社群團購經過多年的發展變遷，現已成為資本角力的主戰場之一，盡管商業模式層出不窮，但不變的是，供應鏈和物流仍將是成功的關鍵。

金任群先生

西安交通大學EMBA，商務部電商協會副會長。目前擔任中通快遞股份有限公司副總裁、發展研究中心主任，并擔任交通部專家委員。

前幾天發了條朋友圈，所謂“百貨零售商走過的路，生鮮零售也都要走一遍”，現在看來甚至是會走得更遠，也就是從傳統的B2B模式走向C2F（farm）模式，這也許現在會有爭議，但一定是最后的結果。阿里其實是更有機會去做C2F（factory），但是為了爭取用戶的口碑要和京東爭“快”，于是菜鳥更像一家三方物流企業了。接下來可能要看拼多多的，這里不多贅述，推薦黃崢的一篇老文《把資本主義倒過來》。

社群團購前傳

在不是很久的以前，大概在2012年或2013年，受電商“去中間商”教育的同學，手里正好有些商品資源開始嘗試在社區擺攤，有些快遞小店（始于2007年）也開始參與，一上來就發現一個爆款，最后也是唯一沉淀下來的經典品類：“大米”，我當時給了一個名詞解釋叫“非標的標品”。大米都是雜牌，但實際上你看不到，字太小，一般大字寫著“五常大米”，都是真空包裝、標準重量，甚至還有稻米型號，譬如“稻花香二號”，但是，我只能告訴你里面的米差別會很大，也就意味著利潤的空間很大，利潤的空間很大就足以讓參與者分配。滿足這個條件大家想想還有什么嗎？沒有了，于是各種品類挨個嘗試失敗后這種模式開始淡出江湖。

而與此同時，一種反向定制模式似乎獲得了成功，那就是“寶媽”——嬰幼兒用品的巨量需求和對國產品的不信任導致了海外代購的需求大增，商品方找消費者難，消費者找商品方易，但是找靠譜的難，于是有識的“寶媽”開始用自己的經驗和資源做基礎，用自己的信用做背書，通過自己的“寶媽圈”（私域流量）開始傳播，最初是降低自己的成本，慢慢隨著訂單工作量的增加開始進入商業化運營，我們看到蠻多的初期成功案例，其實也是“非標的標品”反向定制成功的案例。但是毫無例外的是當這種模式轉變為規模化進口以后，形勢發生了根本性的顛覆，“非標品”變“標品”，藍海變紅海，估計經營者和投資人到現在為止還沒想明白是怎么回事。

多種模式進化論

寶媽團初期成功給了大家很多的啟迪，同學們在想我們用同樣的方式賣其它商品呢？但我們也不要那么蠢去備貨，有產品資源拿出來大家下單，湊足一個基數就去進貨，不足就拉倒，實在不行，為了人氣自己多買些，反正也要用，比補貼價格好，于是風風火火開始起來了。

我應該是2017年就聽說湖南有這種模式，當時有兩個判斷，要么是傳銷的一個合法變種，類似云集和全球時刻，要么是上文講的第一種模式的翻版，最后還是因為品類問題難以為繼，但是我忽略的是第一種模式是商品的正向導入，而新模式是反向定制，另外就是社區人脈力量的強大，對于我這樣一個來自鄰里關系相對淡漠的上海人民來說這次徹底看走眼了。

當這種模式開始起規模（品類、數量、范圍）時，物流問題開始凸顯，商品不可能再直接送到團長手里，于是網格倉概念出現，一個倉覆蓋多少范圍和多少團長，接下來再并發配送。當然，還有一種變種，就是覺得網格倉純物流功能不劃算，是不是結合線上、線下商業一起做，于是集三種模式為一體的新模式出現了，既有計劃性訂購，也有門店銷售，同時還有O2O即時性服務。

完美，歲月靜好！

不過好像漏了什么？哦！那是一群有信仰有情懷的人，他們相信大數據可以預測每個SKU的銷售數量，相信真誠能夠換來用戶的忠誠，于是每天采購了很多生鮮商品，搬到離消費者最近的地方，然后靜靜等著消費者的訂單，晚上再悄悄把剩余的生鮮商品花錢處理掉，因為不能亂扔垃圾的。

日復一日，計算機性能在增加，算法在優化，高手在聚集，好像還是不能預測出稍微準確一點的銷售數據，怎么辦？壓縮品類，減少門店配發數量，爭取提高售罄率。問題是現在的消費者手機上同時有幾個買菜的APP在切換比價、選品。

