一、相愛相殺的一家人

有一次在供應鏈經理人的聚會上大家聊起了這樣的一個話題：自己集團內的兄弟公司（Sister Company），是最難搞的客戶和供應商。

對于這個事情，我深有感觸。

我以前工作過公司是一家總部位于歐洲的汽車集團，起源于法國，后來逐步擴張，工廠遍布全世界主要的汽車工業國家，最近20年以來在中國也有快速的發展。

我公司所在的事業部總部設在法國的一家工廠里，這個廠綜合了總部 + 銷售 + 研發 + 工廠的功能，是整個事業部里銷售額和凈利潤最高的幾家工廠之一。

就是這樣的一家工廠，既給我們國內的工廠供貨，同時，中國工廠也出口原材料給對方。

這樣就形成了大家互為客戶和供應商的局面，做到了你中有我，我中有你。按照中國人的邏輯，應該會覺得大家就是自己人了，中外一家親，是相親相愛的一家人。

可是現實情況完全不是這么回事兒！

法國的兄弟姐妹們在向我們要貨的時候火急火燎似的，但是在給我們供貨的時候經常會延遲。明明都是一家人了，卻是經常在做一些“相愛相殺”的事情。

事情怎么會是變成這個樣子的？大家做的產品都是差不多的，為什么不是在自己工廠生產而是要從對方這里購買？還憑空增添了供應鏈管理上的很多麻煩事。

我思考了一下為什么會有Sister company之間的貿易。

首先，這是跨國車企擴張的結果。

原本只是在自己國家市場里發展，隨著經營規模的擴大，車企通過并購或是投資新廠，把紅旗插遍了歐美亞。

其次，為了獲取更低價格的原材料。

中國是世界的制造工廠，在這個美譽之下，我們實際上是背負了沉重的環保壓力。

一些對于歐美國家來說高耗能、高污染的產業都轉移到中國生產，然后出口到發達國家。

相反的，一些高科技材料并沒有引入中國投產，還是采用進口的方式保持其技術的壟斷性。

最后，合理節省稅務成本。

分析不同國家地區的稅務政策，通過合法的手段，制定出對集團最有利的貿易方式來節省稅務的成本，從而增加投資人和股東的收益。

以這種方式來實現的成本節省，遠比在制造環節中的改善降本要見效得快。但是對于供應鏈操作來說，就會增加執行的復雜度。

二、窘迫的現實

繼續回到我們的法國Sister company話題上，重點聊一聊供貨的事情。

她們向我們購買的一種半成品，這是一種壓鑄件，價值不高，加工技術含量低，制造工藝落后，會造成一些環境污染（所以才會向中國工廠購買）。

我們工廠從本地的供應商采購原材料，經過簡單的加工后，既可以當作成品出口給法國工廠，又能夠作為半成品，用于后續的裝配，最終銷售給汽車整車廠。

這個產品的BOM表是這樣的。

法國工廠給我們的交貨提前期很短，只有10天的時間。

這個時間包括了從接到法國的采購訂單，購買原材料，供應商送貨，生產加工，檢驗包裝的全部過程。另外還有2個多月的門到門海運時間。

我們國內的整車廠客戶既有做Make to Stock的，也有做Make to Order的。

Make to Stock模式

一般是在整車廠附近租用一個VMI倉庫，根據設定的庫存MIN / MAX值，我們自行安排補貨?？蛻糁惶峁╊A測的生產計劃，沒有Firm order。

Make to Order

客戶會給我們Firm order，交貨提前期是二個星期，運輸時間最長的不超過一個星期。

我們和法國工廠簽的出口條款是Ex-works，也就是說貨物出了我們工廠倉庫就算是對方的庫存了，而庫存是考核工廠運營的最主要的指標。

所以，法國工廠給我們的交貨提前期只有10天，正是出于要控制庫存的考慮。

客戶需求是有波動性的，這種不確定性是內在的和固有的。

