卯足了勁舍命狂奔的錢大媽，遭遇加盟商群起控訴“加盟是坑”。

在網絡圍觀中，有一條質疑被無數人反復地打上公屏：小區門口的錢大媽生意很好啊，客流爆棚，怎么會不掙錢呢？

可見，“錢大媽生意好”似乎已經成為普通消費者都有的感知——幾十平米的小店，每天眼見著擠滿了顧客，客流不斷。“賣菜”的生意，看上去又是那么的日常、模式直觀，掙錢是理所應當。

當然，零售業內人士會更清楚：有客流≠能掙錢。只是，以錢大媽的客流及店型投入，按照菜店行業毛利來粗略計算，五六十平米小店日均客流能到六七八百人次，錢大媽門店也應該是能掙個盆滿缽滿的。

所以，違背大眾常識和行業規律的分歧點在哪？到底是哪個環節出了錯？是加盟商在說謊？還是錢大媽出了問題？

《商業觀察家》從首個接到加盟商的控訴，持續跟進，采訪了錢大媽在長沙、蘇州、武漢、成都、重慶、廣州、惠州、合肥、鄭州等地的20多家加盟商。

目前我們能得出一個階段性結論：加盟商虧損已不是個案，是錢大媽自己“走歪”了。

一 提價模型

人在廣州的鄭安，去年11月中旬，如愿赴蘇州開出一家錢大媽加盟店。僅2個多月后，鄭安門店關閉。

60多平米店鋪，連同錢大媽加盟費、裝修改造、轉店費、房租等總投入近60萬元，平均日銷1.5萬元，在蘇州屬于日銷較高的優質門店。但扣除員工工資、水電等日常運營開支后，經營兩個月下來，鄭安毛利為零。

鄭安的這種情況，實際上比大多數同期開業的加盟商要好。很多加盟商前三個月，每天都是負毛利經營。

武漢加盟商周軍告訴《商業觀察家》，閉店前兩個月每天虧損一兩千塊錢。

鄭安作出閉店止損的決定，是錢大媽督導給他當面計算錢大媽盈利模型之后——錢大媽督導一算完，鄭安當即嘲笑了督導：做錢大媽加盟，百分百盈利不了。

為什么呢？按照錢大媽的盈利模型，鄭安需要單日營業額達到2萬元以上，且按照錢大媽公司的提價鏈路，即每21天提價一次的節奏，6個月提價6次以上，且分品類、按比例逐步全線提價，損耗控制在6%以內，鄭安可以在6個月后開始賺錢。

鄭安按照自己的投入來反推，投資60萬元開一家店，前半年不掙錢，按錢大媽招商說的一年半兩年回本周期取最長限兩年計算，就是說在接下來的18個月最少要掙出60萬元，也就是半年后每個月要掙3萬多元。

前六個月，店內很多商品按照錢大媽公司“平進平出”都是虧損經營的，怎么可能連續提價6次，反而就開始掙錢了？而且，每月都需要提價，必然是帶來客流和銷售的同步下滑。

錢大媽的邏輯則是越提價顧客越多，銷售越多。提價固然能讓毛利上浮，但門店客流會隨之相應下跌。鄭安無法想象，6次提價后，自己的門店客流還剩幾成。

邏輯上的無法自洽，讓鄭安直接將錢大媽歸總為“套路加盟商”。

錢大媽給加盟商算的盈利模型，其實是一套“提價鏈路”。這是錢大媽運營策略。即每開一家新的加盟店，前期三個月大量地讓加盟商低價、特價做引流，甚至錢大媽公司給到每家新加盟店前28天每天2000塊錢的定向補貼，要求加盟店必須把相應產品設置成低價售賣的會員價，比如要求蔬菜“平進平出”等。

當新店客流穩定達到一定的量，比如客流持續穩定經營21天后，錢大媽會建議加盟店提價。

一旦看到加盟店客流數據企穩，錢大媽招商人員就會建議加盟商“提價”，稱錢大媽加盟店真正掙錢是在“提價”之后。“現在蔬菜一天能賣4000塊錢，當有20%的毛利的時候，去掉成本，你一天光賣蔬菜就能掙400塊錢。”當時錢大媽督導是這樣跟鄭安說的。

錢大媽督導的邏輯是顧客一旦建立消費習慣，“錢大媽便宜”的心智就已觸達，對分品類、按節奏的提價大多數顧客不會有感知，類似“溫水煮青蛙”——前期以低價甚至虧損經營建立用戶消費習慣，后期提價收割。

