今年一季度是沃爾瑪在中國25年運營以來，單季度營收、利潤最高的一季，在大賣場乃至商超零售整體業(yè)態(tài)都遭受很大挑戰(zhàn)的背景下，這樣的消息已經很久沒有聽到了。一部分來自數(shù)字化、電商層面的增長，另一大部分則來源于最近加速擴張的山姆，這部分業(yè)務為沃爾瑪中國的業(yè)績帶來了不小貢獻，而會員店，也是最近業(yè)內最熱鬧、最受關注的一個業(yè)態(tài)。手握這張好牌的沃爾瑪，最近也在醞釀著一些大變化。在近日與沃爾瑪中國總裁及首席執(zhí)行官朱曉靜的交流中，36氪-未來消費獨家獲悉，沃爾瑪中國旗下的山姆會員店將嘗試在一二線城市的中心區(qū)新建或將部分具備條件的沃爾瑪大賣場改造為山姆城市中心店，第一期門店預計最快將在明年初面世。 經歷了二十幾年漫長市場培育，山姆在近幾年明顯加快了在國內的擴張進程。以每年新開4-5家店的速度加速開店，截至目前，山姆在全國已有33家門店，明年將會達到40-45家開業(yè)及在建，是目前會員店賽道中體量最大且布局時間最久的一家。而如今又推出的這一新動作，將進一步打破山姆在開店速度、布局密度、地理位置等方面的掣肘，對于會員店，乃至于整個線下零售的競爭格局都會帶來不小改變。我們也就會員店這一行業(yè)熱點業(yè)態(tài)，和沃爾瑪中國CEO朱曉靜聊了聊，關于會員店模式的核心，和它在中國市場的未來。

1、超過二十五年的市場培育

最近應該是會員店這一模式，進入中國二十多年來最熱鬧的一段時間。近兩個月，就有永輝、家樂福、華聯(lián)、fudi等多家陸續(xù)加入，里面既有老牌大賣場，也有行業(yè)新面孔。

在過去很長一段時間，國內的大多數(shù)消費者對于付費會員制這種模式，都是沒概念且不理解的，“會員卡就是儲值卡？到這里買東西還要交會費？”這樣的問題，作為首批進入中國，且最早推行付費會員制的倉儲會員制企業(yè)，山姆回答了太多遍。

和它前后腳進入中國的麥德龍，在進入中國不久就做出妥切，放棄了付費會員制，對所有的消費者放開購買，直到去年才重拾會員制。而山姆則孜孜不倦的培育了市場二十五年，堅持等待這個市場的成熟。直到Costco 2019年進入中國，2020年盒馬殺進會員制超市，這一領域才話題變的多起來。

所以當發(fā)聲甚少的山姆，因為會員店的突然火爆被廣為關注，朱曉靜坦言，一切都是沃爾瑪堅持的長期主義“守”來的。

加入沃爾瑪之前，朱曉靜曾帶領全球乳業(yè)巨頭恒天然集團（安佳的母公司）中國業(yè)務在八年間實現(xiàn)3倍規(guī)模增長，5倍經營利潤增長。

作為零售商最密切的合作伙伴，品牌方，從旁觀者到深處其中，朱曉靜對零售行業(yè)有著更不一樣的看待視角。

“大家都會說消費者第一，顧客第一。但其實我們首先需要的是真正去想透這個事情。想透定位是誰（Who），要服務于誰的什么需求而且是前瞻性的需求（What），最重要的是如何比別人更好的方式去服務（How）。”朱曉靜說。

在朱曉靜看來，當下消費者的選擇呈爆炸式增長，個性化需求又沒有被充分滿足，是過去這幾年很多零售遇到困境的核心。

而山姆能夠成功的關鍵在于：“山姆成功不是因為是會員店，也不是因為收會員費，它的成功源于三個因素：定位清晰，知道服務的是中國城市中高端消費能力的家庭（Who）；善于前瞻性的洞察消費者需求（What）；關注如何能比別人更好、更有效能地服務消費者（How）。”

2、只學會員制外殼沒意義

“家庭”、“城市”、“中高端”，這三個關鍵詞的限定下，意味著山姆放棄了一部分消費者，甚至不能滿足一個消費者的所有需求，這也讓這個模式需要做更多的取舍。

不同于傳統(tǒng)大賣場，山姆用“買票入場”的模式圈定了自己的消費者，不通過后臺毛利，也不走傳統(tǒng)零售商賺差價的模式，而是以會員年費作為核心收入來源直接在商品價格上讓利消費者，同時通過差異化的商品，給消費者一個非來山姆不可的理由。

每年會員費占營收的占比雖然不算高，但卻是山姆業(yè)務模式和盈利模式的核心，而差異化的商品和體驗、極具競爭力的價格、全渠道的優(yōu)質服務，除了讓用戶選擇付費成為會員，還讓會員的用戶粘性相較其他傳統(tǒng)商超更強。

