聯想集團中國區物流高級經理唐文全總結了聯想用5年多時間做數字化轉型時所摸索的方法論——START方法論。即企業一定要制定從上而下的數字化供應鏈戰略。第一步數字化戰略要清晰；第二個要構建技術賦能中心；第三個是要實現業務智能運營；第四個是要重塑業務模式；第五個是要構建轉型保障體系。

（本文根據4月19日由羅戈網-物流沙龍舉辦的“GMSC2019全球制造業供應鏈峰會”現場錄音整理）

各位制造行業和供應鏈物流行業的朋友們大家下午好，今天非常高興可以給大家做分享，我今天分享的主題是“制造業供應鏈管理服務模式探索”，分享的內容有四大部分：

第一個部分是供應鏈管理服務的概述，主要說的是聯想供應鏈這幾年發展的歷程，還有聯想數字化供應鏈總結出來的一套方法論，并且會講供應鏈管理服務和物流服務的范圍是什么以及我們在做供應鏈管理服務做的探索之一物流服務產品化概述。

第二個部分是服務產品化推進背景，闡述為什么要推進物流服務產品化，從內外部客戶傳統物流服務痛點驅動，客戶個性化和內部處理批量化運營痛點驅動和物流從成本中心到利潤中心的財務驅動三個緯度說明物流服務產品化是制造企業供應鏈管理服務的必由之路。

第三部分是服務產品化產品體系，從我們梳理完畢的物流服務產品體系來給大家闡述我們有哪些產品，我們運作產品有4類，倉干配逆，我們的方案產品有3類，統倉統配，智慧云倉，B2C，我們去年在中物聯貨運分會年會正式推出我們的統倉共配案例，并獲得金運最大獎，今年我們也會向行業適時推出我們的智慧云倉案例，最后就是我們的增殖服務產品。

第四部分服務產品化應用舉例，以我們的統倉共配SEC產品為舉例，講述SEC產品是什么？如何落地？落地后的效果及實施過程的心得體會。希望通過我的分享能給大家帶來一些啟示和幫助。

供應鏈管理服務的概述

這個是聯想整個供應鏈的發展歷程，聯想1984年成立，從84年到02年是單一模式的供應鏈體系，從03年到06年是雙模式供應鏈體系，T模式交易型客戶推式供應鏈，R模式關系型客戶拉式供應鏈，第三個階段是06年到12年，我們是全球供應鏈的體系，我們成立了全球物流和全球制造以及全球采購等部門。第四個階段就是13年到現在，我們是做數字化供應鏈體系。

我們通過5年多的時間建立了全球統一的全量的數據平臺，大概可以覆蓋我們95%的業務和數據，并且形成了先進的技術和供應鏈管理體系，實施上下游協同，供應鏈細分，物流直達，CVT團隊等。

聯想在推進數字化體系過程中總結了一套START方法論，S是指需要制定明確的數字化戰略，明晰轉型路徑；T是指構建技術賦能中心。在基礎設施層，選擇以私有云為核心的混合云模式；在數據智能層，融合數據庫、物聯網、人工智能、微服務以及數據治理等數字化技術，實現技術創新賦能業務發展。A是指實現業務智能運營，構建面向業務域的智能平臺和應用，實現企業全價值鏈智能化，加速轉型升級。 R是指重塑業務模式，驅動業務模式優化與創新，帶來新的價值創造。T是指建設轉型保障體系，建設支撐數字化轉型的企業文化和管理體系，確保數字化建設落地成效。雙擎驅動，五力循環，技術驅動和業務驅動，實現業務智能運營，頂層設計數字化戰略從上到下的實施，建立起轉型保障體系，通過組織，文化和管理體系來保障。

聯想供應鏈管理服務范圍包括制造業供應鏈管理的所有環節，比如訂單管理，產品管理，生產管理，采購管理，預測管理，計劃管理，物流管理等，同時與聯想供應鏈上下游建立了協同，比如同客戶的客戶管理協同，同供應商的管理協同，同物流商的物流協同，還有同金融機構的金融商協同等。

聯想供應鏈管理物流服務范圍包括供應鏈的所有環節，聯想物流100%是外包的，聯想物流部門只負責管控，競爭力建設和物流商管理賦能等。在采購端我們實施了采購VMI和I2M等操作，VMI是供應商管理庫存，I2M是幫供應商管物流。生產端的線邊物流我們會用一些智慧化的手段提升效率，銷售端我們實施統倉統配，幫分銷管物流，另外，我們建立了全國倉干配網絡，能快速的配送到全國所有的縣和鄉鎮，干線基本在2天時間，配送在1天時間。

