目前國內企業因疫情而困難重重，亟需開源節流，優化業務模式，提升市場競爭力。共享服務中心（GBS/SSC）模式恰好滿足這個挑戰，從早期第一波公司實施共享服務中心的結果來看，基本上幫助公司實現了當初成立共享服務中心的戰略目標。我們看幾個關鍵指標：1、降低運營成本可以達到80%，比如埃克斯美孚公司節省了8千5百萬美元，美洲銀行節省了8千萬美元。2、提高流程績效可以達到40%，比如卡特彼勒公司的支持流程的服務水平從65%提高到95%。3、幫助企業關注核心活動可以達到20%，比如聯合利華公司在建立共享服務中心后，資源更加關注于銷售和市場，收效明顯。

我們經常在社會上看到的會計代理記賬，或者招聘獵頭等，只能說是很初級的共享服務模式，實際上國內企業離真正的共享服務中心實踐還有很大的差距。共享服務這種模式最初起源于西方跨國公司，早在20世紀80年代，福特公司在歐洲建立第一個共享服務中心開始，之后通用電氣、杜邦等相繼建立了共享服務中心。至今已有超過50％的《財富》500強和超過80％的《財富》100強企業建立了共享服務中心，且共享服務中心這個趨勢在不斷增強。

通用電氣在上世紀90年代中期，由當時的CEO杰克韋爾奇在印度建立了獨立運作的IT全球共享服務中心。隨著更多的職能轉移到共享服務中心，通用電氣積累了豐富的共享服務中心經驗，沉淀出共享服務中心方法論SEP。筆者在這個部門工作過，有一些實踐心得。

共享服務中心運營有什么特點呢？通過對主要共享服務中心分析發現：從行業的角度來看，電信、能源以及物流運輸占據了共享服務中心應用的前三位。從區域分布的角度看，歐洲、美洲及亞洲占據了共享服務中心的前三位。從應用領域的角度看，財務、人力資源和IT是實施最多的功能，同時人力資源、采購和IT也是現在增長最快的領域。

共享服務中心的具體運作是沒有定式的，完全依據企業的實際需求設置，一般是混合模式，既有按管理線分類，比如：財務管理、采購及供應鏈管理、市場及銷售管理等；又有按服務線分類，比如：流程服務、分析服務、技術服務等。

人員/組織、流程和技術（people、process、technology）構成了共享服務模式的三大要素。人員/組織：共享服務組織的業務規劃，確定組織架構、職責、分工和定位；根據共享服務組織的規劃確定人員技能要求和專業要求。流程：根據共享服務組織規劃，梳理和優化流程，確定改進機會并在系統內實施。包含：規劃、需求分析和實施等。技術：為滿足共享服務組織運作需要的技術平臺。包含：規劃、需求、實施方案和應用整合等。

典型的共享服務中心發展包括了建立、成長、成熟等三個階段。在建立階段，關鍵任務是：整合內部的支持，無縫的流程移管，運營穩定（人、流程、技術）服務水平協議，避免破碎流程、開始標準化，達到業務案例快速的運行效率，避免資本溢出。在成長階段，關鍵任務是: 流程優化，達到期望的運營效率，擴大范圍，啟動混合模式。成熟階段，關鍵任務是：推動標準化和更高級的技術，快速的擴張范圍（職能、領域），明確最新的商業論證，積極探索混合模式。

建立一個共享服務中心，本質上是人員/組織、流程和技術的一個重新組織過程。其中關鍵的第一步是重組端到端流程，使之從組織中分割出來供共享服務中心運營。應用數字化技術，使共享服務中心運營流程自動化、智能化，從而可以幫助企業降本增效。