■  撰文  |  顏菊陽

中國實體零售跌入看不到盡頭的凜冽寒冬。

商超行業客流從去年開始持續下滑，疊加社區團購搶奪、疫情的加速作用，大部分商超迷失方向。

數字化能不能解決實體零售的問題？

Dmall董事長、物美創始人張文中——沃爾瑪、寶潔、可口可樂等一干全球跨國公司高層口中的“Thinker”，從2014年下半年開始講數字化，創辦Dmall，提出用數字化助力實體零售轉型升級。

幾年來， Dmall從一個分布式電商平臺，已成為擁有一整套服務15000家門店的商業SaaS的系統服務商。

Dmall踐行的數字化，由商超業態起步，寬度拓伸便利店、會員店，到生鮮食材B2B、折扣店，到產業鏈上游生產商、供應端，不斷向產業互聯網縱深。

張文中的觀點當然是肯定的。但在這個肯定的回答前面，他強調了兩道修飾：“全面”數字化，“徹底回歸”商業本質。

“數字化只是打基礎，光靠數字化肯定是不夠的。必須要用數字化這樣一種思維模式、方法論、技術，去解決零售業存在的根本問題。這樣才能夠做到以消費者為中心開發商品，讓商品和消費者匹配，讓賣場更高效率。這是根本的出路。”

張文中認為，當下社區團購以虧損的方式拿走很多份額，疫情的反復為整個實體零售帶來很大的經營壓力之下，效率化發展就成為必然要去突破的方向。而數字化的根本，就是在做效率。

實體商超數字化、智能化轉型升級，是Dmall前五年攻下的第一座山頭。

進入創業的第六個年頭后，Dmall現已深入參與一系列新興零售業態的創業創新——3個月連開10家進口商品硬折扣店的成都奧特樂，門店和倉庫全部嫁接Dmall零售聯合云，Dmall科技僅用12天就完成SaaS系統的部署上線。

廣東7-Eleven近1500家門店及3個配送中心今年全部上線Dmall零售聯合云，形成從消費者、門店、供應鏈、加盟商、倉儲物流到總部管理的全流程、全要素數字化。

門店快速滾動、很快到七八千家門店的火鍋食材B2B企業鍋圈食匯，店鋪系統正在全面導入Dmall OS，進銷存、POS前臺銷售、線上及供應商關系打通，完全以Dmall科技的數字化平臺為基礎來做，快速形成從用戶前端到供應鏈全鏈條的數字化。

這些案例，展露Dmall科技具備的橫跨延展多業態的生態服務能力，也彰顯Dmall科技在成為能即時響應、即插即用的“USB式”原生底層技術平臺。

值得注意的是， Dmall的邊界還在縱深“出海”。國際市場上，麥德龍歐洲的系統，其8000家小店將率先與Dmal OS打通。Dmall在愛爾蘭設立了辦公室，專門負責歐洲、中東地區和北非的開發，Dmall香港公司則在重點拓展東南亞市場。

從服務商超到縱深會員店、便利店、硬折扣店、生鮮食材B2B、產業鏈生產端等產業互聯網的跨業態延展， Dmall的技術進化是與中國實體零售數字化的進程在同頻共振。或許也可以說，Dmall是在做引領。

因為在張文中看來，現在到了要思考“深層次數字化”的階段了。

“膚淺的數字化救不了零售企業。實體企業做數字化轉型，現在依然做得還很不夠，有很大的差距。深度數字化是企業要從方方面面解構、重構——打碎了重組，重新構造出一個新的以數字化為基礎的、各方面元素組合的企業。”

在數字化深水期，如何明晰定義數字化標準？何為“深層次數字化”？《商業觀察家》日前對話張文中博士。

一

“數字化能救實體零售”

《商業觀察家》：前兩年是百貨，現在是商超，實體零售的客流、銷售和利潤跌到了歷史最低值，包括一些花了大錢做數字化的全國性企業。日子還過得下去的似乎只有個別區域零售。從行業系統性下滑的現狀來看，“數字化提升效率”是否是偽命題？

張文中：首先看數字化是不是真正做到位了。數字化真正做到位了，就意味著在運營效率上，（實體零售）應該有機會做得比線上企業不差。

效率還是個根本。有了數字化，做數據的深度分析，比如盤點、促銷管理、價簽管理、陳列位的管理，在過去都是很難搞的事情，現在用數字化方式去做，效率大大提升。賣場和供應鏈關系的優化、簡化，零供關系重構，數字化也可以起到作用。

從零售企業到消費者之間的連接，數字化更是發揮了巨大作用。現在數字化在延伸產業互聯網端，要和生產商，特別是和農業生產端去做對接，打通從田間地頭到超市體系，到城市消費者餐桌的通路。Dmall OS就在干這個，也取得了比較好的效果。