聯想做為一家制造企業，核心是銷售和制造，做為供應鏈管理的物流服務部門其實是不被重視的，容易被人挑戰和忽視，比如我們經常跟內部其他部門溝通，對物流有啥建議和需求沒有，人家通常的回復就是物流挺好的，沒啥問題和需求，我們經過分析，認為他們不是沒有需求，而是不知道他們自己要什么，只是有問題出來了才想起來，也不知道我們有什么物流服務，基于此，我們將物流服務進行產品化。產品包括有形產品和無形產品，物流服務就是無形產品，產品的本質是什么，產品的本質是為用戶創造價值，物流服務產品化就是構建以客戶為中心，以需求為驅動的，可視、可衡量、智能的物流服務體系，是一種對物流服務思維方式的改變，其本質上就是通過產品的視角來規劃物流服務、設計物流服務和管控物流服務。目的是更好，更方便的讓內外部客戶，了解到我們能做什么，做的這些對他有何幫助，以及如何來跟我們更好的合作。

服務產品化推進背景

下面是說一下我們為什么要做物流服務產品化，第一是來源于內外部客戶對供應鏈物流服務的痛點驅動。

傳統物流服務下內外部客戶存在6個痛點，比如標準問題，物流服務是一個靠人來實施的服務，由于人的素質參差不齊，導致客戶感受體驗的物流服務感受不同，沒有統一的標準。

定價問題，物流服務不同有形產品，可以明碼標價，物流服務報價的人不同，報出來的價格也不同。

評估問題或衡量問題，由于缺乏標準，無法量化，導致無法準確評估服務質量的好壞。

個性化問題，客戶的需求是希望能量身定制的解決方案，但是這是在一種假設的前提下，那就是客戶非常清楚自己的需求，同時我們也有足夠的能力做到。但實際上客戶不太清楚自己的需求。

一致性問題，傳統的服務一致性更多是靠服務規范或服務標準嚴格的執行以達成。然而人不是機器，不可能萬無一失。

針對性問題。傳統的服務思維關注客戶滿意，而產品思維更多關注客戶痛點，產品的痛點思維模式使得服務產品能很好的聚焦于客戶痛點，并且持續的快速迭代和改善。

第二是來源于客戶個性化和內部批處理的運營驅動。客戶的個性化需求是多種多樣的，我們為了滿足客戶需求，通常是通過項目或人盯的形式來保障，但一個客戶可以，10個客戶也可以，但100個客戶，1000個客戶怎么辦？稍有不慎，則服務交付就會出現問題，這也是為什么合同物流做不大的原因，客戶個性化和內部批處理運營出現矛盾。

第三個來源是從成本中心到利潤中心驅動。成本中心是對成本加以控制、考核，對費用進行歸集、分配。利潤中心指既對成本負責，又對收入和利潤負責。如是成本中心為導向，則屬于被動服務，你有啥需求，我就得考慮成本，成本談不妥，我就不做，客戶的感受非常不好，認為你是官老爺作風，利潤中心，就要從客戶的角度出發，怎么讓客戶能用你的服務，你的服務性價比就要好，否則人家怎么愿意用你，你就會主動去想很多的舉措去提升自己的競爭力，這就是成本中心和利潤中心的最大差別，作為制造企業的物流部門，雖然以成本中心為主，但可以有虛擬的利潤中心，提升全員的主動服務意識和部門的競爭優勢意識。

從以上從3個緯度分析，我們認為物流服務產品化是企業的必由之路。

服務產品化產品體系

接下來我給大家介紹以下我們梳理的物流服務產品化的產品體系，我們有三大類產品，一個是基礎運作產品，第二類我們叫做方案產品，第三個是增值服務類產品。比如運作產品中樂庫是做倉庫的，樂運是做運輸的，樂配做配送的，樂逆做反向運輸；方案產品是指做解決方案的產品，有統倉統配產品，為分銷做倉配一體，智慧云倉產品支持全渠道體系，B2C產品支持電商體系；增值服務產品我們會根據客戶的需要提供定制化服務，但是我們也將這些產品做成菜單，明碼標價和對應的物流服務標準，讓客戶可以任意選擇然后組合成為客戶的個性化解決方案。下面我就花一點時間來對這些產品進行分別的闡述。

