到家平臺的外延，正在進一步擴大。那些單純做流量導入、履約配送的到家平臺基本退出主流視野，而參與零售企業經營，拓展“中臺”等更多業務的平臺方，才有可能協同商家進入下一個賽段。

《第三只眼看零售》了解到，京東到家在提供流量、履約、商品、營銷、用戶數字化全渠道解決方案的基礎上，近期正推動其海博系統與更多零售企業達成合作，向后者提供“一對N”的全渠道履約、運營服務，同時參與京東“物競天擇”項目，為零售商接入更多購物場景；多點Dmall當前重點是通過數字化體系建設，協同改善零售企業的選品、庫存、供應鏈等多個層面，使其實現線上線下一體化；而淘鮮達則是形成以淘鮮達平臺和數字云店為主體的兩大業務板塊，同時鏈接盒馬、菜鳥驛站、天貓超市等阿里系平臺，使其數字化改造方案更具完整性與選擇性。

平臺發力方向轉變，從內因來看，說明了零售企業對到家平臺的訴求會跟隨其發展階段變化而調整。

例如不少區域零售龍頭從早期的“站隊”傾向轉換為上線更多渠道，進而催生能夠減少零售企業對接、運維成本的“中臺”需求。一些規模相對較小的零售企業，也從追求短期線上訂單量轉變為長期布局。而類似于永輝、沃爾瑪這樣的零售巨頭，也不再激進的“all in”自建自營策略，而轉向探索自營和與到家平臺合作兼備。

同時，市場競爭漸趨激烈，也是催生平臺方及零售企業拓展更多外延業務、提升協同優勢的外部因素。尤其是受疫情影響，到家業務成為消費者主流購物渠道，以美團、餓了么為代表的巨頭，也開始在主營外賣業務之外，大力推進同城零售。

目前來看美團和餓了么對接的商家，以個體和便利店為主，在商品豐富度上不及另外三個平臺。一方面印證 ，商超O2O存在的數字化門檻和壁壘，尚未沉淀出產品方案的美餓，在對接上存在難度；另一方面，個體店的密度也會對商超產生一定影響，也加劇了連鎖商超爭相投入社區店。

但由此也能看出，除了消費者，零售商對到家平臺的需求基本得到驗證，隨著零售商、平臺方合作更趨深入，不同平臺也正在從此前比拼流量池、配送效率等元素的同質化競爭，轉向各有側重，對標其主流客戶差異化需求。

一些占據頭部優勢的到家平臺在協助零售企業進行數字化改造的過程中，還會有參與實體店運營、搭建“中臺”、統籌實體店線上版圖搭建流程等諸多環節。這既可以探索更多業務體系，增強協同效應；也可借此挖掘更多盈利點，為自身發展提供助力。

《第三只眼看零售》認為，零售業的線上線下一體化進程正在從愿景、趨勢，細化出可落地方案。而零售企業與第三方到家平臺合作的順利、深入與否，也會影響到雙方各自的發展進程。

巨頭入場同城零售 實體商家心態已變

美團、餓了么等巨頭對同城零售戰場的關注加碼，既關系到京東到家、多點Dmall等到家平臺的市場份額，也促使不少零售企業希望加速落地線上線下一體化，從而在市場競爭中保持占位。

阿里是通過打通餓了么、盒馬、天貓超市、大潤發、銀泰等平臺入口，形成矩陣效應，美團則是借助配送運力基礎，開放平臺來吸引更多餐飲商戶以外業態。前者是有較強的線上基礎，使其多個流量入口互相轉化、協同運作；后者則有可能以小商家的密度優勢，獲取消費者訂單。

這使得傳統零售企業要想保持優勢，就不大可能單純通過流量、密度等要素去與阿里、美團的長板競爭。而是應該協同對接多年的京東到家、多點Dmall等平臺，通過深化合作，以契合線上線下一體化運作的商品、運營、供應鏈邏輯取勝才是可行之道。

