2月24日，升級為“多元化治理”體系后，阿里巴巴集團發布了2022財年第三季度財報（截至2021年12月31日）。

財報發布后，阿里巴巴集團董事會主席兼首席執行官張勇、執行副主席蔡崇信，首席財務官武衛、副首席財務官徐宏出席了電話會議。結合財報及電話會議，《天下網商》認為以下幾項數字頗為重要：

-截至2021年12月31日，阿里巴巴生態全球年度活躍消費者（AAC）數量達到12.8億，單季增長4300萬。中國市場消費者單季凈增長2600萬至9.79億，本財年末國內年度活躍消費者達10億的目標已經基本完成，海外市場消費者首次突破3億里程碑。

中國商業及海外商業年度活躍消費者增長情況

-占阿里營收大盤71%的中國商業板塊，依舊是其基本盤。其中，新業務淘特支付訂單量同比增長超100%，淘菜菜季度GMV（商品成交總額）環比增長30%。

-以內需消費、全球化和高科技三大戰略為引擎的阿里，本季度收入增長10%至2426億元。其中貢獻最大的業務分別是中國商業（+7%）、云計算（+20%）和海外商業（+18%）。

阿里各業務營收及增長情況

如果從財務角度看，阿里這份財報并不那么亮眼——本季度，阿里收入同比增長10%，經營利潤同比下降34%，經調整EBITA同比下降27%——但如果細究原因，除了大環境之外，會發現這其中不乏阿里“主動為之”。

國泰君安證券分析師Danny Law認為，阿里利潤率下滑，主要是收入增長放緩，以及投入支出加速的結果。

而關于投入支出加速，在財報發布當晚的電話會議上，張勇表示，阿里本季度增加的開支，主要由于對增長業務（如淘特、淘菜菜、Lazada、餓了么等）的投入增加、為用戶增長而增加的費用，以及支持商家的降費舉措。

后疫情時代，阿里選擇“晴天修屋頂”。

淘特、淘菜菜成“拉新”主力

作為一家體量巨大、業務龐雜的大公司，如今的阿里，擁有處于不同發展階段的業務。此次財報將原本的“商業”拆為4個分部，分別為中國商業、國際商業、本地生活服務和菜鳥。

阿里的業務版圖

其中，營收占比超7成的中國商業，既包括淘寶、天貓這樣的成熟零售業務以及中國批發業務1688，也包括快速成長的淘特和淘菜菜這些新零售業務。

去年12月的阿里投資者大會上，徐宏曾將阿里各個業務分別劃到“播種、壯大和盈利”3個不同的發展階段。如果說已處于“盈利階段”的淘寶和天貓，考慮的是效率與效益的創新，尚處于“播種”階段的淘特和淘菜菜，要務是增長用戶規模，提升消費者心智。

在國內移動端用戶增長見頂的當下，阿里國內年度活躍消費者達10億的目標基本完成， 面向下沉市場的淘特和淘菜菜“功不可沒”。

淘特發展速度極快。從2020年3月上線到超2.4億用戶，淘特花了18個月，而拼多多則花了近2年半。本季度，淘特用戶新增3900萬，用戶規模超2.8億，支付訂單量總體增長100%。

而主打生鮮和快消品的淘菜菜，則吸引了那些過去從未在阿里各平臺中消費生鮮商品的用戶——超50%的淘菜菜用戶，是第一次在平臺中購買生鮮產品。它次日自提的履約模式，與阿里其他業務打出了差異，本季度GMV（商品成交總額）環比增長30%。

同屬阿里新業務的淘特和淘菜菜，本質都是一種“M2C模式”：工廠和農場的商品/農產品，直接通過這兩個平臺，以比傳統模式更高效、低成本的方式，讓下沉市場的消費者享受性價比好貨。

為下沉市場帶來“消費平權”的背后，是對供應鏈和物流等基礎設施的投資建設。

淘特的產地倉，通過全鏈路數字化，實現統倉統配，不光將物流成本控制到極致，也保障了物流履約的時效性，提升用戶體驗。而淘菜菜的區域訂單密度提高，供應鏈能力提升，每個訂單帶來的單位經濟效益也在持續改善。

張勇表示，這兩個初具規模的業務，未來重點會轉向質量提升。同時，作為兩項新業務，它們未來幾個季度的虧損金額預計逐步收窄。

多引擎業務板塊清晰

在電話會議上，阿里的幾位高層多次提及一個詞，“多引擎業務”。

現在的阿里，更像是一個擁有“穩固電商基本盤+數個可被視作‘獨立公司’業務”的大公司。

譬如，菜鳥、餓了么、阿里云以及海外電商Lazada和Trendyol，都不只是以阿里內部事業部的方式運營——它們更像是一家獨立公司，既與集團內其它事業部門相互關聯、共享資源，同時又擁有獨特的用戶價值和群體，可以自成閉環。