我不認為現在實體企業數字化做得很好了。

實體企業做數字化轉型，現在依然做得還很不夠，有很大的差距，在效率上沒有達到足夠的提升，用戶運營、商品開發、商場管理、商場優化都還很不夠。

對于實體零售企業的解構、重構才剛剛開始。

數字化是企業要從方方面面解構、重構——重新構造出一個新的以數字化為基礎的、各方面元素組合的企業。解構、重構之后是綜合性的改造提升。要做到這一步，必須要有強大的第三方SaaS平臺做支持。而最根本的在于企業領導人理念要轉變。

膚淺的數字化救不了零售企業，但是徹底的全面的數字化，回歸商業本質為指導思想的數字化，是能夠救零售企業的。

二

數字化達成的標準

《商業觀察家》：目前來看，實體零售做數字化的可量化階段性成果，更多似乎體現在線上到家。到家業務的占比和單量，相當程度成為衡量數字化能力的一個重要指標。

張文中：不少人認為數字化就是到家業務，這是完全錯誤的。

當一個零售企業進行數字化轉型，還在用著傳統ERP，就是在原有系統上加了一個到家服務，或者自己做的，或者第三方做的，到家業務和老的系統根本沒打通，怎么能說這個系統是經過解構、重構的高效系統呢？

正確的數字化的價值觀，絕不僅僅是一個增加線上銷售的問題。數字化是一種思維模式、工作方法。同時也是一個核心技術。

數字化在推行時，是對原有企業組織、企業運營流程的簡化、優化、一體化，甚至企業經營模式的解構、重構。“解構”是“有邏輯的拆”，然后按照數字化的思想重新搭起來——“搭起來”不是去重復過去老的流程，是“這一套都重新來過了”，是要真正做到統一的庫存管理，訂貨、用戶管理、促銷已經看成一件事，是倉店一體化。

現在實體企業到家服務多半效率都比較低，為什么？系統根本沒打通，沒有做到有效的庫存一體化。

今天實體零售企業離完成數字化還有十萬八千里，現在僅僅是接觸到一點兒數字化的皮毛。有到家服務，根本算不了數字化；做了個小程序就說自己數字化了，那是完全錯誤的。

《商業觀察家》：什么是真正的數字化？有哪些可量化的標準。

張文中：衡量達到數字化的標準有四個。

第一、會員的管理，要達到80%以上的線上線下銷售都通過數字化系統完成。通過APP、企業微信，或者通過其他的數字化方式來實現。

第二、商品運營必須是高效率的，包括選品、訂貨、庫存管理、出清、促銷等等。

第三、對員工的管理必須全面數字化。做到數字驅動，任務到人，逐級解決，實時響應。本質上這是“用工模式”的改變，任務導向的用工模式是按照工作量來給店鋪員工付酬，真正做到按勞分配。因此會極大提高效率，降低在零售企業普遍存在的店鋪端磨工問題。

第四、以數字化為核心對營運徹底改造，提高營運效率。包括收銀臺改造、防損系統的數字化改造，客損的數字化改造，是衡量數字化的重要指標。賣場設計用數字化做指引，比如從選址、定位分析、用數字化的方法比如NPS來進行消費者需求調查，來決定店賣什么不賣什么，裝修設計方式等等。

當數字化改造和智能化升級的商業系統，或者一家店鋪，已經看不出來是一個老的系統，還是一個新的系統，數字化改造也就比較成功了。這也是一個標準。

數字化時代做徹底，最后對于組織的變革是要打通扁平化通道，平臺帶創客的邏輯。

三

“還把大賣場當平臺，死路一條”

《商業觀察家》：線上線下似乎都在做存量競爭，但決定未來的應該是看消費趨勢在哪一邊。在您看來，未來的主流消費需求到底在哪，客戶在哪？

張文中：有的事兒是短期的，有的事兒是長期的。

現在不是說都不去實體店了，關鍵看和實體店競爭的商業模式，看錢在哪里。

為什么說實體店一定會存在？數字化之后，回歸商業本質的實體店會存在，在于消費者有需求。線上的銷售增長，包括“雙11”已經明顯下來了。

消費者需求在哪里？消費者需求以后會很平衡地在線上線下分布。

實體店改造好了，會有消費者愿意光顧實體店——實體店的體驗，購物休閑時間的滿足都是需要的。天天宅家，或者天天吃外賣，都會有一個平衡。

《商業觀察家》：錢都在追逐流量，但流量是會變化的。流量平臺不斷變化的今天，零售業的核心競爭力到底是什么？

張文中：原來認為大賣場就是一個平臺，但現在如果還是把自己當成一個平臺去經營，那就死路一條。

零售企業要怎么經營呢？要轉型做差異化。

比如實體店大賣場本來是輻射三五公里，導致購物不方便，現在要“開在顧客家門口”；實體店要經營一系列線上不那么好經營的商品，比如生鮮，比如各種各樣的能直接吃的熱食、即食產品，還要有熱氣騰騰的這么個氛圍；到實體店，如果售賣的大量的都是門店自己有特色的東西，無論是生鮮商品還是自有品牌，就有競爭力了。賣標準品，沒有差異。顧客為什么要在你這兒買呢？一定要有特色。

