震戈的供應鏈物流學習筆記備注：震戈將近二十年的供應鏈物流職業生涯中，曾多次前往日本游學，在2018年的一次便利店主題的日本企業游學中，從日本7-11的高管手中拿到了由信田洋二寫的著作《7-11物流研究：連接國內最大的門店網世界最強后勤》一書，這是一本由A4紙打印普通裝訂而成的書。這本小冊子一直被震戈奉為研究便利店物流及連鎖零售物流IT系統設計的寶典。震戈藏書五年后的2022年，我將基于信田洋二先生過去的信息，同時與時俱進的做內容更新，陸續撰寫成文字，陸陸續續分享給同樣在學習道路上的你。讓我們一起感謝信田洋二先生對世界的貢獻；讓我們一起努力創造更加先進的供應鏈物流管理技術。以下是正文：

第1章 7-11“物流”的基本理念（下篇）

----與全員共存共榮的組織

7 減輕門店的作業負擔② 提高收貨作業的效率

在營業時間里盡快進行商品檢驗、陳列對提高門店的經營水平來說，是非常重要的因素。同時，維護商品溫度、保持品質穩定對商品管理也至關重要。特別是中島柜上的商品，對門  店來說很多都是主力商品，驗貨和陳列作業越快越好。

想要助其一臂之力，必須要考慮配送車輛的裝載效率及搬運工具的形狀。因此在 7-11， 針對日配商品，會使用專用的周轉箱進行配送。周轉箱根據顏色分為米飯用和冷藏商品用。日配商品用全部為 5 種、牛奶·乳飲料為 4 種、常溫（小分類商品用）為 2 種。

這樣卸貨完畢后，會放置在每個門店規定的場所處，配送員回收周轉箱。說句題外話， 在 7-11，配送員到達物流中心收貨時是不進行驗收的，全部的商品都是事后檢驗。這是通過門店的系統輔助的體系。

對門店下單的商品及收貨時刻、收貨數量進行下單處理后，會預先回復門店，而門店會使用驗貨機（手持終端）對收貨的商品進行檢查。

財務的制度是“驗貨時如果出現缺貨或者錯誤時，會在預定收貨單上進行修改，確定最終的采購內容”。

因此，配送員將商品送到門店后，只回收將上一次收貨的空周轉箱和在收貨時刻上打卡， 然后給下一家門店送貨。

回收回來的周轉箱送到配送中心清洗后歸還給各工廠。在工廠制造的商品按照每個門店 進行分類后利用周轉箱進行下一個環節的收貨作業。這種方式基本上就是“配送中心～門店” 兩點一線的收貨，幾乎沒有捆包帶等雜物產生。

另外，周轉箱在長年累月的使用過程中，會有劃痕、變臟、塑料的強度下降等情況，為了防止這一點，原則上周轉箱是租賃式，使用過一定的時間后回收，通過廠家的粉碎成為可再利用的原料。再利用時與新的原料混合，成為新的周轉箱，這種方式也充分考慮了環保。

8 減輕門店作業的負擔③ 收貨量的平準化

對門店來說，如果每天的收貨量都不一樣，那么作業效率會非常低。有的時候需要增加員工出勤班次，就增加了門店的運營成本。特別是在新商品的發售時機（星期二），要對新商品展開陳列，賣場會有大的變動，如果這個時候集中了要收貨的商品，不僅增加了作業的負擔，很可能顧客就沒辦法購物。因此，作為物流必須要盡量保證每天送到門店的商品量平準化。

下面這張圖是關于 7-11 的軟飲、啤酒等飲料類商品每天的收貨數，過去與現在的比較結果。

在 7-11 軟飲、拉面等加工食品是一周配送 3 次，如圖所示，加工食品收貨時量非常大， 而沒有收貨時加工食品的量非常小，是一種明顯不均衡的狀態。

這是由于加工食品只配送加工食品、零食只配送零食、雜貨只配送雜貨、酒只配送酒， 這種只配送各自品類的方式導致的。結果導致當時的門店有很重的負擔。

比如，像軟飲和啤酒等流動性快的商品，庫存周轉率也高，即便配送中心持有的庫存量多也沒有問題；而對于雜貨等這種流動性慢的商品來說，廠家和批發商都極力反對持有大量庫存。

