前言

大會邀請了眾多大咖分享干貨，其中天下新農創始人辛巴就《食材供應鏈升級與消費升級的核心推動力》做了主題演講。在講話中辛巴提到，供應鏈創新是所有新商業創新的根本，如果沒有供應鏈創新，不可能有現在的新業態，并將望家歡全新定義為一家新型的S2B的食材服務商。

以下為北京天下新農辛巴演講實錄：

我今天給大家分享的主題是《食材配送與供應鏈的創新》。

首先給大家分享幾個案例：

2012年號稱是生鮮電商的元年，從這一年開始，中國在全國各地開始有了生鮮電商這樣的企業，最先跳出來的業態叫生鮮B2C。

有一家企業也是在2012年前后建立。這家企業增長速度特別快，2016年的時營業規模已經達到50億，但這家企業有50%以上的交易額并不是來自于C端，也不是B2C，而是B端，主要給企業做福利和團購。

2018年開始這家公司又開始做新零售，在武漢等一些內地的二線城市做生鮮實體店，目前已經做了300家。它的名字叫“百家鮮”。

我們究竟要怎么定義這家企業？今天再看這個企業的業態，會很難用一個詞來定義一家企業，我們不能說它是B2C，因為它的收入是來自B，也不能說它是電商，因為它在做線下。所以它其實是一個全渠道的流通服務商，或者是食材的配送服務企業。

另外一家企業是大家比較熟悉的百果園，去年營業規模達到100億。其中線上發展速度非常快，占了20億。我們一直認為百果園是一家線下實體店，但其實線上業務也在不斷提升，到2020年線上比例可能會達到40%以上。如果定義這樣的企業，它也不是純線下的企業。

反過來思考我們現在所做的行業，如果說我們把食材配送作為一個大概念的話，食材配送包羅萬象，有B2B也有B2C，有線上也有線下，其實它是打破了傳統的認知的。總結成一句話，就是隨著商業的不斷創新迭代，所有的產業概念其實都已經被模糊掉了，比如說新零售也好，各類的叫法也好。全渠道流通已經是大勢所趨，不管你是TO B還是TO C，線上還是線下，我們很難用一句話來定義，只要是說建立了一定的競爭優勢，在你的優勢之上縱向地拓展，從B到C或者是從C到B，都是有可能的。從線下到線上還是從線上到線下，完全有可能。所以大家今后的幾年，可以用全渠道流通的視野來定位自己或者是思考這個產業。

第二個，我們看看市場上比較好的供應鏈的解決方案。

2014年12月成立的每日優鮮，不到五年的時間一共做了10次融資，拿錢拿到手軟，總共拿了12億美金將近80億人民幣。

2014年12月成立的背景是什么？在2015年之前，所有的生鮮電商，沒有所謂的一日達、一小時達，那時候最快發順豐，最快就是隔天到，24小時到已經是非常不錯的供應鏈解決方案了。但每日優鮮認定生鮮這個產品是可以實現當日達、一小時達的。這個解決方案就是前置倉。這個詞語已經很不陌生了。相當于把原來的中心倉、城市倉挪到了城市的社區里面，把大倉變小倉，一個倉可以覆蓋周圍3公里的社區，就能夠實現一小時達。就是靠著前置倉，每日優鮮迅速發展，在所有的生鮮電商中可以說是一騎絕塵。今天他在全國已經超過了1千多個倉。這是什么概念呢？麥當勞在中國的店也就是2千多家，星巴克發展到今天全國也就是3千多家，而重點每日優鮮是倉，他們是零售店。每日優鮮下一步計劃是要做百城萬倉計劃，要做一萬個倉。

這家企業最核心的就是供應鏈的創新，我們把原來的中心倉變成了一個分布式的倉。這樣解決之后，商業模式就發生了變化。原來是人找貨，之后就變成了貨找人。

我跟徐正也聊，你認為未來的零售會變成怎么樣？他提了三個詞：

第一是更近，進場型零售商。第二是更好，更好的制造型零售。第三個是更準，數據型零售商。

每日優鮮正在圍繞這些做戰略布局的。比如說每日優鮮也有無人零售，為什么做這個？就是做近場的零售，把貨架放在辦公室里，讓你想吃的時候馬上掃碼就可以買得到，表現出來的就是無人零售。我們從不同的角度上看待將來商業的創新之處。

下面，讓我們看看這三家企業的供應鏈是如何創新的。

盒馬，沒有盒馬之前是沒有新零售的，盒馬可以說是新零售的非常典型的代表，它掀起了一種新的售賣的生活方式。

你認為盒馬是一個零售店，其實他也不完全是。你認為盒馬做線下，更不是。盒馬其實是一個綜合體，他創造了一種新的消費場景，他把原本獨立的超市跟餐飲、生活加在了一起。怎么做到的呢？在超市買了大螃蟹就可以烹飪出來，他們做了嘗試，而且非常成功。另外它也做線下，也做電子商務，所以它是把整個超市當成了一個倉庫，周圍三公里之內，可以線上直接下單直接送達。

我們認為盒馬的新零售場所有很大的倉儲的功能，有零售的功能、餐飲的功能、生活服務的功能。這種東西在市場上一出現，馬上就受到了很多消費者的認可和關注。但其實你會發現，像這一類的創新，已經慢慢地不是單單滲透在一二線城市了，甚至發現在很多三四線，四五線的小縣城都有了新零售的出現，就是小盒馬的出現。從某種程度上說，消費者非常喜歡這種方式的，比如說現在有一種商業，就是在縣城里，不要去北、上、廣、深，他把本地的生鮮產品聚在里面，本地的土雞、土鴨可以在這里燉，甚至可以線上買，送到你的家里去。這就是這種商業模式的繼續滲透。盒馬就是實現了這種近距離的銷售。

