4月12日，據外媒報道，杰夫·貝索斯(Jeff Bezos)周四發布了亞馬遜的年度股東信，他在信中呼吁競爭對手提供與亞馬遜相同的薪酬和福利。

　　貝索斯還警告稱，由于亞馬遜擁有如此龐大的規模，因此股東們應該料到，隨著亞馬遜嘗試新的舉措，該公司可能會遭遇“數十億美元的失敗”。

　　以下是這封股東信的全文：

　　致股東：

　　在過去20年時間里，發生了一些奇怪而不尋常的事情?？纯匆韵逻@些數字：

　　1999年3%；2000年3%；2001年6%；

　　2002年17%；2003年22%；

　　2004年25%；2005年28%；

　　2006年28%；2007年29%；

　　2008年30%；2009年31%；

　　2010年34%；2011年38%；

　　2012年42%；2013年46%；

　　2014年49%；2015年51%；

　　2016年54%；2017年56%；

　　2018年58%。

　　這些百分比代表了獨立第三方賣家(主要是中小型企業)在亞馬遜實體商品銷售總額中所占的份額，而不是亞馬遜零售公司自己的第一方銷售額。第三方銷售額已從占總銷售額的3%增長到了58%。不妨直截了當地這么說：

　　第三方賣家正在踢我們第一方的屁股，而且踢得非常狠。

　　而且，第三方賣家的這種增長也代表著一個很高的標準，因為在此期間，我們的第一方業務大幅增長，從1999年的16億美元增長到去年的1170億美元。在此期間，我們第一方業務的復合年增長率為25%。但與此同時，第三方銷售額從1億美元增長到了1600億美元——復合年增長率為52%。在這里提供一個外部對比基準：同期eBay商品銷售總額的復合年增長率為20%，從28億美元增長到了950億美元。

　　為什么獨立賣家在亞馬遜平臺上的銷售表現要比在eBay平臺上好得多呢？為什么獨立賣家能夠比亞馬遜自己高度組織化的第一方銷售組織增長得快得多呢？雖然并無確切的答案，但我們確實知道答案中一個極其重要的部分：

　　我們幫助獨立賣家與自己的第一方業務競爭，對他們進行了投資，并為他們提供了我們所能想象和打造的最好的銷售工具。這樣的工具有很多，其中包括幫助賣家管理庫存、處理付款、跟蹤發貨、創建報告和跨境銷售的工具——我們每年都在發明更多的工具，其中Fulfillment by Amazon和Prime會員計劃尤其重要。這這項計劃結合在一起，大幅改善了客戶從獨立賣家購物的體驗。隨著這兩個計劃的成功，現在大多數人很難完全理解它們在我們剛剛推出的時候有多么不同凡響。我們在這兩個計劃上的投資都是在巨大的財務風險下進行的，而且經過了大量的內部辯論。隨著時間的推移，我們不得不繼續進行重大的投資，因為我們嘗試了各種不同的想法和迭代。我們當時不能肯定地預見到這些計劃最終會變成什么樣子，更不用說它們是否會取得成功了，但我們還是憑著直覺和熱誠推動了這些計劃的發展，并以樂觀的態度為其提供了滋養。

　　直覺、好奇心和徘徊的力量

　　在亞馬遜成立之初，我們就知道自己想要創造一種建設者——擁有好奇心的人，或者說是探險家——的文化。他們喜歡發明，哪怕他們是專家，還是抱有跟初學者一樣“新鮮的”心態。他們認為，我們做事的方式應該是專注于當下。建設者的心態能幫助我們以一種謙卑的信念來對待巨大的、難以解決的機會，明白可以通過迭代的方式來取得成功：發明、啟動、重新發明、重新啟動、重新開始、抹除、重復、一次又一次地重復。他們知道，通往成功的道路絕不是一帆風順的。