傳統(tǒng)商超的SKU數(shù)一般在3萬左右，而在山姆常年將SKU數(shù)控制在4000左右，因為對商品的“優(yōu)中選優(yōu)”，會員總能在山姆買到自己想要的東西。所以盡管SKU絕對數(shù)量不多，但會員不僅不覺得少，還經常還會有“驚喜”的體驗感。

對SKU進行精選這件事在山姆看來是自然而然的，因為增加選擇成本會拉低會員的體驗，也會降低自己的運營效能。

在山姆，效率本身就是提供給會員的會員價值。這決定了SKU不能太多，一來幫助會員做了優(yōu)中選優(yōu)的篩選，二來精簡SKU才能在單一SKU上做到更大的量，從而提升對上游的議價能力，讓利給會員。另外，如果一款商品在市場上的同質化商品很多，也會被替換，除非山姆能在這款商品上升級出差異化的品質或是提供更有競爭力的會員價值，“如果是同等的商品，我們希望可以提供給會員的會員價值能超過20%，我們強調的是人無我有，人有我優(yōu)”。

經常有很多品牌商看中山姆的渠道優(yōu)勢和商品對會員的吸引力，找到山姆，想給山姆很好的毛利率，但唯一要求是希望山姆按照市場價去售賣。

這種情況山姆都會拒絕，因為在山姆看來，只有以會員為中心，更好的為會員服務（這里面包括了商品價格和品質上的服務），提供給會員的價值才更高，整個商業(yè)模式才會更健康的發(fā)展。

山姆的模式中，續(xù)卡率是很重要的指標，因為直接與盈利模式掛鉤，而續(xù)卡率又指向的是，是否持續(xù)有讓顧客有想辦卡、續(xù)卡的商品，也就是朱曉靜所說的會員價值的一個直觀體現(xiàn)。

在選品時，很多商家都會選擇銷售高、毛利高的，但山姆的思考是，當會員決定購買一款商品時，他不會計算毛利，也不會在乎它是否受歡迎，而只關注這是不是我想買的。

因此，山姆在定期復盤中都會優(yōu)先留下會員滲透率和復購率高的商品，而不是銷售好毛利率高的。這種對毛利的“舍得放棄”在行業(yè)里是不容易做到的。

這樣的取舍在山姆還有很多。過去還有一些人會詬病山姆的大包裝，而這也是山姆為更有競爭力的價格、更高的效率所做出的取舍之一。

我們看到山姆的商品都是帶板陳列，這樣一來，當一垛貨賣的差不多了，就可以直接用叉車帶板補貨，而不需要像傳統(tǒng)商超一樣，靠店員逐個逐個地去補貨。

“所以我每次去店里去巡店，如果我看到有員工還在店面頻繁的倒板補貨我一定會停下來問店總，你的效能在哪里。”朱曉靜這樣說道。

帶板陳列的英文縮寫為PDQ（Products Display Quickly），這個簡稱在內部一度被戲稱為Pretty Damn Quick，就是在說陳列速度的“快”。商品賣掉一垛，叉車直接上來帶板陳列，就可以迅速繼續(xù)售賣下一垛。

目前市面上很多新起來的會員店也學習了山姆的樣子，大板堆頭，帶板陳列，但操作方式卻是碼好了板之后，再由員工再去逐個往里面補貨，這樣做顯然是沒有任何效能提升的，更無從談價格成本的降低，這樣的照貓畫虎在新一波會員店店里還能看到很多。

“如果只是學了會員制的外殼，而沒有真正效能的體現(xiàn)是沒有意義的。一個合格的零售商需要想清楚的是，服務的是誰；滿足哪些需求，且這些需求必須有前瞻性的考慮；準備用什么樣的方式，來比別人更有資格滿足這些需求”。

3、零售是藝術和科學的結合

不管是市場的火熱，還是沃爾瑪財報的數(shù)字，都指向了，當下的山姆，正在進入快車道。

完成第一個100萬付費會員，山姆花了21年的時間；第二個100萬付費會員，山姆花了三年；到第三個100萬，山姆只花了9個月的時間，如果加上親友卡，山姆服務的會員已經有700萬，也就是說，不僅是門店數(shù)，目前在會員規(guī)模上，山姆也是領先其他同類企業(yè)的。

站在風口上，正處于快速上升通道的業(yè)態(tài)，那就去大力發(fā)展它。匹配市場、人群的變化去做出動態(tài)調整，這是整個沃爾瑪中國當下的行動邏輯。

在當下的北京上海等核心城市，沃爾瑪看到的是，這里的消費者很多已經是適合山姆的人群，即追求品質生活、有很高的時間成本、有更多的消費渠道的選擇、也有更多的個性化需求沒有被滿足，這也是沃爾瑪中國為什么要在城市中心推山姆會員店。

