風發”。但后續犯了諸多錯誤，導致了現局。

一、做法激進，鮮生友請在社區生鮮市場想走燒流量路線。錯誤理解了這門生意。

生鮮是一門薄利生意，是個一分錢都得小心點花的行業，鮮生友請在最初階段卻做負毛利銷售，想燒流量。這在社區生鮮市場其實價值不大，因為社區生鮮經營的是固定客流，燒錢只會把貪便宜的大爺大媽燒來，而從這些客群身上，是很難賺到錢的。

二、融資出現問題。社區生鮮是個新興市場，當下發展階段還是比較依賴資本推動。但鮮生友請在最初階段要價過高，導致錯過最佳融資時期。隨后開始通過加盟商集資方式進行。這也為后續股權談判、收購等，制造了一些難度。

由于補血不足，拖欠供應商貨款，導致供應商斷貨，門店可售商品不足、進貨價高昂。進而又影響到門店銷售，形成惡性循環。直到當下閉店盤整。

鮮生友請最初進入市場時，是有很多好門店，很多店銷售是非常高的。其實如果有足夠、合理商品供應，這些店銷售會提升。

三、創始人跨界創業做生鮮，是要交學費的。

談及這兩年的社區生鮮創業之旅，鮮生友請創始人張知豪早前在回復《商業觀察家》時稱：“做生鮮就好像是挖了個坑，把自己往里面填。”

源發

2017年4月，鮮生友請在浙大紫金港開出首店。頭一年，鮮生友請開了20多家門店。2018年是鮮生友請快速擴張的一年這一年，鮮生友請接連拓了120多家門店。

“1年365天，可能有300天都是在熬通宵忙開店。”鮮生友請前任總經理劉君說。

鮮生友請設定過未來：先在杭州開出500店，跑出模型，然后跨出杭州做全國復制，滾動發展加盟店，做到一定體量就走供應鏈路線把門店流量做大，再把給門店供貨的供應鏈“打包”，去香港IPO。張知豪把鮮生友請的供應鏈即把一般超市的采購部、物流配送部剝離，單獨裝進了一家新的供應鏈公司杭州休養坊健康科技連鎖有限公司，掛牌新三板。

鮮生友請的店型從100多平米到三四百平米的都有，集中在200平米左右的布局多一點。后者在正常經營時段，經營品項數是3000多支sku。

相關知情人士告訴《商業觀察家》，在杭州的130家店，此前正常營業情況下，平均單店日銷可達6000元左右。80家門店的時候，鮮生友請單日可以做到100萬左右的總流水。做做活動的話能突破200萬。

鮮生友請最好的門店，將近400平米店，日銷在三四萬左右，輻射單個社區。坪效最好的店是一家50多平米的門店，一天最高曾能賣到6萬多日銷。

在杭州這個新一線城市，短短兩年時間，鮮生友請成為了當地最有影響力的社區生鮮店之一。

現局

鮮生友請的130多家門店基本覆蓋了杭州10個市轄區的其中6個（余杭區、西湖區、蕭山區、下城區、江干區、富陽區）。主要在余杭區的布點密集。

創始人張知豪此前在杭州做了七八年凈水器生意。“我比任何人都勤快。鮮生友請每一家門店的選址我都必須看的，且是一出店址立刻連夜看，不同時間段去看。最后選的門店大部分都是金角銀邊的好位置。”張知豪說，其凈水器本身鋪進杭州很多小區，服務人員深入到每一臺終端飲水機所在的小區，在社區店址信息的獲取上往往快人一步。

雖然從市場面看，2018年杭州社區店鋪租金都已經是“漲聲一片”，但張知豪認為，未來社區店鋪房租也難易回調。

“社區生鮮店面臨的大問題是房東都是小業主。小業主不和你談價格。比如，永輝超市綠標店想進綜合體很快，只要品牌強，敢于投錢，綜合體是對接全國快速復制的事。但是永輝mini店、永輝生活想進社區，特別難。小業主不看品牌只看租金，且慢慢開吧。特別是杭州，鮮生友請和明康匯已經占了60%的市場。”

張知豪曾為鮮生友請歸納了四點價值，首要一條，其認為是商鋪物業價值。

反思

2017年創立公司至今，不過兩年時間，鮮生友請為何整體閉店盤整？

張知豪早前的反思是，“當你不了解消費者的時候，所有商業模式都是假的。”

進入社區生鮮是張知豪個人的決策。但并非盲從。張知豪當初非常看好社區生鮮賽道有其基礎。

“本身公司定位在居民消費這塊，公司做了很多年凈水器生意，有社區消費客群基礎。做社區生鮮是我們想獲得用戶的一個端口。生鮮復購率高，老百姓需求量大，大消費是未來的一個趨勢，沒有天花板，生鮮誰都可以做。”

切入生鮮，張知豪期望通過鮮生友請，把社區飲水機和生鮮店兩端的會員卡打通，產生大量年輕用戶既可以消費生鮮，也可以買水，甚至還可以到其餐飲店吃飯。同時，對到家服務起到作用。這是張知豪最初設計的商業模型。

