全球經濟動蕩正在日益加劇，從芯片危機到COV-19疫情的挑戰，從傳統的來料加工到正向研發，從傳統制造到數智制造，都對傳統的供應鏈管控帶來了新的挑戰。幾乎所有企業都受到影響，無論是經歷爆發式增長，例如線上電子商務，還是出現衰退的行業，例如旅游和酒店行業。可以說，過去的兩年是“供應鏈之年”，特別是汽車行業，其供應鏈各個環節均遭遇嚴峻挑戰。

隨著供應風險持續上升（例如供應中斷、大宗商 品風險、網絡安全、競爭威脅、知識產權風險和品牌風險等），許多頂尖首席采購官正在通過“敏捷采購”來應對挑戰。

什么是敏捷采購

簡單來講，敏捷采購是供應鏈從業人員通過提高供應鏈的敏捷程度，根據客戶需求的變化，做出快速反應。調整交付日期與生產運營活動節奏的匹配，從而有效降低運營成本，減少資金占用，控制采購風險。

敏捷（Agile）一詞興于應用軟件開發行業。在2001年，17位軟件大牛參加的軟件開發會議上，由參與者，Martin Fowler ，取自他正在研讀的一本書《Agile Competitors and Virtual Organizations: Strategies forEnriching the Customer》。敏捷宣言實質上明示了敏捷軟件開發的基本原理：通過有技能和有經驗的開發合作團隊，快速交付有價值的軟件產品給客戶，而不是更多關注在內部的流程，文檔，合同和計劃。

伴隨移動互聯網的發展，技術日新月異，信息瞬息萬變；多變的市場競爭環境，讓社會經濟活動越來越VUCA，這種復雜性正如Stacy矩陣（圖二）描述的“Complex”域，需要快速高效的方法來應對。而敏捷（Agility）恰恰是應對Stacy矩陣中“Complex”領域的利器。于是，敏捷逐漸被泛化到其它領域，如組織“Agility”, 業務“Agility"，采購"Agility"。但無論是軟件敏捷還是業務或組織敏捷，強調的都是“客戶價值交付”和“以人為本”。從圖一的軟件開發敏捷宣言中，我們可以看到最初倡導的軟件開發價值觀，“個體和互動”，“客戶合作”都與人及團隊密切相關。而“工作的軟件”和“響應變化”都需要有經驗和技能，并保持開放心態的知識員工來確保。同樣，"工作的軟件，“響應變化”,"客戶合作與互動”，也強調了組織如何更好，更快地交付客戶價值。

為什么要敏捷采購

首先，汽車產業的供應鏈逐步地由線性的，基于零部件的簡單供應商體系，逐步轉向了網狀的，軟硬兼有的，多生態的復雜供應鏈體系（見圖三）。

隨著科技公司、軟件公司進入汽車行業，汽車產業鏈逐漸從主機廠、一級、二級供應商的線性關系演變為更加復雜的主機廠、供應商以及互聯網企業均參與的，網狀新生態體系。主機廠向上與芯片廠商，AI算法公司直接合作，向下與互聯網應用服務延伸，擴展汽車軟件后續應用服務價值。整個汽車產業鏈被重塑。這種產業鏈的變化，體現在了后SOP時期的互聯網生態，如地圖，在線音樂等的參與；圍繞著車生活，加油，充電，智慧家居等行業生態。而這些互聯網生態公司，采用的是非常靈活的組織運營模式，交付節奏與管理非常敏捷，面向此類客戶的管理，需要對彼此的流程理解和更智慧的管理模式。

同樣，汽車產業鏈的網狀結構，也驅動了不同的商業模式的誕生（如圖四），這種商業模式的多樣性，同樣需要靈活的采購策略去管理和組織。

前期研發供應商采購需要采取有別于基于零部件的采購模式。

中國的新能源汽車的研發，開始逐步走在了市場的前列。研發模式由此前的跟隨模式走向了正向研發，進入到了無人區。

伴隨主機廠自研力度的加大，主機廠需要與更多的供應商或合作伙伴進行產品與研發共創。這種正向研發的供應商，有別于此前的“按圖加工”的制造類供應商：前期研發投入的失敗概率高，存在研發的前期投入無法回收的風險。很多前期研發合作的供應商，屬于科技創新型研發公司而不是生產制造公司，存在因輕資產運作而無法提供零部件產品攤銷研發成本的風險，從而導致研發投入無法轉化。對于“按圖加工”的供應商，則可以通過銷量訂單攤銷的模式，分攤研發成本。諸如此類的問題，成為前期研發供應商的”心病”，缺少合作的意愿。所以，需要新的采購模式激勵擁有先進技術的供應商參與研發共創過程中。

汽車產業價值鏈伴隨著軟件賦能汽車時代的到來，呈現正向研發價值增加，后市場服務延展新的商業模式 （見圖五）的全新業態。而為了支持全新的軟件功能商業模式，傳統的基于硬件成本的采購方式需要轉變。需要更好地支持“硬件預埋”，助力汽車全生命周期的業務發展。