此前，包括盒馬X會員店等在內的新玩家，也在準備通過對現(xiàn)有存量賣場改造，來在開店速度上超過山姆。外界一度有聲音認為，在數(shù)量上超過，門店物理點位距離消費者更近的盒馬或將對山姆造成不小威脅。 

而山姆的此番調整意味著，其過去在選址、開店密度、門店位置等方面的限制都將被打破。在這些之外，更重要的是，“零售講究的是人、貨、場。零售商作為消費者和商品的聯(lián)接是很重要的，但是這個聯(lián)接不能只是因為店在那里就自然有聯(lián)接的資格，這種聯(lián)接需要有更多的價值體現(xiàn)。”

在朱曉靜看來，當下的競爭環(huán)境下，零售商更應該提供的價值是，比消費者更了解他們的需求，然后以專業(yè)能力（供應鏈能力、議價能力、品質把控能力）來實現(xiàn)消費者的需求（甚至是前瞻性的需求），消費者在我這里能得到比別的地方更好的服務。

差異化的商品一直都是零售行業(yè)競爭的核心，好的商品能夠自己產出流量，它能讓零售商跳出無休止的價格戰(zhàn)，不再困于商品售賣價格采購價之間差價收益，同時也是產生用戶粘性的關鍵。

對于會員店來說，這一點更為重要，差異化的商品直接決定了消費者是否有非來不可的理由，是否有持續(xù)續(xù)卡的動力，進而影響到會員生意的確定性。

熟悉山姆的人會知道，牛角包、瑞士卷、谷飼牛肉等商品都是山姆的招牌商品，這些也紛紛被其他會員店所效仿，但如果你體驗過，就會發(fā)現(xiàn)，這些會員店的商品在口感上、品質上和價格優(yōu)勢上，還是與山姆存在一定差距的，而這種差距不管在成本還是工藝上都有跡可循。

比如很多會員店的烘焙產品都使用了成本更低且更好操作的植物奶油，而山姆使用的是動物奶油。

“如果能夠做成跟山姆一模一樣的品質，他的價格大概率就會比山姆高，這是由山姆的體量和長期積累下的供應鏈能力決定的；在這樣的情況下，如果價格做得要比山姆還低的話，那就只能在品質上打折扣了。待市場出現(xiàn)同等價格下相同品質的商品，山姆可能早就已經推新品了”。

持續(xù)在各個品類下推出差異化的商品，被山姆視作自己的一大核心競爭力，因為這背后對應著，大規(guī)模的、優(yōu)質的、穩(wěn)定的供應，以及在全品類下持續(xù)推出爆款的能力。這些，都不是一朝一夕能夠煉成，更不是單靠人人掛在嘴邊的數(shù)字化能夠一鍵解決的。

說起數(shù)字化，沃爾瑪中國其實是實體零售中布局最早的，時間可以追溯到2011年前后。

山姆也在很早就上線了網上商店，還首創(chuàng)了“先倉后店”的云倉模式，開始在門店無法覆蓋的區(qū)域鋪設云倉，通過便捷的線上app下單和線下“一小時送達”服務，更好地滿足會員的即時消費需求。到今年4月份，山姆的云倉已經突破百家。

“今天，我們還要繼續(xù)加大數(shù)字化建設力度，持續(xù)在數(shù)字化上加碼。對于山姆來說，數(shù)字化升級勢在必行，這是我們接下來工作的重中之重。”朱曉靜說。

最近山姆還在加大在跨境電商業(yè)務上的投入，通過跨境電商業(yè)務，會員可以買到價格非常有競爭力的SK-II 、海藍之謎等一些高端美妝商品。

在這之外，山姆APP端還新上線了“山姆云家”，利用線下體驗線上銷售的全渠道模式優(yōu)勢，銷售一些過往很少有零售商會在線上去碰的低頻高價商品，比如價值4萬多元的斯坦威鋼琴（比市場便宜了8000多元），相對小眾的槳板、野營帳篷等等。

選擇做這些品類，來源于山姆對消費趨勢的預判，每年山姆會研究整個市場的發(fā)展，中國消費者的消費情況，以及整個國際市場的消費趨勢。

比如做戶外用品就是因為山姆發(fā)現(xiàn)，原來一些在國外流行的戶外運動，正在國內慢慢從小眾走向更大群體，而這個群體剛好和山姆的會員很契合，即追求“愉悅型”生活品質的中產家庭。

但同時，在朱曉靜看來，數(shù)字化對于零售生意當然是極為重要的，但它是全渠道零售成功的必要但非充分條件。大力建設數(shù)字化的同時必須要結合對零售本質的深入思考。 

“我們說零售是藝術和科學的結合，很多時候大數(shù)據(jù)只能提供過去的消費經驗，無法去做前瞻性的消費洞察。想要實現(xiàn)可持續(xù)的差異化，我們需要打造的是整體的零售綜合能力。”朱曉靜這樣說道。