　　在商業活動中，有些時候（經常是在實際上）你知道自己要去哪里，這樣你就可以變得更有效率，制定計劃并加以執行。相反，在商業活動中“徘徊”（wandering）并不是有效的……但也不是隨機的，而是由直覺、好奇心和強烈的信念所引導的，這種信念認為顧客的價值是足夠大的。為了找到去路，我們有必要保持一點混亂和不那么切題的態度?！芭腔病笔菍π实囊环N必要的制衡，你需要同時采用兩者。超大的發現——也就是那些“非線性”的發現——很可能是需要“徘徊”的。

　　AWS（亞馬遜網絡服務）擁有數以百萬計的客戶，從初創企業到大型企業，從政府實體到非營利組織，它們都希望為最終用戶構建更好的解決方案。我們花了很多時間來思考這些組織想要什么，以及他們內部的人員——開發人員、開發經理、運營經理、首席投資官、首席數字官、首席信息安全官，等等——想要什么。

　　我們在AWS業務中構建的大部分東西都是以傾聽客戶聲音為基礎的。詢問客戶他們想要什么，仔細聆聽他們的回答，并想出一個計劃來思慮周到而又迅速（速度在商業活動中是很重要的！）地提供他們想要的東西，這是至關重要的。沒有這種對客戶的癡迷，任何企業都不可能興旺發達，但這還不夠。最重要的是客戶自己都不知道他們需要的東西，而我們必須為他們發明出來。我們必須發掘自己的內在想象力，去想象有哪些東西是能被發明的。

　　AWS本身——作為一個整體而言——就是個例子。以前沒人想要AWS，真的沒人。但事實證明，其實那時候這個世界已經準備好了，而且是渴望得到像AWS這樣的服務，只是并不知道這一點而已。我們有了一種預感，然后跟隨著我們的好奇心，承擔了必要的財務風險，并開始建設——在前進的過程中，我們進行了無數次的返工、試驗和迭代。

　　在AWS中，同樣的模式已經多次重現。舉例來說，我們發明了DynamoDB，這是一個具有高度可擴展性的、低延遲的鍵值數據庫，現在已被成千上萬的AWS客戶所使用。在仔細傾聽客戶的方面，我們聽到了很大的聲音，也就是很多公司都覺得自己受到了商業數據庫可選性的限制，并且幾十年來一直都對他們的數據庫提供商感到不滿——這些產品價格昂貴，具有專有性，還有高度鎖定的、懲罰性的許可條款。我們花了幾年時間構建自己的數據庫引擎Amazon Aurora，這是一項管理完善的兼容MySQL和PostgreSQL的服務，具有與商業引擎相同乃至更好的耐用性和可用性，但成本只有商業引擎的十分之一。當這種服務起作用時，我們并不感到意外。

　　對于針對特定工作負載的專用數據庫，我們也同樣抱有樂觀態度。在過去的20到30年中，公司使用關系數據庫來運行它們的大部分工作負載。開發人員普遍都很熟悉關系數據庫，從而使得這項技術成為了首選，盡管它并不理想。雖然不是最優選擇，但數據集的大小通常足夠小，而可接受的查詢延遲時間也足夠長，因此還是可行的。但時至今日，許多應用程序都存儲了非常大的數據量，要用TB和PB來計量，因此對應用程序的要求也就發生了變化?，F代應用程序正在推升公司對低延遲的、實時處理的、每秒能夠處理數百萬請求的處理能力的需求。現在的數據庫已經不是只有DynamoDB這樣的鍵值數據庫，還有Amazon ElstriCache這樣的內存數據庫、Amazon Timstream這樣的時間序列數據庫、以及Amazon QuantumLedger Database這樣的分類帳解決方案——這種工具可以節省資金，并讓你們的產品更快地進入市場。