但加盟商選擇“提價”，就意味著要放棄錢大媽公司的定向補貼。而這個補貼不是錢大媽真金白銀掏出來的，還是羊毛出在羊身上，是錢大媽從供應鏈利潤里賺走加盟商錢再貼回給加盟商的。但沒有了補貼，門店幾番提價會導致顧客減少的量，錢大媽刻意做了弱化，甚至不計算在內，從而得出提價就能盈利的結論。

二 出庫價高于市場價

錢大媽是輕資產模式，通過各種宣傳去吸引加盟商，本身只提供系統和模式。門店提前訂貨，訂單集中采購，同時整合倉儲和物流。

理論上，隨著錢大媽加盟網點規模越大，錢大媽上游供應鏈議價能力就越強，給加盟商的出貨價格，應該是越來越低。

鄭安告訴《商業觀察家》說，加盟前在錢大媽的招商加盟會上，有聽到錢大媽公司負責人公開說，錢大媽的供應體系是不賺錢的，只掙個運營成本，公司是把大部分的利潤給到加盟商，以完成擴區的主任務。包括招商也會和鄭安強調這一點。這讓鄭安確信，跟著錢大媽去一些新擴區，錢大媽應該也是會從先把新區做好的角度出發，多補貼加盟商，讓加盟商賺錢。

但在做了錢大媽的加盟商之后，鄭安才發覺，事實上錢大媽是把加盟商直接收割，因為在賺供應鏈的差價上，錢大媽給加盟商的供應價“高到離譜”。

鄭安在春節期間店內客流比較少的一天，跑去蘇州南環橋批發市場走了一趟，詢問了20多個品項的蔬菜，和同樣的錢大媽給到加盟商的出庫價對比，結果發現錢大媽給加盟商的出庫價，比去批發市場詢的價高。有些商品甚至高出一倍不止。除了豇豆、豆王、四季豆等豆類差距不大之外，葉菜、根莖類菜差距都是幾乎超過100%。

鄭安的這些價格是作為一個零買散稱價，僅是以作為一個普通的消費者去詢價購買，甚至還不是大的連鎖店，或者是大的采購商去談的價格，就已經與錢大媽的出庫價有這么大的差距，讓鄭安著實嚇了一跳。

武漢加盟商王芳也告訴《商業觀察家》，在經營3個月后，門店客流越來越少，她花了一整個月持續觀察、對比過自己店周邊競爭對手（一家夫妻店菜店，一家社區生鮮超市）的菜價，結果也是嚇了一跳，很多商品錢大媽的進價比別家的賣價都高。

類似的敘述在長沙、鄭州、成都、重慶、合肥的加盟商口中頻頻被提及。這些不同區域的加盟商都稱錢大媽菜價貴，比門店周邊菜市場和夫妻菜店都貴。

加盟店認為，不掙錢核心原因就是錢大媽給加盟商的出庫價高，讓加盟店沒有毛利。“錢大媽把賺利潤的任務都加注在了進貨價上。”

錢大媽前幾年在優化成本，提升供應鏈核心能力和效率上，在華南地區打下了基礎。因為聚焦豬肉和蔬菜，早期門店都不碰水產和日配、熟食、加工食品、雜貨，這讓錢大媽在某些單品上的“品效”相對是比較高的。單品規模能上去，上游拿貨價就更有優勢，價格便宜，在門店終端的動銷率就比較高，整體門店銷售周轉快了，資金使用效率也就更高效了。

同時，生鮮最大的問題是層層損耗。核心表現是生鮮商品預處理不夠。錢大媽通過城市倉做統一預處理，其實是保證了毛利，也能有相對的空間來做低價。按照錢大媽的公開數據，其產品毛利根據小區消費能力強弱有關，一般在20%左右。

但這一系列行之有效的模式，在錢大媽過分追求擴張速度后，或許開始動作走形。

出庫價高于市場價，出現這種現象有兩種可能，一是“擴區大躍進”下的“水土不服”。

錢大媽廣東外埠市場供應鏈建設跟不上其加盟門店的擴區大躍進，致使錢大媽前期在廣東區域具備的供應鏈能力沒能平移到外埠市場，加上外埠市場在選品、品控、管理、運營等一系列操作上急功近利，照顧不到各個區域本地市場的供需差異，導致采銷成本高企，水土不服。

二可能是業績壓力下的管理導向“走歪”了。

錢大媽從廣東市場向全國進軍，公司從內到外，核心資源都是從廣東帶到全國的做法，各個省區負責人、招商團隊，到供應商合作伙伴、門店裝修公司，甚至是加盟商——后者有一大批是早期做錢大媽掙了錢的加盟商，以及在廣東看到錢大媽加盟店掙錢而隨之跟到了廣東外埠新區市場做加盟店。