但是對 7-11 來說，提高門店的作業效率是一個大課題，為了減少流通庫存量，各種系統在背后支持著，終于形成了配送中心常溫商品一次配送化（零食、加工食品、雜貨、酒類）。

通過這樣的體系，軟飲及飲料這種流通性好的商品能夠每天配送，如圖所示，關于每天的收貨量形成了平準化。

對門店來說通過每天的下單、收貨、減少了商品保管的區域，相應的，擴大了作業區域（在實施平準化前，很多門店只能在后倉騰出一點人能走過去的空間）。

同時，由于保管的區域減少，大幅度縮短了后倉的作業時間（僅是尋找商品也是一項辛苦的作業），也減少了員工的出勤班次（降低了門店的運營成本）。

對物流來說，常溫商品的一次配送化，每個配送車輛按照品類送到門店，大幅度減少了車輛，也減少了每個配送中心的員工及建筑費用等，實現了壓縮各種成本的效果。

9 減輕門店的作業負擔④ 根據商品特性的收貨形態

7-11 在創業期時，批發商和供應商比較強勢，門店處在“必須要進他們的貨”的弱勢立場，向門店送來的商品都是遷就廠家的配送方式，原則上“以箱為單位”進行收貨。

比如罐頭等商品，當時廠家的批次是 1 箱 48 瓶。對 7-11 門店來說如果這 48 瓶罐頭為10 個品類的話，該如何進行商品管理？

賣場面積 90 平米、算上后倉不知道有沒有 150 平米的門店，僅僅罐頭一項就有相當多的庫存。因此，對賣場和后倉狹窄、并且品類數多的便利店來說，“商品的少量配送”是一個大課題。

當然，要做到少量配送需要物流的最終流通加工。但是當時是以批發商為中心，大多數是同時進行其他門店配送的混載配送方式。

綜上所述，現在的 7-11 常溫中心，是根據每個商品的特性，進行“小分類作業～門店分類～配送”。

比如，像飲料和杯面、零食等流通性快的商品，周轉率高。從該商品形狀上來看，對商品進行少量配送，并沒有多大的好處。因此，對于這樣的商品，即使現在仍然以箱為單位向門店配送，只貼一張分類用的標簽在上面讓門店收貨。

但是，即便同屬于酒類飲料，像燒酒及雞尾酒、紅酒等商品的流通性非常慢，很容易形 成庫存。并且，廠家也會推出大量的新商品發售，商品報廢的速度也很快。關于這樣的商品， 門店以 1 個為單位進行下單、以一個為單位進行收貨。

而在加工食品中，對速溶咖啡和調味料等來說，如果同樣以 1 個為單位，會降低物流的分類作業效率，關于這類商品，以 3 瓶或 5 瓶為一批，按照批次送往門店收貨。

關于商品的小分類作業，由物流（常溫配送中心）進行流通加工、對批次的數量進行裝 箱。配送中心的小分類庫存數是在經驗的基礎上，讓作業員事先在作業前（中午）進行分類， 調整庫存數，使門店在下單截止后進行的挑揀作業順利進行，提高分類作業效率。

綜上所述，7-11 的物流第一考慮的不是自身的方便，而是從“對門店（顧客）來說， 應該如何”的視點出發。這種態度，正是 7-11 物流的一大特征。

10 與全員共存共榮的組織

7-11 物流謀劃的是相關的所有人、企業各自充分發揮作用、實現共存共榮。如下圖所示，要實現效率化和安全·安心的配送，提高對物流的信賴度，需要配送中心的運營公司、中心庫內的管理運營公司、配送公司的共同努力。