其實想想也是，真有這么厲害的計算能力干嘛不去炒股票，賣什么菜啊。傳統團購爆款都測不準，前置倉覆蓋人群基數要無限小于團購人群，測啥呢？扯啥呢？

疫情帶來新紀元

痛心，度日如年！

一場突如其來的疫情席卷了中華大地，為了避免人員流動帶來交叉感染，政府果斷采取了封閉小區的管理措施，人民群眾也積極配合，但是生活還要繼續，日常飲食尤其變成剛需中的剛需，無論是社團還是前置門店O2O都發揮了巨大力量，做出巨大貢獻。而最重要的一點是老老少少的消費者被教育了，原來買菜也可以是線上的。

火了，資本蜂擁！

號角已吹響，戰鼓已擂起！中國互聯網最強的選手開始宣布進入，中國買菜進入了第三個階段：平臺模式階段。代表方是多多、美團、滴滴、抖音，傳統的百貨電商阿里和京東在初期試水投資一些社團的創業企業后出現了前所未有的猶豫，也許是曾經在商超和生鮮電商領域失敗的心理陰影，最后的定論應該就是阿里追加投資了十薈團和京東7億美元加注興盛優選。

我們來看看新玩家的打法，現在已經初見端倪，首先是不再完全依賴私域流量，直接大開大合采用平臺流量覆蓋所有人群，計劃性的性價比開路。供應鏈則不要談什么情懷（產地倉），銷地倉-城市倉-網格倉-交付。效果如何，大家其實都已經看到了。

但是這種模式現在也開始出現了瓶頸，那就是產能。量起得快，目前的手工操作顯然是不能匹配的，于是就不得不限制SKU。

當然還有交付！一個團長交付幾十個用戶尚能承受，如果上百甚至更多呢？很多年前在快遞領域曾經有很多專家傳授日本的先進經驗，據說是便利店交付模式，也有很多大廠去嘗試，不過你現在尋覓下是否還存在，因中國的快遞宅配是日本的幾十倍，不是專業的物理場所如何能勝任這項艱巨的工作吶。

供給和需求是一對矛盾共同體，需求端的觸發可以是在虛擬世界上一日千里，而供給端則在物理世界蹣跚前行，這就是為何同樣傳統電商走過的路可能生鮮電商同樣也要再走一遍。但是這場生鮮市場大戰遠比二十年前傳統電商的競爭來得激烈和兇險，過去傳統電商規模小，大家都在慢慢發展，慢慢探索，有充分的時間可以糾錯和調整。而對于今天的生鮮電商而言也就是兩年的時間定生死。

決勝未來的商業邏輯

物流，前車之鑒！

讓我們一起來沙盤推演下，兩年后的單體生鮮電商的日訂單量可以達到一億，也就是超過今天的最大快遞企業的規模（或者說就是今天最大快遞在雙十一的處理規模），這個產能的物理建設的條件和速度是必須要滿足的，這一點是否準備好了？包括人才、設備、資本和整個供應鏈整個鏈路的能力，包括物理場所。而這其中最容易解決的是資本，有同學說有了資本就有了一切！

于是就有了資本，資本附體后就變成了資本的效率之戰。最近有人問起我如何看待快遞行業的后起之秀，我的看法是對大家而言更多還是在心理層面的影響，如果到了更大規模成為第一集團成員后，面臨著的是持久戰，而持久戰比拼的還是成本與效率，于是就變成了消耗戰。

資本都不想陷入消耗戰，而是希望迅速勝出，而勝出是有條件的，信心和努力是無效的，最后看的是企業的組合能力，要對比著來看，切開來看，看什么？人才、設備、資源和整個供應鏈整個鏈路的能力，包括物理場所。

最近有家快遞企業入股了一家零擔公司，等于用很少的錢加了很大的杠桿補齊了自身運力上的短板，然后可以集中自身的資源在其它的領域與自己的同行競爭，這就是一個講效率的很好案例。

對于電商而言，也是同樣的邏輯，如何把有限的資本發揮更大的效益，達成更高的目標。而此時需要加入一個新的維度，就是時間。如張文宏所言，與病毒比速度，同樣電商需要和同行比速度，而此時速度又意味著動態的資本投入。因為這個不是大富豪游戲，大家的初始資本是一致的，在某一個時間點沒有達成具體的目標，這將意味著資本的斷流，也就是游戲結束了。

速度，時不我待！

千變萬變，經濟學的原理不變，供需關系不變，科斯定律不變。傳統電商的歷史經驗證明了這一點，勝出的一定是社會協同的組織效率最優企業，而非道德自詡或試圖綁架消費者情感但組織效率低下的企業，最后一定是絕對的能力決定一切。

最后強調一點，任何討論信心和努力都是沒有意義的，因為別人比你更有信心，更加努力，并且更加聰明！