再看誼品生鮮，可以說是生鮮食品連鎖中的一匹黑馬，他是怎么解決供應鏈的？我們看到的都是誼品生鮮的一家家實體店，我們認為就是賣低價菜的，但是他是如何實現效率的增長的？比如說他的菜價比菜市場還便宜30%，是怎么做到的？比傳統超市的還要低16%20%，是怎么做到供應鏈創新的？

舉個例子，比如說賣土豆，有1千畝土豆，把土豆按照品相等級劃分，分為ABC三級，A是最好的，C是最差的。你作為一個食材的采購商，你可能只看中了B檔的土豆，A檔的價格太高了，不要。C檔的太差不要，我只要B檔。你去買，他不會賣給你的。因為如果說他賣給你，那么A檔和C檔怎么賣？所以如果想直采，最好是我包了，這一千畝地都給我。但是問題如果我包了，我只賣B檔的，B檔的要丟到我的超市里，A、C檔怎么處理？對他來說是不是損耗？這樣的問題，當時對很多人做采購的時候是很現實的問題，這是供應鏈怎么解決的問題。

有時候我們談到原產地直采是非常難實現的。誼品的就是叫做垂直供應鏈，他非常重視批發市場的作用，以合伙人的方式，每攻占一個城市要在地方的批發市場建立一個橋頭堡。目的就是為了解決剛才出現的問題，到原產地直接包了，不管ABC幾個檔。包下來之后把自己需要的那一部分留下來拿到門店銷售。剩下的不需要的那幾個檔次，在批發市場找到相應的賣家。這樣效率馬上就出現了，不僅成本降低了，而且在其他檔次還可以賺錢。所以誼品生鮮不是一個生鮮販賣店，他其實是一個供應鏈的平臺，目前他對自己的定位也是供應鏈平臺。所以他的旗下有很多業態，不單單是TO C端的誼品生鮮折扣店，還有TO B端的，還有海鮮，各種生鮮類產品。這就是供應鏈看不到的創新在前端表現出來的差異。

我們再看食享會如何解決供應鏈的？它一樣拿到了投資，因為它的效率更高，比如說它的產品要比其他渠道便宜15%到30%。這個數據為什么會出現？很簡單，它是做社區團購。它不需要自己建倉庫，因為他是自提的方式，它不需要客服，客服是那些團長、寶媽，它甚至不需要花錢買廣告去買流量，它的流量來自于社群。一個群一個團長可能有500人，如果有一萬個團長呢？那他就可以很輕松的獲得500萬的精準客戶。所以它愿意以這種方式，大大地降低了管理成本和運營成本。這是它在解決從倉庫到終端的商業模式，從那里把節省的成本直接反饋到商品上，能夠獲得更強的競爭優勢。

解釋完這些案例之后得出一個結論，供應鏈創新是所有新商業創新的根本，如果沒有供應鏈創新，不可能有現在的新業態。所以我們再看前端的商業表現的時候，我們看一下供應鏈結構是如何的，這個非常重要。所以我們在談商業模式的時候，千萬不是為了商業模式而設計商業模式，而是反過來看如何設計我的供應鏈的結構，去提高整個行業的效率，降低這個行業的成本這個才是根本。

第四點我們再聊一聊配送商。

如果我們按照傳統的食材配送的理解，大家可能認為我有一輛小車，有一個業務，把菜從A端運到B端，這就是生意。但其實我們再反過頭來看這個業態的話，中國市場缺什么？其實是缺聯合配送中心。比如說區域的配送商，競爭已經非常激烈了，同一個城市賽道里都有很多家在競爭，大家面臨一個問題，就是拼什么？拼關系，誰有關系；拼價格，誰價格更低，其實商品結構并沒有發生太大的變化。因為你會發現你在這個市場上拿貨，他也在這個市場上拿貨，你拿的貨也沒有比他的貨好到哪里去。這對行業來說效率是比較低效的。客戶也比較單一，所謂的城市聯合配送中心是做什么的？有沒有這樣的機構來幫助大家解決問題？比如說聯合采購，降低成本，我們缺少這樣相應的服務商，為這個行業做集采集配的機構。

前面望家歡農產品集團馬總談到望家歡在做城市共享配送中心，其實望家歡原來是一個非常傳統的企業，90年代起家，現在是中國數一數二的食材大型配送商。但是它現在面臨一個問題，就是如何把全國的生意做了，如何把現在的檔次升到更高的檔次。目前在做全國合伙人計劃也是在做轉型。

如果我給望家歡做一個定義的話，我認為望家歡現在是一家新型的S2B的食材服務商。S就是一個平臺，就是供應鏈服務平臺。它做完之后，我通過合伙人聯合，來實現集采集配，效率提升了。據我所了解的數據，它也能夠幫助合伙人多賺4%到8%個點，不要小看了這幾個點，可能一個點就可以決定一個企業的生死存亡。所以我們市場是需要這樣的企業存在的。

最后一點，想象一下我們將來商業的終局和破局是什么？

從未來發展上來講，你的破局一定是在下游，就是客戶端。你的前端的供應鏈必須要做創新，才能突破你目前行業現狀。終局在哪里？一定是上游，生產端。上游是最根本的，如果上游下游都可以解決的話，你就成為中國最牛的SYSCO，可能比SYSCO還要大十倍，但是如果我們不能聯合志同道合者，你就可能被志同道合者整合。如果你不想聯合也不想被整合，可能就面臨淘汰的這種尷尬局面。

最后怎么創新，我也不知道。因為創始人的基因，企業的基因，你的優勢，你的目標和愿景，這個可能是因為每個人不同而不同。

感謝大家，我就跟大家分享這么多，希望大家在將來的路上都能夠一帆風順，謝謝。