現在的部門雖然是平臺集團下的一個部門，但是自我審視自身的價值，不妨以創業公司來類比。

這樣一個幾百人的團隊，耗時三年以上，在年百億的生意體量下，打造出了初經考驗的智能供應鏈產品。接下來的路，從0到1，從1到100，應該以一個什么樣的節奏來預期、規劃呢？

先看看，企業服務2B類的創業公司的先例：

Salesforce、Workday、Servicenow這樣的巨頭企業，經歷了10多年的發展，才有了估值超百億美金這樣一個規模，所以和很多To C項目不太一樣，投資SaaS一定要有耐心，不能指望企業在短期之內就有一個很好的增長。而對于中國的SaaS企業，穩重的投資人根據自己平時的接觸，按照收入水平大致把這些企業的發展分為三個階段。

• 階段一：收入達到1000萬，商業模式基本得到驗證；

• 階段二：收入超過3000萬，公司基本能夠盈虧平衡，處于一個良性狀態；

• 階段三：收入超過1個億，公司在行業內具備很強的影響力，在所處行業中具備一定的話語權。

在中國，對于初創的SaaS企業來說，收入達到1000萬人民幣的時候是一個重要的里程碑，而收入超過3000萬人民幣，基本上能夠決定SaaS企業在這個行業內處于一個健康良性的狀態。

接下來能不能突破3000萬人民幣并且持續向上發展，就要看SaaS企業的產品差異性以及它在市場的擴張方法和戰略布局。

而對于投資機構來說，不同機構對于投資期限的承受度決定了投資SaaS的階段。

而，對于我們這個電商集團下的智能供應鏈部門來說，

首先，就是在本集團的自營業務中實現方案的價值，并且訓練出，給定場景迅速的給出“Proof of Concept”的能力，也就是“證明方案的業務價值”的能力。

第二步，才是像創業公司那樣，尋找種子用戶、燈塔用戶。說到“燈塔用戶”，自然會想到，多年以來，2B的軟件廠商們的業務拓展核心——“最佳實踐“了。最佳實踐，到現今的“快速戰略”、大數據、物聯網、區塊鏈等范式級技術變革的浪潮之下，能起到的作用和價值，我認為是今非昔比了。具體可以見后文的“最佳業務實踐”這一篇文章。

衡量企業服務類SaaS的幾個常用估值指標：

客戶生命周期、獲客成本及月經常性收入的關系：

一般好的SaaS項目，其LTV與CAC的比例通常高于3，有時甚至高達7或8。而在獲客成本及月經常性收入方面，許多好的SaaS項目能在一年內收回項目的獲客成本，從第二年開始，單個客戶開始產生盈利。

前面都是以SaaS為商業模式的創業公司類比的；

從行業版圖的角度看，在智慧供應鏈這個領域，有下面幾個方向的公司，都是從原來擅長的商業模式中，天然的延展到了智慧供應鏈這個領域，以新的、舊的、或者混合的商業模式：

1. 將大數據結合決策科學、運籌學科應用于供應鏈領域的科技公司：

可以技術服務、咨詢項目的商業模式運作

• 杉樹的基于機器學習的庫存決策、收益管理方案；

• 知藏的智慧物流方案；

• 供應鏈規劃和優化平臺LLamaSoft

• 印度的決策科學公司Mu Sigma，

• 供應鏈控制塔軟件E2OPEN;

 2. 軟件產品公司：

目前還是軟件License的商業模式。

• 運籌學優化軟件公司GUROBI；

• IBM的優化軟件產品CPLEXILOG；

• S&OP軟件KINAXIS；

 3. 企業軟件IT產品及服務公司。

目前以軟件License的商業模式，或者SaaS軟件的模式：

• JDA

• SAP等。

不過商業模式落地的進度，還有賴于，

1）是否有充沛的、在線的行業供應鏈數據，

2）是否有快速迭代的模型訓練機會，

3）以及結合了行業供應鏈知識、建模能力、算法能力和工程化實現能力的團隊。

三者相輔相成；

更好的數據，更好的模型，更好的算法和工程化產品，是互相促進的。