舉例來說，7月24日與京東到家母公司達達集團簽署戰略升級合作協議的華潤萬家，便存在類似考量。《第三只眼看零售》了解到，雙方未來將在全渠道履約配送、商品管理、用戶、營銷等多個領域全方面加深合作。而華潤萬家在京東到家平臺上2019年銷售額同比增長7倍的效果，即是雙方達成合作的重要籌碼。

華潤萬家不是個例，當前正在有不少零售企業發生心態轉變，其結果也將影響它們與到家平臺的合作方向、程度、乃至戰略定位。

就像沃爾瑪全國所有400多家門店目前已全面上線京東到家，成為首家實體門店100%“觸電”上線京東到家的零售商超。此外，沃爾瑪更聯合京東到家推出VIP用戶項目，上線一年來，VIP會員數量同比去年增長了13倍,VIP用戶下單轉化率和下單頻次均高出非VIP用戶超出50%。《第三只眼看零售》了解到，這是線下沒有會員體系的沃爾瑪首次基于三方平臺搭建商家專屬VIP用戶體系，從而提升其數字化用戶運營能力。

零售商心態轉變其中較為關鍵的變化是，一些零售企業經營者對到家業務，開始從追求短期增長轉變為長期布局。這里面既有此前因體量限制，因而態度謹慎的中小型零售企業；也有規模較大，但受制于經營指標等壓力而慎重拓展的傳統零售經營者。

“最初我們對接零售企業，能感覺到有些商家對于線上業務的市場空間、以及怎么做到家業務，是有疑慮的，在門店改造、系統對接打通上的投入，也非常謹慎。但現在就不會，疫情催化是一方面，這幾年到家業務的發展軌跡也證明了線上是大勢所趨。走在前面的零售商已經享受了紅利。現在零售商整體做到家業務的態度更明確了，思路和目標也更清晰、更長遠。他們上線平臺前，愿意和我們一起先把基礎設施先搭建好，不急于一時的單量增長。”達達集團副總裁、京東到家事業部總經理何輝劍告訴《第三只眼看零售》。 

也就是說，到家平臺已經從單純的線上增量來源，轉變為協同零售企業從底層邏輯完成線上線下一體化轉變的外部“統籌者”。

在此背景下，那些于到家平臺入局初期還抱有“站隊”想法的零售企業也開始尋求多方對接。例如步步高既與多點合作，同時也上線了京東到家、美團、餓了么、口碑等多個平臺。

原因是，“站隊”所能帶來的獨家優勢，大多沒有多平臺對接的效果顯著。這些平臺一方面可以為零售企業帶來多場景的用戶導入，提升其線上占比；另一方面，也能為零售企業充當宣傳推廣等作用。即便是做到在主流平臺“不缺席”，也是零售企業一大訴求。

“比如說有的企業擔心線上平臺分走了線下流量，雖然目前難以界定線上用戶是否為完全增量。但可以確定的是，你哪個平臺沒接入，從該平臺進入的消費者只會選擇其他商家下單，而不會換一個平臺，更不會到你店里去。”一位零售高管表示。

這實際上也帶來了零售企業的另一個心態變化，即從獨立自己搭建線上線下一體化體系，轉變為前期與平臺方合作為主，后期緩慢過渡。

雖然像永輝、沃爾瑪等具備規模優勢的零售巨頭，大多有一顆想要“自建”的心。但從實際效果來看，只有那些與規模優勢無關的競爭點，才有可能憑自營把控專業性來殺出重圍。而到家平臺所能提供的流量、運力、履約、數據等規模化優勢，短期內很難被零售企業自營平臺超越。

為此，到家平臺需要對標零售企業需求變化，在合作過程中挖掘更多競爭力，才有可能守住雙方的市場占位。

到家平臺涉入經營 落地性、功能性、差異性成競爭點

相比較2017年左右來說，那些單純將流量導入、配送等因素作為競爭點的到家平臺，已退出主流視野。而當前京東到家、多點Dmall、淘鮮達等平臺比拼的，已變為具備落地性、功能性、差異性等因素的協同優勢。