基于居民消費，張知豪從“大食堂”起步，做了餐飲，但是生鮮的損耗讓張頭疼。怎么解決生鮮損耗？張知豪設計5家生鮮店周邊開一家大食堂，通過生鮮＋餐飲的運營，降低生鮮損耗。目前，張知豪的餐飲生意玩得風生水起味來集團目前有12個餐飲品牌，都是200平米左右的小業態餐飲店。

倒是看上去“人人都可以做”的生鮮，并未達張的預期。鮮生友請早前門店生意的火爆，“吸引”了更多競爭者在周邊開設生鮮店，而鮮生友請門店擴張速度過快導致供應鏈建設的補血不足，讓張知豪發現資金需求超過了他原本設想的承受范圍。

“做生鮮后，我1年之內至少老了5歲。”1982年出生的張知豪對著所有人說：鮮生友請是我這么多年做得最辛苦的一份事情。

社區生鮮賽道還沒有巨頭型企業出現，“空白市場”看上去是機會巨大。但社區生鮮輻射的客流量有限，獲得足夠產出，建立粘性，構建商品結構和盈利模式，實現小店的有效率的連鎖管理，需要長期的市場培育。換言之，社區生鮮的模型驗證，本質是“店小玩家大”的游戲，相對更依賴資本的進入。

這也是至今張知豪對鮮生友請的復盤中，《商業觀察家》聽到的反思點。

“我認可錯了。錯在估值過高。”張知豪稱，2017年年底到2018年年初，投資消費領域幾個叫得出名字的大資本都找上了鮮生友請。張知豪把聯系他的資本都交由黃葉會去對接。“黃是美國留學回來的，思路不一樣，做了過高的估值，他一定要去香港IPO。”

拒絕風投進入，但開店需要發展資金，鮮生友請選擇了一種傳統的融資方式發展加盟商，由加盟商以純財務投資者的形式來承擔初期投入。鮮生友請實行加盟商托管模式，實質類似于“定投”加盟商給鮮生友請投資，鮮生友請原則上和加盟商共同承擔盈虧，但在頭1-2年會提前補助加盟商的投資款，按季度從營業款中提取15%予以補助。劉君介紹，這部分委托經營的加盟商門店占比在30-40%。

張知豪以前在杭州做了七八年凈水器生意，積累了一批經銷代理商客戶。后者甚至因為張知豪賺了幾百萬的都有，小幾十萬的客戶非常多。這些客戶對張知豪的信任度非常高。

但做社區生鮮小店，實際很難賺錢。鮮生友請的財務壓力即在此。加盟商也都知道這點，因此他們和鮮生友請約定，本金償還模式為每天從門店營業額中提一兩個點，把本金陸續還給加盟商。如此，為了能有持續的開店資金進來，鮮生友請就需要把門店銷售額做漂亮。

去年6月份前，鮮生友請的門店銷售看上去都不錯。相關知情人士告訴《商業觀察家》，鮮生友請早期是通過大量的鋪貨、低價促銷，把整個門店毛利打得很低，以此做高人氣、做高銷售。未經過鮮生友請方面核實的數據是，鮮生友請的前臺毛利常態化地打低至7個點。如此低的毛利，在生鮮行業絕對支撐不了。“7個點怎么去支撐水電費、人工、房租呢？”

致命的是，這套“燒錢”的互聯網玩法，壓根玩不轉社區生鮮市場。“大爺大媽”成為壓垮張知豪對社區生鮮賽道信心的“最后一根稻草”。

“做再高的銷售額都不難，做促銷就可以。但如果不盈利，這個模式就行不通。不能一味地靠燒錢，我們不是資本。”張知豪認為，鮮生友請燒錢不盈利的癥結在于不了解社區生鮮市場，被“大爺大媽”打敗了“社區生鮮店目前的消費主力軍還是中老年人。中老年人只看價格，產品質量只是一個輔助的參考。做促銷做低價格引流這套玩法在社區生鮮店行不通。社區生鮮店的本質就是，你的生意好了，年輕人沒了。你的生意不好，年輕人也沒了。搞個活動大爺大媽往里面擠，年輕人排隊排死。而做大爺大媽的生意，沒有利潤。年輕人沒有偷盜，而大爺大媽總是偷偷往嬰兒車下面塞。”

“10年以后，等70后、80后變成爺爺一代的時候，社區生鮮就都盈利了。社區生鮮店如果做減法，銷售額就直線下降。如果做加法就存在庫存占太大，資金量占太大的問題。解決這兩個痛點的方式是前置倉和社區結合在一起。”張知豪說。

“社區生鮮目前很難盈利，只有通過到家服務才能把利潤做起來。社區生鮮走中高端沒有一家成功。但是到家服務的獲客成本很高，物流成本很高，這又是一個生鮮行業要突破的難點。”

復盤兩年的社區生鮮創業之旅，張知豪認為自己有五點總結可以給新進入者借鑒：

第一點，要選對產品（知道目標消費者是誰）。把供應鏈建設好。沒有強大的供應鏈肯定玩不轉。

第二點，經營好產品（選址、各品類的布局、場景的布局）。這很關鍵。

第三點，最核心的，最難的是，創始人不參與等于零。反過來講，職業經理人不一定好選。職業經理人選不好最后沒轍。只能老板自己扛。

第四點，要突破行業的想法，別學行業。不能固步自封，思維要拓展開來。無非是賣產品賺利潤。

第五點，堅持和努力。

END