　　我們還致力于幫助公司使用機器學習技術，已經在這個方面從事了很長時間的工作。跟其他重要的進展一樣，我們最初試圖將早期的一些內部機器學習工具外部化的嘗試都失敗了。經過多年的“徘徊”——實驗、迭代和改進，以及來自客戶的寶貴見解——我們才找到了SageMaker，這項服務已在18個月前推出。SageMaker從機器學習過程的每一步中消除了繁重的負擔、復雜性和猜測——這就令人工智能（AI）變得大眾化。今天，成千上萬的客戶正在使用SageMaker在AWS上構建機器學習模型。我們正在繼續加強這項服務，包括增加新的強化學習能力等。強化學習有著陡峭的學習曲線和許多“活動件”，這在很大程度上意味著，只有那些資金最充足、技術最強的組織才能開發這種能力。如果沒有一種充滿好奇心的文化和為客戶嘗試全新事物的意愿，那么這一切都是不可能做到的。客戶正在響應我們以客戶為中心的“徘徊”和傾聽——AWS現在已經成為了一項年收入高達300億美元的業務，并且正在快速增長。

　　敢于想象看似不可能的事

　　今天，亞馬遜在全球零售業中仍是一個小角色。我們在零售市場中所占的百分比很低，而且在我們經營的每個國家里都有大得多的零售商。這在很大程度上是因為將近90%的零售交易依然還在線下，是在實體商店中進行的。多年以來，我們一直在考慮如何在實體店中為顧客服務；但我們認為，首先需要發明一種能夠真正讓顧客在這種環境中感到高興的東西。隨著亞馬遜的發展，我們有了一個清晰的愿景，那就是讓顧客擺脫實體零售中最糟糕的一件事：結賬。沒人喜歡排隊，而我們設想了一種商店，在那里你們可以走進店里，拿起你們想要的東西，然后離開。

　　這要做到這點是很難的，需要攻克技術難關，需要世界各地數以百計聰明而又敬業的計算機科學家和工程師付出努力。我們必須設計和制造我們自己的專有攝像頭和貨架，發明新的計算機視覺算法，包括將數百臺協作攝像頭的圖像拼接在一起的能力等。我們還必須做好技術工作，以至于使其消失在背景之中，不會被顧客看見。顧客已經用他們的反應給我們帶來了獎勵，他們形容在Amazon Go購物的體驗是“神奇的”。目前我們在芝加哥、舊金山和西雅圖有10家分店，并對未來充滿期待。

　　失敗也是需要規模的

　　隨著公司的發展，任何事情都需要擴展，包括失敗實驗的規模。如果失敗的規模沒有擴大，那就無法以一種真正能讓指針移動的規模進行發明。亞馬遜將以適當的規模進行試驗，而以我們的公司規模來看，偶爾遭遇數十億美元的失敗是正常的。當然，我們不會輕率地進行這樣的實驗。我們會努力作出好的押注，但并不是所有好的押注最終都會得到回報。作為一家大公司，這種大規模的冒險行為是我們可以為客戶和社會提供的服務的一部分。對股東來說，好消息是，只要能贏得一次大規模的押注，就能彌補多次輸掉的押注所帶來的損失。

　　Fire手機和Echo的開發大約是在同一時間開始的。雖然Fire手機失敗了，但我們(以及開發人員)得以學到了經驗教訓，并加快我們的努力來打造Echo和Alexa。Echo和Alexa的愿景是受到“星際迷航”計算機的啟發。這個想法也起源于我們多年來一直都在建設和“徘徊”的另外兩個領域：機器學習和云服務。從亞馬遜早期開始，機器學習就是我們產品推薦的重要部分，而AWS為我們提供了云功能的“前排座位”。經過多年的開發，Echo于2014年首次亮相，由AWS云內部的Alexa提供支持。

　　那時候沒有客戶想要Echo，那對我們來說絕對是一次“徘徊”。市場調查也幫不上忙，因為如果你在2013年去找一位顧客說：“你想不想在廚房里放一個品客罐頭大小的黑色圓柱體呢？你可以和它交談和提問，它還可以打開你的燈和播放音樂?！蔽铱梢员ＷC，他們會奇怪地看著你說：“不想，謝謝?！?/p>