基于在廣東市場的樣板效應，錢大媽理論上有如法炮制、在各地復制出一套本地化供應鏈的能力和品牌力，但實際落地的卻是錢大媽出庫價高于市場價，極大可能是錢大媽出于業績壓力，將利潤都轉嫁在供應鏈差價上。

也就是說，很多加盟商控訴錢大媽公司“套路”加盟商，是因為他們相信錢大媽在上游的采銷能力相比個體商戶是絕對地更有議價權，但實際上錢大媽卻是在出庫價上也要賺加盟商的一道差價錢，把加盟商當收割的一環。

三 定點打折日清“走歪”

錢大媽創始人馮冀生用“定點打折的日清模式”一破一立，成就社區生鮮零售店的盈利模型。

“一破”是用定點打折，最大程度降低損耗。本質上，生鮮經營賺不賺錢就看損耗。

“一立”是“日清”模式很好地印證了“不賣隔夜肉”的消費心智觸達，讓錢大媽有了最好的引流器。新鮮度本身是國內很大部分顧客購買生鮮商品的首要訴求。

用“不賣隔夜肉”源源不斷做引流，督促門店定點打折，把生鮮零售的損耗降到最低，錢大媽就能以門店前端的便宜聚攏客流，甚至高頻黏性復購，形成對后端供應鏈的集量壓價循環。

門店前端的低價機制、消費者的便宜感知一旦形成口碑，錢大媽門店網點規模就能滾雪球般擴充。

這個鏈條一旦某一個環節出了紕漏，整個模型就將如同脫軌列車，必然傾覆。

加盟店“有客流不掙錢”，就是因為錢大媽給加盟店的出庫價高，撞上了錢大媽盈利模型中的“低價機制”——錢大媽公司要求加盟店前三個月都要走“低價機制”，加盟商被迫“高買進低賣出”兩頭受壓。

錢大媽每一家門店的價格都不一樣，但新開的錢大媽店，大部分是最便宜的。在加盟店前三個月即提價之前，加盟商沒有定價權，必須按錢大媽的定價走。錢大媽走“低價機制”，因為有些商品錢大媽給到加盟商的出庫價本身太高，導致加盟商在很多品類上沒有利潤。

在加盟店沒有提價之前，錢大媽對于蔬菜品類是強制要求前三個月“平進平出”，這點寫進了加盟合同。在一家錢大媽加盟店，基本上蔬菜品項占到40-50%，肉類可能要占到40％，水產、豆制品、水果等其他品類加起來可能占10-20%。

這意味著40%占比的品類在錢大媽加盟店是虧錢的。一是生鮮商品都有個前置損耗，尤其是蔬菜，錢大媽從倉庫配送到加盟店后，加盟店在做上架時會產生損耗；二是錢大媽的定點“強制打折”，若加盟商不按照錢大媽公司規定打折，會被罰款。

對于加盟商而言，到晚上多打一折，加盟商就多損失一分的錢。所以，加盟商希望控制進貨量，根據自己門店的銷量來做訂貨，但錢大媽對加盟商有很多的“必定”——“必定”從零售店經營技術上是可以理解的，是公司總部給門店做了相對標準化的選品，門店能呈現一定的形態，也保證前端門店的采銷規模做出利潤。但用加盟商的話來說，錢大媽的“必定”，是水土不服到傷害性極大。

鄭安的店在12月開業，在蘇州冬天零下三四五度的低溫天氣，水果的消費量會減到極低的水平，但錢大媽要求鄭安門店的水果“必定”15個品項，其中還有兩個“爆款”——錢大媽“爆款”的起訂量一般是在5箱、10箱這樣的量。所以，冬天的錢大媽加盟店，賣水果100%虧錢，因為必定都賣不掉，只能打折或送掉。

同時，錢大媽每上一個新品，就會把這個新品設置成“必定”，不顧及市場是否需要，加盟商沒有選品的主動性。比如，在江蘇，顧客只認活鮮，罐裝及處理的水產海鮮，消費者都不感冒。但錢大媽蘇州公司將本身價格比網上貴的乳山生蠔設定為“必定”。在區域需要“清尾貨”做銷量時，一些高價的尾貨商品也會設置為“必定”。長沙加盟商張海燕則還出示過系統證據，顯示錢大媽后臺會壓量、修改加盟店的訂單量，和增加加盟商的“必定”量。

