最近市場傳出馬士基有意收購/合并美國羅賓遜全球物流公司CH Robinson（以下簡稱CHR）。作為各自領(lǐng)域的領(lǐng)頭羊公司， 強強聯(lián)合，大有一統(tǒng)天下的霸氣。先不說這個物流行業(yè)最大的并購能否真的實現(xiàn)，我以一個從業(yè)者的角度，嘗試去理解兩家市值幾百億美金的公司做出這一世紀(jì)并購的動機。Maersk+ CHR=MCHR 的幸福，我們會懂嗎？

申明：下面的文字可能看起來像吹捧的軟文。其實不是，我這個兼職的文字工作者還沒有那么大的影響力。本人對這兩家行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的敬佩如滔滔江水，連綿不絕。最重要的是，我對他們嘗試要做的事情很感興趣。本文是對Maersk+CHR時代的一種暢想 or 猜想。

敢為天下先的馬士基

評論一家船公司其實很敏感，大家觀點角度不同，體驗不同，很難有統(tǒng)一的看法。今天不說服務(wù)， 更不討論價錢， 純粹討論經(jīng)營策略。

如果要用一句話來形容馬士基，我覺得是“敢為天下先”。作為行業(yè)老大，馬士基從來沒有停止過創(chuàng)新。他們的很多想法甚至是超前的。從嘗試擺脫訂艙代理，到想賣機票一樣賣艙位，從推出歐線航線的“天天馬士基”，到大力推行Maersk Spot 和長約，馬士基一直在走自己的路。領(lǐng)跑者的高處不勝寒就是你的前面沒有人，路怎么走要自己想。他們最大的對手正是他們自己。

馬士基一旦決定要做的事情，實施起來往往雷厲風(fēng)行。這些年印象最深的一件事是當(dāng)馬士基發(fā)現(xiàn)美國to door 的服務(wù)是個虧錢的生意，幾乎一夜之間取消了美國幾萬個內(nèi)陸點的to door 服務(wù)。當(dāng)時流行船公司提供到門服務(wù)，CY-DR 的運價一般不變，可是拖車價格往往是隨行就市。在柜子送到客戶倉庫之前，船公司一般沒法跟客戶收取額外費用。僅此一項，船公司每年可能虧損幾千萬美金。當(dāng)時已經(jīng)有船東在逐步退出或縮小store door 的服務(wù)，但是僅有馬士基一家是瞬間完成戰(zhàn)略調(diào)整，不得不佩服他們的魄力和決心。

最近幾年馬士基最大的重心放在身份和角色的轉(zhuǎn)變。他們公開宣傳，他們的星辰大海是要變成一家提供點到點服務(wù)的綜合物流商。馬士基早已不滿足只是做port to port 的船公司。我覺得原因主要有兩個。Port to port 的生意容易受周期影響。以前基本上是好三年，壞三年。10年攤平來看，好像白忙乎一場。當(dāng)大家驚嘆今年美西運費超過一萬五美金的時候，你們可曾記得就在幾年前美西的運費最低的時候還不到八百美金，連油費都不夠給。韓進的倒閉就是長期低運價的犧牲品。有朋友可能會說低運價是因為船公司無序擴展運力，造成運力嚴(yán)重過剩，最后淪落到拼價錢的地步。你說得很對。但是作為股東來說，每年幾十億美金的投入，一不小心還要賠個幾億美金，這是不能接受的。如何擺脫周期性影響，實現(xiàn)旱澇保收，一直是船公司在苦苦思索的問題。疫情帶來的出貨潮，讓船東賺得盆滿缽滿。但是市場的喧囂總會歸于平靜，不改變策略還是擺脫不了周期性的魔咒。

如何擺脫呢？船公司紛紛著眼于服務(wù)的延伸。所有船公司中，馬士基是第一家大張旗鼓推行這一轉(zhuǎn)變的（這里必須提一下CMA。他們也在重金打造海陸空的物流能力，不過他們的路線跟馬士基不一樣）。自從他們宣布這一重大策略轉(zhuǎn)變后，  馬士基開始了買買買的節(jié)奏。從收購美國的報關(guān)行，到剛剛買下空運的貨代，再到預(yù)訂2架波音貨機，馬士基正在快速構(gòu)建點到點，海陸空的硬件和軟件。2021年， 馬士基第三次提高盈利預(yù)期，預(yù)計今年的利潤在180-190億美元。錢包鼓脹，該是干大事的時候了。

羅賓遜：北美陸運之王

等等，CHR 不是做美線貨代的嗎？是的， 但是他們首先是做北美陸運的。

我們來全面認(rèn)識一下CHR。

根據(jù)今年第三季度財報，CHR的業(yè)務(wù)主要分兩塊，NAST（North American Surface Transportation）和 GF(Global Forwarding)。NAST (北美陸上運輸服務(wù))才是CHR的主營業(yè)務(wù)，他們起家就是做這個的，占了營收的61%。我們更熟知的GF（就是貨代業(yè)務(wù)）營收占比32%。