當N個客戶的需求波動疊加在一起，這種不確定性就被放大了。訂單數量有時候在高峰，有時候在低谷，然后就形成了所謂的“牛鞭效應”。

當客戶需求相對穩定的時候，我們工廠的產能是足以應付所有的客戶需求的，但是遇到需求量驟然增加時，我們就會出現產能不足，沒法按時交貨。

首先要保障的是我們的國內整車廠客戶，原因挺簡單，我們是直接供貨的，客戶的需求信息都是實時準確的。

如果是因為延遲交貨而造成客戶生產停線，我們是要面臨客戶的巨額罰款的。所以，國內客戶是首先要保障供貨的。

對于出口法國的產品，我們是作為二級供應商在供貨的，產品到了法國工廠，還要經過加工裝配，然后才是送到歐洲的整車廠。

法國工廠下的訂單可能真實的需求，也有可能是備一些安全庫存。由于對于最終客戶需求的不確定，在供貨的優先級上，兄弟公司只能排在國內客戶之后。

制定出這種策略也是無奈之舉，國內客戶得罪不起，我只能寄希望于法國工廠的要貨數量能更加均衡一些，甚至是少下點訂單。

我也有和法國兄弟討論過增加交貨的提前期，這樣我們的日子就會稍微好過一點。

可是我的要求被無情地拒絕了，因為增加提前期就會增加交貨pipeline的長度，最終導致在途數量上升，而這些庫存是要算在法國兄弟的頭上的。出于自身利益的考慮，他們直接拒絕了我的要求。

國際與國內運輸庫存pipeline對比

我把情況向公司總經理匯報了，希望通過高層的關系，可以在法國工廠這邊說說話，尋求一線希望。

但是現實再次無情地打擊了我。中國工廠成立也就是最近10多年的事情，在事業部里的影響力沒法和總部的嫡系相比。

我們工廠在運營和供應鏈管理上還存在著很多的問題，在集團內部每年的內審評比中都是得分相對靠后的，確實是沒有多少可以談判的籌碼。

法國兄弟準確地拿捏住了我們的“弱點”，高層溝通也沒有任何結果。

其實，我們的一些國內客戶交貨還是可以溝通的，在不影響整車廠生產計劃的前提下，一些小事情是可以通融的。

唯獨自家的兄弟最難講話，怎么說都不肯同意增加交貨提前期的方案。

交貨問題最嚴重的時候，我們工廠還空運了幾托貨到法國，費用也是由我們承擔的。對于兄弟公司，我們真的是一點辦法都沒有。

可能有人會問，既然產能這么緊張，為什么不投資新線或是備點庫存呢？

三、投資太難

在外資公司里投新的生產線是一個漫長的決策過程。工廠要說服財務投資的必要性，需要提供一系列的數據來支撐，而整個批準過程又要層層審核。

從產能出現了不足的跡象，到最終新設備到位，當中必然是要經歷一段無比痛苦的階段，主要的壓力還是來自客戶交貨延遲和一系列的后果，比如催貨，庫存和運營費用超標等等。

最終，在萬般無奈之下，我也只能出大招 — 備庫存了。

為什么備點庫存也是大招了？因為我們工廠也要考核庫存指標的，如果實際庫存金額超出預算，我是要向總經理和事業部供應鏈總監解釋情況的。

雖然增加了安全庫存，持有成本會上升，但是客戶交貨率和滿意度也會增加。兩權相害取其輕，在權衡取舍后，我選了增加庫存這個方案。

庫存增加在哪個點上是有講究的，針對這個case，我考慮了在壓鑄件半成品上建庫存。

在這個點之前的模式是Push 推動式，根據所有客戶需求預測和歷史銷售數據的最大值，進行補貨式的生產。

在這個之后的模式是Pull 拉動式，這需要根據實際客戶訂單或VMI倉庫庫存情況，對于不同客戶產品進行差異化生產。

建立庫存的點也叫作Decoupling Point，也叫做推動式與拉動式生產的分界點。

您也遇到過這種難搞的兄弟公司嗎？來一起吐吐槽，講講各種奇葩事。讓我知道我不是一個人在戰斗！