服務產品化應用舉例

服務產品化應用舉例方面，我拿目前大家比較感興趣的共同配送來展開，聯想早在2013年啟動了統倉共配，我們內部叫SEC模式，SEC模式運作之前的聯想物流體系是先從聯想中央倉送貨到省會倉,省倉再落地分撥到分銷商倉，分銷商接到經銷的訂單需求后再自行安排物流公司送到經銷庫房或門店。實施SEC模式后的物流體系是從聯想中央倉送貨到省會倉，到了省會倉，就代表分銷已收貨（分銷商授權省倉代表收貨），取消了分銷的庫房，分銷的經銷或最終客戶有銷售需求，分銷會發出貨指令到RDC，RDC物流配送到經銷庫房或最終的收貨客戶和門店，該模式把所有分銷的貨物集中由聯想指定的物流公司統一進行倉儲管理和配送管理，實現統倉共配。

我們是如何推進統倉共配模式的呢？首先，要匹配銷售業務戰略。要推進統倉共配SEC 模式，物流部門單方面的推進是沒法成功的，需要與公司高層和業務銷售部門一起來推動，需要說服公司高層和業務銷售部門，確保統倉共配SEC模式能與公司的銷售戰略規劃相匹配。這是確保推進SEC 模式成功的關鍵前提。

其次，匹配分銷體系的物流能力。如與公司的戰略匹配，第二步就是要確保物流體系有能力能承接，要做統倉共配，物流體系一定要比分銷自己做的物流體系更有競爭力，無論是在網絡，成本，時效，服務質量等方面，否則該項目也只能是面臨失敗和客戶的無休止的抱怨和投訴。第三，匹配強大的系統能力。統倉共配需要有一套強大的物流系統，可以實現OMS/TMS/WMS功能，因分銷以前有自己的物流系統或ERP系統，如何確保統倉共配能順利推進，強大的物流系統很關鍵，需要讓分銷可以通過該系統下銷售訂單或做EDI對接，可以讓分銷實時看到其庫存和貨物的配送狀態。這都需要提前設計出一套適合的強大的物流系統。

最后，先試點后推廣。具體實施的時候需要穩步推進，逐步實施，可以先找1到2個區域進行試點，看試點效果，打通各環節，同時消除分銷的顧慮，更讓分銷看到實施后的好處，再進行全國的推廣。

接下來講一下我們做統倉共配之后的效果，比如端到端的物流成本下將33%；其次時效提升56%，端到端時效降低了30小時；最后是搬運次數減少2次，貨損下降了33%。對聯想來說，最重要的效果是拉通了庫存，使得整體庫存降低和預測準確性提高。對分銷來說，解決了他們的生產力，讓他們可以更加專注他們的銷售特長，把專業的事情交給專業的人去操作。對物流商來說，該模式提升了他們的規模效應（貨量翻倍），盈利能力提升，跟品牌廠商合作也更緊密，競爭力和護城河能力也得到比較大的提升。該模式對所有的參與方都能帶來極大的好處，實現多方共盈，資源共享，深度協同，形成良性的生態運作體系。

目前大家都在推進統倉共配模式，在此我也分享一下我們的一些經驗和心得。一是物流服務要產品化，運輸服務和倉儲服務定模塊化，分銷客戶的需求是多種多樣的，不能用一個標準滿足很多客戶，比如倉儲方面，我們有10天，20天，30天，45天，60天周轉5種服務標準可選擇，在運輸方面，我們可以一天一送，一天兩送，一天三送等，在結算方面，我們可以支持聯想付費和客戶付費等。

其他的經驗就是，我們做統倉共配就是要解決分銷的憂慮，做這個事情分銷其實還是有抵觸心理的，如何消除分銷的抵觸，要從政策，溝通，試點效果等方面來解決。物流能力要匹配，要做好這個事情，服務和成本一定要比分銷自己做的好，這就需要事先做大量的調研分析并儲備好自身的能力，先試點后推廣，因這個事情以前大家都沒做過，效果如何大家都不知道，這時候就要先試點后推廣；前期準備要充分，比如流程，系統，資源等。

保證萬無一失，這個事情是不可逆的，只能成功不能后退，所以這個是不可逆的。我們當時聯想管物流是30個人，我們每個人都派下去常駐DC 1個月，協助物流商理順運作并做好物流和分銷之間需求聯系的橋梁，確保上線萬無一失。

以上就是我今天給大家分享的全部內容，因時間關系，今天的演講就到這里，后續如大家有什么問題或需求，可以私下交流，謝謝大家。

13、制造業供應鏈管理服務模式探索唐文全20190419.pptx