鄭安說，做錢大媽加盟店，蔬菜一定虧，水果必定一定虧，錢大媽加盟店唯一可能有盈利的就是豬肉。但關于豬肉，加盟商趙強也稱，錢大媽去年給加盟商供應的雙匯冷鮮肉的出庫價，比市場中糧的一級白條豬肉都貴出五六塊錢一斤，而且錢大媽對加盟商的供貨經常性“缺斤少兩”。

常規的一家錢大媽門店，就“必定”來說就有100多個sku，如果爆品比較占份量的情況下，通常一天到店大約有500公斤的商品。錢大媽要求加盟商每一樣自己去復核，及在中午12點前提交系統。要知道，一家錢大媽門店實際的運營情況通常是從早上5點鐘開始上班，到7點鐘可能都沒法忙完上貨，然后就有一波早市銷售客流高峰直到10點半，做完整理就臨近中午。客觀上，錢大媽設置的退貨機制讓加盟商無從操作。

在實際經營過程當中，重慶加盟商肖文發現，進店的有一半的顧客就只買特價東西，7點之后打折的客流，基本上會占到同期客流的10-20%之間。去掉一半不掙錢的客流，肖文意識到，做錢大媽的加盟店要“掙錢”或許真的只能是在“提價”之后。

因為門店經營數據差，加盟商就會試圖減少自身損耗，比如減少晚上打折，或隔夜銷售，減少報廢。甚至變相去薅錢大媽公司的羊毛， 或者叫反割公司韭菜，比如“吃補貼”、虛假會員銷售等，這些“曲線救國”方式，恰恰觸碰了錢大媽視作生命線的“不隔夜”政策。

錢大媽長沙加盟商張海燕違規銷售”隔夜“菜被錢大媽公司罰款2萬元后在網上“踢爆”加盟錢大媽的很多內幕，錢大媽方面始終強硬不讓步，或在于一旦開了口子，錢大媽對加盟商的管理就會決堤。

實際上因“隔夜”銷售遭到錢大媽罰款的加盟商不在少數。門店不賺錢，每天虧損，加盟商很難把定點打折、日清模式執行到位。而一旦定點打折、日清模式動作執行“變形”，錢大媽加盟店就會陷入低客流、低復購的惡性循環，加盟店與錢大媽公司總部的矛盾就會激化。

錢大媽的“定點打折”、日清機制，需要錢大媽能精準選品，包括通過大數據分析確定每天的“爆品”，對加盟店進貨品項及預定量都要有相對精準的把握，包括整個全流程的品控，才能讓門店的經營達到表面打折，但實質不虧錢的目的。如此，顧客感受得到了便宜，復購就上來了。

現在錢大媽的問題是，因為擴張過快，實際上錢大媽在各地有著不同的供應鏈成本，其供應鏈價格在新進區域市場缺乏優勢，同時錢大媽對于區域消費差異的選品差異能力和品控上還在磨合，導致整套機制出現貨不對路、價格高企等諸多BUG。為減少虧損，加盟商必然違規操作和執行不到位。

四 錯位

在蘇州開業僅10多天就摘牌閉店的加盟商李超告訴《商業觀察家》，自己閉店的原因很簡單，錢大媽的選品不符合蘇州本地市場的需求，而又不給加盟商自主權，很多的“必定”都水土不服，簡言之是“好賣的不進，不好賣的必定”，還要求“平進平出”，基本上是全讓加盟商買單的操作。在一次灌香腸隔夜的無心操作被罰款2萬后，他毅然關店摘牌。

但在李超之后，前赴后繼做錢大媽加盟的還很多。

鄭安有個結論，他說，錢大媽生意火爆的背后有兩個錯位要看到，一是時間的錯位，大眾看到的生意火爆是外在的印象，由早晚兩波客流高峰造就，早市的一波客流高峰是貪便宜的，晚上火爆是每隔半小時打折打出來的。

二是量的錯位，錢大媽生意火爆是無數加盟商用自身的虧損 ，幫錢大媽打造的“三個月”的假相，并不是持續的長期性的生意火爆。但因為太多人只看到錢大媽的門店客流和生意火爆，所以前赴后繼的接續“三個月生意火爆”的加盟商很多。

僅僅半年，鄭安虧損轉讓的店已經轉到了第二手。而在蘇州，從錢大媽進入至今加盟門店轉三四手的很多。

看起來，錢大媽的跨區域擴張正面臨拷問，它是否能復制其廣東市場的強勢經營，還有待觀察。