就拿京東到家來說，他們搭建了一整套基于平臺、物流、零售等端口的線上線下一體化運營體系，并根據零售企業需求不斷給出新的解決方案。

近期直播帶貨成為行業熱點，京東到家即首創“直播購物1小時達”新模式，使用戶可以在線觀看、在線下單，同時1小時內實現收貨，形成了完整的即時購物體驗閉環。而收到商品的消費者在直播間內還可以在線反饋所購商品的體驗，進一步激發更多消費者的購物熱情、釋放消費潛力。

在企業個體合作中，京東到家與沃爾瑪共同推出的“云倉波次配”新模式也值得關注。

此前，沃爾瑪與京東到家是在沒有門店覆蓋的區域建立云倉，滿足更多消費者的即時消費需求。今年以來雙方將其升級為云倉波次配模式，即從云倉揀貨配送升級為門店揀貨后分批次送至云倉，再由達達騎手從云倉取貨送到用戶手中。

這種門店揀貨、云倉發貨的模式一方面幫助門店擴大了服務范圍；同時也提高了云倉的運轉效率，大幅豐富了消費者的購物方式選擇。對于沃爾瑪來說，波次配送的方式一定程度上提升了云倉的運轉效率，從而有助于云倉快速復制推廣。

同時，依托京東到家和達達快送的數據分析和策略支持，沃爾瑪在門店設置了智能交接區和全渠道履約實時看板，實現了實時安排運力調度，同時簡化門店交接環節、無需店員看守，提升履約時效。

由此即可看出，達達集團已經將流量賦能、履約賦能、商品賦能、用戶賦能、營銷賦能五大模塊做成其零售商對接“標配”。其接下來的競爭優勢，將在于協同運作，推廣海博系統、支持零售商提升全渠道履約和運營能力、參與“物競天擇”項目、鏈接品牌協同營銷等更多創新方向。

 “全渠道是這兩年零售商發展線上的明顯趨勢。接入更多平臺，意味著對接更多渠道、觸達更多用戶。但渠道越多，管理難度就越大，人員成本、效率低下，是很多零售商現階段發展全渠道的痛點，自身難以快速克服。為這些商家提供一套高效、低成本、能夠解決全渠道，這里包括商家自有渠道以及其他O2O平臺，而不僅僅是京東到家渠道的履約和運營痛點的解決方案，這正是我們為商家提供的差異化價值。同時必須保障解決方案的開放性和靈活性，從而滿足規模不同、線上發展策略不同的零售商的差異化訴求。”何輝劍表示。

達達集團的定位是即時零售和物流基礎設施提供者， 不碰貨，不做自營，純服務平臺，不存在與零售商發生沖突的風險，這一點也能讓零售商更快打消合作顧慮。

例如達達集團已與北京華冠超市進行類似合作，運用其研發的“海博全渠道業務聚合平臺”，整合處理第三方O2O平臺、電商平臺，小程序、APP等自有渠道、自有社群以及線下渠道等多方訂單，囊括門店、商品、訂單、用戶、營銷、價格等管理環節，并在此基礎上將處理好的訂單分發給相應平臺，如同“路由器”一樣幫助零售商處理多線鏈接等復雜難題。

這樣操作的好處是，零售企業可以減少與平臺方對接而造成的重復搭建，實現降本增效。對于消費者來說，這一環節也不會體現在其購物端口，因而有助于提升其體驗感。據京東到家數據顯示，使用海博全渠道履約系統改造后的某超市門店，日均訂單量月環比增加15%，平均揀貨時長減少37%，揀貨超時訂單量減少了55%。

《第三只眼看零售》了解到，除了京東到家在深度服務于全渠道數字建設外，多點Dmall也在將深化合作，協同改造零售商底層邏輯作為其戰略重心。

多點Dmall合伙人劉桂海對此表示，涉入零售商經營，協同零售企業塑造線上運營模式是多點Dmall區別于美團、餓了么等平臺的差異化競爭力。例如多點Dmall會在接入企業中上線“每日鮮”蔬菜，先以“線上專款”出現，減少門店試錯成本。當銷售數據具備可參考性后，才會根據定銷比改變其門店商品結構，在整體SKU不變的情況下通過汰換制上線“每日鮮”蔬菜。

