拒絕 “雙輸”

“姜老師，可以向您請教一個痛點嗎？”學(xué)員問。

“請講。”

“今年線束供應(yīng)商一直有產(chǎn)能問題，導(dǎo)致生產(chǎn)停線，找不到好的方法。”

“你們每年不做業(yè)務(wù)規(guī)劃嗎？”

“做的。”

“那就奇怪了。當(dāng)年度業(yè)務(wù)規(guī)劃出來后，年度最大銷量也就出來了，在對應(yīng)的物料需求量拆解出來之后，采購應(yīng)該檢查每一家供應(yīng)商的產(chǎn)能，一般是針對峰值加安全系數(shù)，如周峰值的1.2倍。

如果有瓶頸，要根據(jù)不同的原因要求供應(yīng)商投入模具、改造設(shè)備或者增加人手。

如果一家供應(yīng)商的產(chǎn)能缺口較大，那就要引入第二家、第三家。”

“姜老師，你有所不知，線束這個行業(yè)有明顯的淡旺季，尤其是在旺季，供應(yīng)商的人手會明顯不足。而我司的采購額占比又不大，供應(yīng)商重視程度不夠，所以無法保證產(chǎn)能。”

“你們?yōu)槭裁床弧跋黠L(fēng)填谷”呢，即將旺季的部分產(chǎn)能遷移到淡季來生產(chǎn)？

這是應(yīng)對季節(jié)性波動的不二之法。是因為財務(wù)不讓備庫存嗎？”

“倒是與財務(wù)沒有關(guān)系。是因為銷售決定產(chǎn)品的具體型號太倉促，不停的打亂原有的排產(chǎn)計劃，導(dǎo)致供應(yīng)商按預(yù)測生產(chǎn)的線束賣不出去，而臨時增加的線束又做不出來。”

“請問，這與供應(yīng)商的產(chǎn)能有什么關(guān)系？任何短缺都是由兩個因素造成的：

一是需求突增，你所說的線束供應(yīng)短缺就是這種情況；

二是供應(yīng)商的問題，可能是排產(chǎn)、人為失誤、二級物料短缺等問題。

準(zhǔn)確界定問題

如果我們想要精準(zhǔn)的解決問題，就要準(zhǔn)確的界定問題。

你所描述的問題，并不是供應(yīng)商的產(chǎn)能問題，而是在沒有預(yù)測的情況下，供應(yīng)商的產(chǎn)能約束沒有反饋到你的公司的排產(chǎn)計劃中。

也就是說，在你的公司的計劃員制作生產(chǎn)計劃時，只是一味的迎合銷售員的無預(yù)測需求，沒有考慮供應(yīng)商的反饋，做了一個供應(yīng)商根本滿足不了的物料計劃，然后逼著采購去催料，其結(jié)果就是供應(yīng)商根本無法滿足物料計劃，生產(chǎn)一再停線，是“雙輸”的結(jié)果。

如果計劃員在接到銷售的無預(yù)測需求時，將供應(yīng)商的最快交期考慮進去，再請銷售安撫客戶，請采購追料，大家往一個目標(biāo)使勁、雙管齊下，計劃也就準(zhǔn)確了。

那么，供應(yīng)商自然也就沒有所謂的產(chǎn)能問題了。”

“聽起來是計劃有問題，而不是供應(yīng)商有問題，對嗎？”

“對又不對。采購不是說把供應(yīng)商的一切限制條件都一股腦地丟給計劃員考慮就能完事大吉。要看實際情況，包括供應(yīng)商間供應(yīng)能力的橫向?qū)Ρ取?/p>

所謂“打鐵還需自身硬”，我們不能完全以需求激增和計劃錯誤來遷就供應(yīng)商。

對于供應(yīng)商來說，我們需要約定清楚供應(yīng)的限制條件，比如在最緊急的情況下，一周內(nèi)能夠保證出貨多少？如果是2000個/周，這代表了供應(yīng)商現(xiàn)在的供應(yīng)極限。

但是，明年呢？三年后呢？是不是應(yīng)該有一個供應(yīng)商的供應(yīng)水平提升計劃呢？

計劃與供應(yīng)商協(xié)同

“你講的道理我聽懂了。但是以我對所在企業(yè)的了解，我們完全是以銷售為主導(dǎo)。

因此，你所說的計劃與供應(yīng)商協(xié)同，在我們公司根本無法實施。”

“你要讓企業(yè)的負責(zé)人——老板認清事實。

不顧供應(yīng)鏈限制的無預(yù)測銷售需求是不可能達成的。在一段時間內(nèi)，可能是1個星期或是1個月，生產(chǎn)計劃必須穩(wěn)定。

只有這樣，物料計劃才能穩(wěn)定，才能兼顧供應(yīng)鏈的效率和成本，使得你的公司的產(chǎn)品在市場上最具成本優(yōu)勢。

另一方面，你們要適當(dāng)控制客戶的期待，在交期方面給客戶一點限制，讓客戶意識到，如果想要質(zhì)優(yōu)價廉的產(chǎn)品，在交期上就不能有過激的要求，否則你只能交付價廉而不質(zhì)優(yōu)的產(chǎn)品，也會損害客戶的長期利益。

因為在突破供應(yīng)鏈的柔性的前提下，交期、品質(zhì)和成本，三者不可兼得。”

“這些道理我都明白，只是我的老板啊，只顧銷售。”

“這是供應(yīng)鏈管理從業(yè)者面臨的普遍痛點，我能理解。

怎么辦呢？除了堅韌不拔，恐怕沒有更好的辦法，畢竟，一家企業(yè)的所有問題最后都能歸因到老板身上，而想要改變老板，又是很難的事情。”

“好吧。我真希望姜老師能跟我的老板談?wù)劇Ｈ绻心阍冢麜牭摹！?/p>

“隨緣吧。一切祝好！”

在源頭解決問題

親愛的采購伙伴們，在以上的對話中，你是否悟出了三個道理？

分別是：

（1）計劃的中心只能是計劃，而不是銷售或者供應(yīng)商。

計劃的任務(wù)是平衡銷售需求和供應(yīng)瓶頸，輸出“完美計劃”，再推動銷售和采購以達成同一目標(biāo)。

（2）但是在實際工作中，很多企業(yè)的計劃之所以混亂，主要原因是銷售主導(dǎo)計劃，計劃員執(zhí)行銷售主導(dǎo)的計劃，采購只能催著供應(yīng)商疲于奔命，也就有了到處救火之感。

（3）改善供應(yīng)鏈管理水平的前提是在短期構(gòu)建供應(yīng)鏈管理的能力，在中長期樹立改善目標(biāo)。

也就是在穩(wěn)定輸出的同時，不斷增加供應(yīng)鏈的柔性。

這往往是在一家公司從小到大發(fā)展的過程中，供應(yīng)鏈管理必須要做好的事情，也是很多公司因為意識不到，沒有做好的事情，需要警醒世人。

總之，想要不再到處救火，我們需要學(xué)會在源頭解決問題。

道理都不難，難的是改變?nèi)恕?/p>

就像教育小孩子，說教無用，唯有漫長的陪伴和在錯誤中不斷總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)。