　　自第一代Echo以來，客戶已經購買了超過1億臺支持Alexa的設備。去年，我們將Alexa理解請求和回答問題的能力提高了20%以上，同時為其添加了數十億條信息，從而令Alexa變得比以往任何時候都更有知識。與2017年相比，2018年里開發人員將Alexa技能的數量提高了一倍，達到了8萬以上，客戶與Alexa通話的次數增加了數百億次。2018年中，內置Alexa的設備數量翻了一番還多。現在已有150多種不同的產品可以內置Alexa，其中包括耳機、個人電腦、汽車和智能家居設備等，而以后還會有更多！

　　接下來是我要說的最后一件事。正如我在20多年前發出的第一封股東信中所說，我們的重點是要招聘和留住那些多才多藝的、能像老板一樣思考的員工。要做到這一點，就需要對我們的員工進行投資。就像亞馬遜的許多其他事情一樣，我們在這個方面也不僅需要分析，還需要直覺和熱誠來找到前進的道路。

　　去年，我們將全美所有全職員工、兼職員工、臨時員工和季節性員工的最低工資提高到了每小時15美元，此次加薪令25萬名以上的亞馬遜員工從中受益，而去年假期在全美各地亞馬遜網站工作的10萬多名季節性員工也一樣獲得了好處。我們堅信，對員工進行投資將會有利于我們的業務，但這并不是促使我們做出這一決定的原因。一直以來，我們提供的工資都是很有競爭力的。但我們認為，現在已經到了該要搶先一步的時候，提供不僅僅是具備競爭力的工資。我們這么做是因為，這似乎是正確的選擇。

　　今天，我要挑戰我們最大的零售競爭對手（你們知道自己是誰?。麄儜撟菲轿覀兊膯T工福利和15美元的最低工資。趕緊做起來吧！或者你們該做到更好，把最低工資提高到16美元來反擊我們。這是一種對每個人都有利的競爭。

　　我們為員工推出的許多其他計劃都是發自內心的，也是經過思考的。我之前提到過“職業選擇”計劃，內容是為符合資格的學習領域中的證書或文憑支付高達95%的學費和費用，從而為我們的同事帶來他們需要的事業，哪怕這種事業將讓他們離開亞馬遜。目前已有1.6萬多名員工參與了這項計劃，而且人數還在繼續增加。同樣，我們的職業技能項目也在關鍵工作技能(如簡歷撰寫、如何有效溝通和計算機基礎)方面對小時工進行了培訓。去年10月，為了繼續履行這些承諾，我們簽約加入了特朗普總統的“對美國工人的承諾”（Pledge to America’s Workers）行動，并宣布將通過一系列創新培訓計劃來加強5萬名美國雇員的技能。

　　我們的投資并不局限于現有員工，甚至并不局限于現在。為了培訓明天的勞動力，我們已經承諾將投入5000萬美元——包括通過我們最近宣布的“亞馬遜未來工程師”（Amazon Future Engineer）計劃——來支持全美各地的小學、高中和大學生接受STEM和CS教育，重點是吸引更多的女孩和少數民族從事這些職業。我們還將繼續利用退伍軍人的優秀才能，正在履行到2021年時雇用2.5萬名退伍軍人和軍人配偶的承諾。通過“亞馬遜技術退伍軍人學徒”（Amazon Technical Veterans Apprenticeship）計劃，我們正在云計算等領域為退伍軍人提供在職培訓。

　　非常感謝客戶允許我們為你們提供服務，并不斷挑戰我們來讓我們做得更好。感謝股東的持續支持，感謝世界各地所有員工的辛勤工作和開拓精神。亞馬遜各地的團隊都在傾聽客戶的聲音，并代表他們四處“徘徊”！

　　一如以往，在此我謹附上1997年第一封股東信的副本一份。我們仍舊保持著“第一天”的心態。