他們的陸運有多強呢？CHR網(wǎng)站顯示， 他們的卡車整車(FTL)業(yè)務(wù)是全球最大的。他們的卡車零擔(dān)(LTL)業(yè)務(wù)比他們最大的五個競爭對手加起來還多。總共有超過73,000家拖車公司為他們提供服務(wù)。對，CHR 并不直接經(jīng)營拖車公司，他們是broker，都是外包給拖車公司。

熟悉CHR 的朋友肯定知道，他們美線市場份額實現(xiàn)質(zhì)的飛躍是在2012年收購Phoenix International(定展航運)后的事情。2012年, Phoenix International 在亞洲到美國的貨代中排第4名，實力強勁。CHR 當(dāng)年排名第12。

Datasource: CHR company website

從國內(nèi)走向國際, CHR 收購Phoenix International （上海定展）之后開始了漫長的整合之路。如果你原來是定展的員工，經(jīng)歷過那一段歷史，我相信你一定記憶深刻。兩家業(yè)務(wù)和文化不同的公司，整合過程一定是復(fù)雜而曲折的，有時甚至充滿沖突和矛盾。馬上10年過去了，定展也早就變成了CHR。CHR 從此在美線貨代市場一路高歌猛進，一度做到中國到美國第一的位置。從企業(yè)并購來說，算是一個成功的案例。下圖是今年第三季度CHR 全球貨代業(yè)務(wù)的季報，毛利超過三億美金。

暢想Maersk+ CH Robinson 的美好日子

為什么是 Maersk + CH Robinson？

首先，為什么是馬士基？我覺得這個問題很好回答。馬士基做綜合物流服務(wù)商的野心天下盡知。要做一個物流集大成者(Logistics Integrator) ，馬士基需要補齊短板。我們看一下他們今年第三季度的季報就明白了。

馬士基集團有四塊主要業(yè)務(wù)：海運， 物流及服務(wù)，碼頭，制造。海運作為核心業(yè)務(wù)，占營收的78%，大力倡導(dǎo)的物流服務(wù)占15%。得益于今年高企的海運費，海運板塊的營收接近去年同期的2倍。物流服務(wù)營收同期增長37.5%。馬士基季報里透露， 物流服務(wù)增長的一半來自于海運業(yè)務(wù)的客人，協(xié)同效應(yīng)明顯。

data source: Maersk website

從業(yè)務(wù)構(gòu)成上來說， 馬士基還是一家船公司，物流服務(wù)的比重還不大。為了達成他們的遠大理想， 急需擴大物流服務(wù)的規(guī)模和能力。單靠公司有機增長速度太慢，收購一家公司可以彎道超車，實現(xiàn)快速增長。對于M&A(合并/收購)，馬士基是老手了。馬士基的成長史就是一部M&A的歷史。從最早的Sealand, P&O, 到 Safmarine, Hamburg Sud, 馬士基整合收購公司早就駕輕就熟了。成長的強烈愿望現(xiàn)在有了巨額利潤的支撐，一切皆有可能，關(guān)鍵就看收購/合并的對象是誰了。

為什么是 CH Robinson？

世界排名靠前的物流公司很多，像歐洲老牌的KN, DSV。KN 一直自成一派，已經(jīng)是全球最大的海運貨代，美線也是TOP5。DSV 這幾年自己也是買買買，剛剛收購/合并了Panalpina。從公開的表態(tài)來說， DSV好像跟馬士基是 “道不同不相為謀” 。我覺得CHR 最吸引馬士基的業(yè)務(wù)不是貨代，而是他們家的北美陸運服務(wù)，因為這恰恰是馬士基急需補足的一塊短板。CHR的北美陸上運輸服務(wù)正好可以實現(xiàn)馬士基點到點服務(wù)的設(shè)想。既然要買，就要買最好的。從文化上來說， 兩家公司都習(xí)慣于通過合并/收購實現(xiàn)增長，都屬于典型的大企業(yè)文化，不像很多貨代是家族或私人企業(yè)，合并/收購后的整合相對容易些。更重要的是，兩家的融合效果和優(yōu)勢互補非常明顯，能夠?qū)崿F(xiàn)1+1>2的效果。

馬士基和羅賓遜的強強聯(lián)合，如果真的發(fā)生了，將是馬士基徹底轉(zhuǎn)變?yōu)榫C合物流服務(wù)商的戰(zhàn)略性一步。如果算上CHR第三季度的營收， 馬士基物流服務(wù)的比重馬上接近40%。我們不妨大膽設(shè)想，在不遠的將來，干線船的port to port 航線只是提供點到點服務(wù)的物流部門的供應(yīng)商。當(dāng)物流部門業(yè)務(wù)逐漸擴展，海運費從高價回落，物流板塊的營收和利潤跟海運部門持平甚至超越后者的可能性很大。到了那一天，是否可以說馬士基成為綜合物流服務(wù)商的戰(zhàn)略目標(biāo)就達到了？Facebook改名叫Meta, 因為他們認(rèn)為互聯(lián)網(wǎng)的未來發(fā)展方向是Metaverse。如果馬士基這個名字已經(jīng)裝不下他們的夢想而要改名的話，how about Megaverse, or just Mega?