通過努力獲得的提高物流服務水平、通過降低共同配送的物流費而省下來的資金將作為成果返還給廠家、批發商。

嚴守制造時間要求和制造商品時形狀的標準化等，如果沒有廠家、供應商的大力協助， 就無法改善物流服務的水平。

廠家和批發商，通過改善物流獲得資金后，努力提高商品的水準。比如，能夠將便當中的包材和原料提高 1 個等級、維持原來的品質，通過降低門店收貨時的價格來獲得資金。也就是說提高品牌經營商品的能力以及廠家、供應商開發商品的能力。但很重要的一點是絕不能武斷地與“降低商品的價格”聯系在一起。

7-11 與其他品牌的便利店、其他業態不同的就是著力于“追求絕對的品質”“絕對的差別化”，其想法就是“無論在哪里都是絕對優質的商品”，即便競爭店要打價格戰也能勝利，提高顧客的滿意度。但同時要注意的是，并不是說要無視價格。

追求商品的絕對品質與讓顧客接受的價格之間的平衡非常關鍵。在這樣的體系下生產出 來的高價值的商品，在門店里銷售，是品牌全體產生的作用、也能夠讓門店獲得顧客的支持， 從而實現提高顧客對門店的忠誠度和品牌整體的收益。

提高整體的銷售業績，會獲得什么利益？7-11 無論在既有的開店商圈還是在新開店的商圈，都能以有利的條件開店。整體銷售的提升能夠擴大整體的物量（商品的收貨量）。也就是說，對物流來說，通過提高車輛的裝載效率，能夠降低平均 1 個商品的物流費，增加分布的均衡性。

在這里要注意的是，這種思想并不是相關的“誰”獲得更多的利益，獨占成果，而是相關的人員都要分到對等的成果。在實現持續的繁榮這一目標上，絕對不能脫離這一點。

11 把握物流成本制定改善對策

為了提高物流效率，讓全員享受節省下來的經費，最重要的是要實現“物流的可視化”?？梢哉f這是“一切的出發點”。而要實現物流成本的可視化，在于配送中心是否運營得當。  因此在 7-11，各配送中心的年度預算在年初就開始進行。

這個時候，關于門店的營業額及商品通過的量，營業部門跟商品部門要持續碰頭，對于下一年度的商品結構及開店計劃、開店商圈的計劃進行徹底的討論。

關于門店的開店區域，如果讓營業部門自由擴張，只會造成物流費立即反彈、成為成本上升的主要原因、降低效率，導致的結果是誰也不能享受到成果。

因此，“可開店的區域要讓物流來決定”，這是大多數的零售業中特殊的權利，也是責任。并且在 7-11，只把店開在能夠持續給顧客配送良好狀態的商品，通過工廠及其他方面的調整，擴大開店區域。

“在全國無論哪一家門店米飯都是 1 天 3 次配送”“無論哪一家門店都能夠得到同樣的服務”，這對門店來說，能夠專心、放心經營，銷售商品時也更有自信。

因此，需要清楚物流成本，在全國統一的基準上決定配送中心的運營計劃和預算。這樣在形態上能夠進行橫向比較，對于每個配送中心上隱藏的問題點也能夠顯現出來。

對于配送中心上成本的把握是在明確土地·房產的租金、配送車輛的委托費、配送中心的人工費及人員分配商品的費用這些項目上進行的。

這時候，對于各配送中心來說，要明確這一年的通過物量及開店的計劃、對配送的路線數及車輛的臺數、分類的工時（分類所需的人數×時間數），將這些項目綜合起來進行最終的預算。

在預算的基礎上開始驗證每個月的結果、修正下一個月的預算以及針對對于產生成本過多或過少的原因，7-11 的負責人與配送中心的運營公司會持續進行討論。

在這里會著手處理對于分類及配送商的作業生產及庫存。7-11 會對全部的想法反復實施“假說”→“實施”→“驗證”，即便是物流也不例外。

對配送中心的營運公司來說也是如此，進行從每年的計劃（設定假說）、實施（中心運營）、驗證（以月為單位到年度總計）、根據每個節點進行修正，為運營精度更高的配送中心而努力。