對于零售行業而言，現在是最困難的時候。但是我對零售行業還是充分有信心的。

在全面數字化的時代，零售企業的多元包容發展依然是趨勢。雖然大家都認為數字化會導致行業集中，但是如果真正有科學合理的市場管理，包括用反壟斷法去規范市場經濟，真正公平競爭，實體企業自覺自愿地以數字化的思維、方法、技術，全面擁抱數字化，徹底地回歸商業本質，解構、重構，零售企業把創造最佳業務實踐，零售企業依然有前途。

當然這個新的零售企業一定是線上線下一體化的。

四

“中小型零售企業是主體”

《商業觀察家》：您認為“國內零售市場仍將保持多元發展格局，區域型中小零售企業將長期存在”，判斷的邏輯是什么？

張文中：區域化零售企業決策鏈條短，經營靈活，組織架構簡單，多數情況下創始人或者創始人的直系親屬在管理企業，這是具有非常大優勢的一點。

第二、對于本地消費者的需求非常了解，許多商品采取的經營模式更適合本地消費者的需要，也容易得到本地消費者的信任。而且在很多情況下一個零售企業是多元化運行的——指做購物中心又做超市還有做便利店，區域化深耕。

第三、本地供應鏈的優勢。

特別是發達國家的成功經驗也證明區域化的企業將長期存在。美國實體零售商前十集中度是36%，中國前十零售商只有6%。在美國各個州都會看到，銷售規模很大的零售企業存在，在德克薩斯州有個HEB，有282億美元左右的銷售；佛羅里達州的Publix，也是380多億美元。沃爾瑪在美國本土銷售額將近4000億美元。還會有這些零售商存在嗎？的確存在。

中國中小型零售企業，應該還是我們國家零售的主體。不要簡單地認為電商能解決一切問題。區域性零售企業大有前景。

《商業觀察家》：支撐中小型零售企業生存，數字化要做到什么樣的水平？

張文中：低水平的數字化肯定救不了零售企業，要高水平數字化。

怎么做到高水平數字化？我提出一個概念，就是要有一個行業先進的SaaS。換句話說，零售企業要想發展，在數字時代生存壯大，必須對自己進行徹底改造，要接受一個新的系統支持，必須用新的SaaS替代老的ERP。

如果不這么做，意味著你的系統是老舊的，雖然有了到家服務，但還是非常沉重的、落后的身子，有一只手想做這個事，但是會半身不遂，成本會很高，新系統和老系統的交流很笨拙。

在這種情況下，如果要用新的SaaS取代老的ERP，怎么辦？

第一、指望老的ERP修修補補更新，這是一個很有挑戰的事。

第二、自己再重新建一套ERP系統也非常不容易，這可能都要1000個、2000個工程師，要苦干5年、10年的活兒。

怎么辦？

我覺得采用行業先進的第三方的SaaS系統是基礎。有了SaaS系統，可以重新審視零售企業架構應該怎么搭。比如說可以把企業的數字化系統分成三個層級，底層系統、中臺和前臺。

Dmall OS是Dmall科技提供的全套服務。首先它提供底層，已經具備了全面切換ERP的能力，現在若干企業切換了原來的ERP，用了Dmall OS，廣東7-Eleven、麥德龍中國、物美等等都切換完了，取得了非常好的效果。

底層系統之上就是中臺，業務中臺和數據中臺，現在也已經取得了很大的成功。

第三個層級是前臺。前臺包括POS、APP、小程序、企業微信，也能夠提供全套服務。Dmall現在為很多企業定制了APP，是一個全面的解決方案，而且這個全面解決方案包括了當前行業的最佳業務實踐。

有些企業愿意全面用這套體系，包括底層、中臺、前臺，也有的企業可能說我愿意用底層，用中臺，但前臺希望用原來的東西，自己可能有點開發能力，這都是可以的。

但我建議零售企業都要盡可能多的采用最佳業務實踐。因為這些最佳業務實踐是很多人的心血打造的。Dmall有1300多名工程師，現在世界一流的咨詢公司，像IBM、德勤、貝恩等等，都和他們有合作。

而尤其在支持創新企業上， Dmall OS很好用。比如鍋圈食匯、奧特樂，這些新創業的企業門店發展很快，自己建IT系統根本來不及，直接接入Dmall OS，就不用自己建IT、自己買系統、自己雇人，甚至定制化開發都很少，就能快速發展，減少時間成本和投入。在支持創業市場上，Dmall OS潛力很大。