傳統的基于零部件硬件的采購模式，“砍至骨頭”的純硬件的成本管控方式，導致各種競標手段，如競價拍賣，5分鐘死亡法，抽信封，諸如此類的手段。無可厚非的是，這些都是為了確保整車的那點微薄的利潤。但是，這種采購模式，也帶來了很多弊端：

第一，降低了產品質量

第二，壞了口碑

第三，增加了工程交付成本，延長了產品的交付周期，喪失了未來的業務增長機會

為什么會這樣呢？這種嚴苛的成本管控，讓硬件資源捉襟見肘。為適應有限的硬件計算資源，開發人員必須對軟件代碼高度優化。而過度優化，帶來維護成本的增加，讓軟件問題難以定位，延誤了產品交付周期。而過度精簡，增加了技術債，降低了代碼的重用性與可移植性。這些因素，都導致了工程成本的增加。從全生命周期的成本（見圖六）理念看下來，反而是增加了成本。

新的5G技術的發展，ABCD技術的落地實施，對企業的數字化轉型提供了技術支持。而數字化的轉型，也對采購如何更好地支持業務提出了新的要求：采購價值主張需要由價值保障向價值創造轉移

德勤的全球首席采購官的調查可以看出來（見圖七）， 傳統采購對于“降低成本”的關注度逐步轉向了“提高運營效率”，“推動創新”和“開展數字化轉型”等維度。 采購的價值主張從成本削減和供應保證擴展到更廣泛的價值創造中-如影響需求，推動創新，并與戰略供應商和合作伙伴攜手促進商業合規、縮短市場響應時間。

如何做敏捷采購

“敏捷”的基本原則是以“精益”為核心，能夠快速思考，得出結論、以及靈活并輕松地采取行動，交付客戶價值。為了更好地應對多變的市場，支持組織價值創造，采購需要思考在以下幾個方面進行敏捷改造：

1. 監控快速變化的利益相關方和供應市場

2. 針對風險和機遇進行預測和優先級排序

3. 協調內部以及合作伙伴資源，快速做出靈活應對

4. 調整上游供應鏈和采購組織自身，以提高敏捷性

5. 開展文化轉型，實現基業長青、歷久彌新

作為敏捷采購的轉型，組織需要從下面三個問題著手：

• 如何建立一套系統和流程從而提高效率、釋放產能、并奠定可擴展的基礎以應對當前挑戰？科爾尼的實踐經驗告訴我們，基于價值流的敏捷采購流程（圖八），是保障采購敏捷性，快速響應外部市場與內部客戶訴求的重要支撐。

• 如何利用數據了解當前情況、預測/模擬潛在結果、發現機遇、支持協同、并根據確定/量化的結果加快做出明智決策？

• 如何構建敏捷采購模式，從而確保在需要的時候獲取具備必要的能力/知識/經驗的人才？

如何落地實施敏捷采購呢？愛索公司建議按下列思路進行：

1、明確組織戰略目標及分解、治理架構：

? 了解并建立采購的風險、彈性和敏捷性指標

? 在轉型過程中經常測量指標以了解進展

? 將敏捷和彈性嵌入運營模式和獎勵機制中

? 超越一次性的試點，開始使用可擴展的平臺能力

2、對內部敏捷性進行差距評估和優化:

? 審查工作量（以及相關的驅動因素）和當前的運營模式

? 開展流程挖掘，了解流程的復雜性；細分并大規模定制流程，確保數字化流程的防故障機制；開發流程使其具備預測性和自主性

? 靈活配置資源，例如，帶來即時知識 ；評估如何為工作量分配資源

? 用實時或準實時的情報；

? 了解團隊是否擁有變得更加敏捷的能力/潛力

3. 構建全面的采購敏捷數字化Roadmap：

? 確定一個數字化整體戰略（考慮影響而不僅僅是效率）和路線圖；

? 構建干凈的（低技術債務）數字基礎設施

? 通過先進的分析技術，增強內部尋源和采購能力

? 提高可見性以及在多級供應商網絡中的協作/同步能力

4. 構建協作影響力：

? 制定全面的供應商管理方法

? 將以采購為中心的線性方法轉向第三方/合作伙伴管理

? 以利益相關方/客戶管理為戰略中心

? 將管理服務提供商和生態系統合作伙伴視作擴展企業

? 建立物聯網、5G、區塊鏈、控制塔和由人工智能/機器學習啟用的協作工作流的案例

5. 建立敏捷文化：

? 運用設計思維與利益相關方/客戶快速迭代地合作

? 增加項目循環頻率，重新調整優先事項以配合利益相關方

? 消除連續性瀑布式流程

? 實施項目組合管理以實現可見性/協調性

總結：

為了同時管理投入成本并解決復雜性和波動性問題，采購必須與業務部門和供應商建立新型深度合作關系，同時培養全新能力，并且靈活利用數字化的供應商生態系統，以此創造價值、推動全 面創新、獲取真正的戰略優勢。超越新冠疫情之外，復雜性、風險性和外部創新需求的不斷增加，最終推動采購組織成為真正的業務戰略合作伙伴。