多引擎業務，可以視作阿里去年12月推行的“多元化治理”的一項愿景：在各個業務領域用更清晰的戰略藍圖、更敏捷的組織面向未來。“希望通過更多新型治理方式的探索，始終用生產關系的先進性來驅動先進生產力的釋放，用組織的創新去驅動業務的創新。”張勇說。

作為其中一個重要引擎，菜鳥為阿里巴巴生態系統中幾乎所有的商業業務提供服務。它多元的業務矩陣中，既有菜鳥裹裹和菜鳥驛站這樣針對消費者“最初一公里”和“最后一公里”的終端業務；也有toB（商家）的供應鏈服務，如淘特的倉配一體，用到的就是菜鳥的配送履約能力；同時，海外跨境電商從包裹網絡走向供應鏈網絡的發展趨勢，讓出口業務也有強勁的增長勢頭。這一季度，菜鳥首次匯報抵銷跨分部交易的影響前收入，本季度同比增長23%。

餓了么所屬的“本地生活”業務，在本季度財報中，首次以“板塊”呈現。同一板塊下的業務，還包括同屬“到家”的淘鮮達，以及“到目的地”的高德地圖。整個板塊在本季度增長1700萬用戶，擁有3.72億年度活躍消費者，同時有了更高的履約效率，訂單量同比上升22%，高德還在國慶期間創下日活躍用戶超2億的紀錄。

在年度活躍消費者達3.01億的海外市場，Lazada、速賣通（AliExpress）各自的月活用戶也都超過1億。整體的海外零售訂單，同比增加25%，其中Lazada和Trendyol訂單同比分別增長52%和49%。

而阿里云如今也有了更多元化的業務結構——52%收入來自非互聯網企業——一些傳統產業和新能源汽車、制藥等新興行業都正在通過阿里云的方式實現數字化轉型，成為云計算生態中的一環。北京冬奧會期間，阿里巴巴利用沉淀23年的數字技術服務百年奧運數字化，阿里云支撐賽事運營所需的核心系統100%上云。

張勇在分析師電話會上表示，“未來阿里會更多推進閉環業務設計，按業務進行公司化的運行。同時，也會引入更多元化的投資推進市場化的進程，嘗試各種對股東、客戶長期價值有幫助的事情。”

在多引擎業務的模式下，阿里在面對國內近10億年度活躍消費者時，也在通過差異化的APP矩陣，滿足來自不同地域、擁有不同消費能力與消費習慣的差異化需求。

“進攻型投資”

在我們最關注的國內商業板塊中，占其超過大半營收的“客戶管理費用”出現了1%的下滑。

實際上，在消費放緩的大環境下，阿里通過降低部分服務收費，減少商家的運營成本，吸引更多商家加入，以此滿足消費者對商品供給的多樣性與豐富性需求。

整體營收同比增長7%的國內商業中，客戶管理費用同比下降1%，直營和其它增長21%，中國批發業務增長10%。

這種擠壓短期收入以支持長期發展的方式，其實是一種戰略性投資。

今年1月，阿里經歷了一輪淘寶天貓業務的新組織架構調整：原淘寶、天貓事業群整合為三大中心，分別是用戶運營及發展中心、產業運營及發展中心、平臺策略和運營中心。這次組織融合，意味著淘系電商在統一資源的前提下，很可能互通運營方法論、規則、流量與工具，提升運轉效率。

這三大中心，主要針對消費者和商家體驗的提升。

如果拿淘寶天貓的“次年用戶留存度”來看，這些舉措頗有成效——那些在2020年成為淘系電商用戶的消費者，有86%選擇在2021年繼續在上面停留。

“我們認為進攻是最好的防守。”徐宏在去年底的投資者日上說。

除了針對商家的降費舉措，阿里的戰略性投資還包括了對全球化擴張、物流基礎建設、新興市場的支出，以及持續性的技術投入。這些都會影響到短期的利潤表現，但是利于一家企業長期持續的健康發展。

徐宏曾在投資者大會上表示，推動阿里做出投資配置決策的三大因素，分別是：一、對長期戰略與目標，體現出重要性的業務；二、業務本身的市場潛力；三，這些被投資的業務能否實現規模化和可持續增長。

從本季度財報看，阿里在成熟業務追求運營效率的同時，對基礎設施建設的投入上，不光帶來了淘特和淘菜菜的增長，菜鳥也在逐漸形成它的規模效應。

社會責任也是觀察一家大公司的切口。在電話會議上，阿里多次提到“碳中和”的目標：預計在2030年實現碳中和，碳排放較2020年減半。

自2021年第一季度起，查理·芒格多次加倉阿里。和老搭檔巴菲特一樣，查理·芒格也是一位價值投資者，關于“重倉阿里”，他曾表示“我覺得這是一個合理的投資”。

或許他也看到了阿里財報說明文件最后習慣性保留的這句話：阿里巴巴集團的使命是讓天下沒有難做的生意，集團旨在構建未來的商業基礎設施，其愿景是讓客戶相會、工作和生活在阿里巴巴，并成為一家活102年的好公司。

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