12 安全最優先的運行管理系統

對 7-11 來說，僅僅是共同配送系統的車輛在全國每天約有 4500 臺在配送。這些車輛全部都裝有車載終端與運行管理系統。這是為了保證配送員的安全，同時也遵守環境保護的法規，是配送中心的運營公司和 7-11 協力開發的。

車輛上裝有各種傳感、記錄發動機的轉數及速度、到達門店及駕駛室的溫度。配送員基本上是 1 個人，從配送中心出發到回來如何駕駛，對配送中心的運行管理者來說是無法掌握的。

在高速上駕駛或急剎車這種加速操作，不僅會提高發生事故的幾率，這種“急”的駕駛方式和發動機的高轉數，會增加燃料費，對環境也會產生不良影響。配送人員人數為 1 個人的配置方式，讓配送員對于自身的駕駛，無法意識到這些問題點。

在這里，會建立客觀把握配送員自身的駕駛習慣及課題、進行安全、低成本配送的駕駛  體系。比如在車載的終端，會裝有原本 7-11 配送車載重為 2～4 噸時不裝的數值速度記錄表。通過該功能，能夠從安全性、經濟性兩個方面把握配送員的駕駛習慣及存在的課題。

特別是在安全面上，明確規定速度及急剎、急加速這種基準值、可根據每條道路進行設定。車輛上裝上裝置，能夠根據走高速公路及一般道路、專用道的不同，當進入某一條道路時能夠自動切換，使配送員從配送中心出發到回來幾乎不需要手動操作。

從這個體系上了解的配送員自身的駕駛特性及習慣，駕駛員回到配送中心后，會形成圖表的形式，與駕駛日報一起印刷。通過這樣的舉措，配送員能夠與運行管理者針對這一天自身的運營情況及問題進行討論，制定更加安全經濟的運行對策。

道路交通法是不允許在駕駛過程中使用手機的，但可以使用無線耳機，因此全部車輛都裝有無線裝置。在前往門店的配送過程中，時時刻刻道路的情況都在發生變化，因此必須要規避配送過程中的各種風險。

運行管理系統與無線裝置結合使用，規避危險的道路情況，喚起配送員的注意，做到對事故的防范于未然。在配送車輛引起的事故中，僅卡車一項就極易發生，一定要在更安全駕駛、避免不幸事故上下功夫。

13 引進低公害車輛，致力環境保護

7-11 的配送車輛是總部與廠家共同開發出來的專用車輛，主要駕駛在都市，對于配送的車輛，一直積極地采用低公害車。

今年來開發出來的車輛大多是利用天然氣，與以往使用輕油的車輛相比，大幅降低了溫室氣體及大氣污染物質的排放。因此在 7-11，積極為配送中心運營公司及配送公司引進使用天然氣的車輛（NGV）。

但這種專用車輛需要加氣站，這種設施即使在現在也非常少。要使所有的車輛都轉變為采用天然氣的車是不可能的。盡管對各天然氣供給公司及氣體銷售公司再三委托，建立天然氣站的功能供給體系，但仍以“無法 24 小時營業”“需要休息日”等原因無法達成“365 天 24 小時配送”，即便是在都市也無法配送天然氣車輛、即便采用了大多最后也以放棄告終。

天然氣車輛與輕油車輛相比，駕駛時的功率也是一個大問題，不適用于軟飲及啤酒等飲料的常溫配送，要全面引進天然氣車輛有許多必須要解決的難題。

今年來，隨著混合型車輛的技術革新，也開始逐漸引進該類型車輛。燃料為輕油，仍然能夠運用以往的加油站，燃料費也低廉，會考慮在今后包括地方在內的引進。

混合型車輛的問題在于電池必須儲備足夠的電量。對于開始·停止的駕駛比較多的都市來說可實現大幅降低輕油消費量，但對于開始·停止比較少的郊外來說還是無法實現燃料費的改善（電池重量的增加為主要的原因）。

在今后，也會不斷測試車輛、思考開發燃料成本最為低廉的方式。