“線上線下最明顯的不同，就在于生鮮。比如說原來顧客在線下買菜有挑選欲望，總覺得自己選的是最好的。但電商配貨是你挑選了一個商品給顧客，送的是什么就是什么。那么對于來店顧客，買的一百個商品其實品質都不一樣，可大家都滿意，哪怕最后一個人也覺得他挑的是剩下中最好的一個。但電商就不一樣，顧客收貨后不滿意的比例會相對提高。而如何滿足這一類型需求，就是我們需要告訴企業的。”劉桂海舉例稱。

“中臺”需求明顯 多平臺對接是攻克難點

雖然京東到家、多點Dmall等平臺逐漸顯現出差異化發展路徑，但他們卻有一個公認的零售商需求——中臺。

一些實體零售商超高管曾在采訪中提出以下問題，例如多平臺接入背景下，企業需要與各個平臺建立相應的系統、團隊對接方案，那么零售商該如何看待并解決重復建設等痛點；在與各平臺對接過程中，實體企業又該怎樣優化運營效率和用戶體驗，從而吸引更多客流增量；而平臺方如何為實體零售商提供一套高效、低成本、可復制的解決方案等話題，都是其關注重點。

而目前能夠解決這一問題的中臺系統相當于一臺路由器，其原理是向上對接三方平臺、小程序、自有APP、線下渠道、自有社群等不同渠道；中間鏈接不同系統，包括運營系統，履約系統等，幫助商超在一個系統里面做好全渠道業務；向下則接入商家的ERP系統，中間兩層通過適配器無縫連接。

從技術手段上來說，中臺系統基本已被開發完成，例如京東到家海博系統等中臺已和卜蜂蓮花、華冠超市、北京華聯等企業落地運營。多點Dmall的底層數據零售系統，阿里云、支付寶數字生活開放平臺等均有類似產品。

“具體來說，線上全渠道的業務通過海博中臺，均可以完成與零售商ERP對接，商品、促銷實現自動、高效、穩定同步，一個平臺可對商家接入的所有渠道業務進行操作、管理和跟蹤；門店通過一個終端即可完成全渠道訂單管理和履約，海博系統的全場、半倉、全倉的履約方案可以有效的幫助商家提升履約效率。海博系統還具備模塊化賦能的特點，商家可以單獨選擇使用運營或者履約模塊，更有針對性，適配各類商家現階段的需求。”京東到家零售賦能業務部總經理練燕杰解釋道。

但是，如何撬動其他平臺資源，讓零售商順利對接，才是運營中臺的難點所在，但同時也蘊含著到家平臺獲取另一個業務支柱的機會點。

“我們目前能夠幫助零售企業上線美團、餓了么、抖音等多個平臺，但淘鮮達說實話是沒有接入的。這一方面取決于零售企業自身的話語權，以及它對平臺的重要性；另一方面也關系到零售企業的上線規劃，比如說如果不能保證投入產出比，有時候接入太多平臺只會加重負擔。”一位到家平臺相關負責人表示。

為此，各個平臺也在通過差異化策略增強其中臺落地性。比如說目前市場上提供零售中臺服務的公司主要有三類：以富基、長益為代表的EPR商家；牽牛花、閃電購等專業中臺類公司；以及京東到家、美團這類O2O平臺。三方各有優劣，即可讓零售企業根據自身特點精準匹配。

同時，到家平臺也在通過擴展商家、豐富業態、全渠道布局等方式增強實力。比如說淘鮮達正在將到家業務細化、豐富配送方式，同時擴展配送場景。其中協同天貓超市、盒馬、菜鳥驛站等其他阿里系平臺展示出的資源聯動作用，也是淘鮮達區別于其他第三方服務平臺的優勢所在。而多點Dmall 則表示將做透現有區域，提升訂單量；同時拓展更多全國性連鎖商超，增強其規模優勢。

可以說，當前是到家模式尚未爆發出絕對性增長優勢的摸索階段，因此會遇到實體企業態度保守、投入遲緩等問題。但這也意味著企業處于布局窗口期，一旦時機成熟，那些提前布局的零售商早已建立起新的穩定格局，留給觀望者的機會空間也會隨之縮小。