近日，《第三只眼看零售》獲悉，卜蜂蓮花計劃從線上、線下、組織架構等方面展開變革。縮小大賣場經營面積、聚焦生鮮加強型標超及社區店業態、定位“店倉一體”提升線上占比、設置項目制合伙人等方向陸續落地。

就此次動作來看，卜蜂蓮花看好生鮮到家趨勢，希望以傳統零售商的供應鏈及門店優勢，接入到家平臺方的引流、履約能力，以“店倉一體”模式從線上端帶來營收增長。

卜蜂蓮花湖南市場負責人楊曉透露，卜蜂蓮花在自建蓮花GO App的同時，上線了京東到家、餓了么、淘鮮達等平臺到家服務，并接入京東到家海博系統，希望在日常經營中將線上訂單占比提升至30%。而以新冠肺炎疫情期間表現來看，卜蜂蓮花湖南區域部分門店線上銷售已超過50%，可見增長空間。

卜蜂蓮花一方面在線下層面調整業態結構，計劃將新開大賣場營業面積從原本的10000平方米以上調整至6000平方米左右，并拓展2000-3000平方米左右的生鮮加強型標超及1000平方米以內的社區店店型。使卜蜂蓮花緊跟消費趨勢、優化開店成本、進一步貼近社區消費者；同時也定位“店+倉”模式，為其布局線上線下一體化提供便利。

“我們會在門店內部辟出一塊區域充當店內倉，根據門店大小調整店內倉面積及sku數，使其充分發揮店倉一體職能。”楊曉告訴《第三只眼看零售》。

另一方面，卜蜂蓮花計劃在商品端將訂單農業基地直采占比提升至30%左右，從而增強供應鏈穩定性，并且提升商品差異性及性價比。同時，卜蜂蓮花也會擴大其合伙人機制覆蓋范圍，從此前單一的品類合伙人升級為項目制合伙人，引導員工參與項目合伙，給予其內部創業平臺，從而提升團隊積極性與責任感。

多策略并行之下，卜蜂蓮花的線上線下一體化變革已然展開。

重新定位大賣場 線上、線下各司其職

《第三只眼看零售》了解到，在線下門店規劃上，卜蜂蓮花計劃重新規劃大賣場，將門店經營面積調整，同時適當增加外租區面積。這既有利于卜蜂蓮花優化品類配比、達到降本增效的目的，同時也能夠從外租區獲得收益，引進更多品牌商和服務商，給消費者以多樣性的購物體驗。

對于新開門店，將主要以5000-6000平方米左右門店為主，同時布局2000—3000平方米左右的生鮮加強型標超及社區店業態。就拿湖南市場來說，楊曉表示卜蜂蓮花目前已完成長沙等地的主要商圈布局，未來新開門店面積縮小更便于其尋找成熟商圈。

而在線上業務，針對不同店型，卜蜂蓮花也會根據線上平臺反饋數據設置有相應的店內倉方案。例如開在大賣場中的店內倉面積約為60-70平方米，標超中則開設20-30平方米店內倉，而對于社區店業態，便基本可以做到店內揀貨。同時，卜蜂蓮花也已對衡陽、永州等低線城市進行布局，隨著這些城市門店線上業務的開通，卜蜂蓮花在線上的整體銷售額占比還會提升。

在線上業務中，京東到家是最早與卜蜂蓮花湖南區域達成合作的到家服務平臺，目前也是其線上銷量最高的平臺。京東到家相關負責人告訴《第三只眼看零售》，“疫情期間，卜蜂蓮花在省會城市的線上客單價可以達到180元左右，地級市也能做到100元左右。雖然目前來說有所回落，但能看出消費者對于線上購物的需求已經十分強烈。”

縮減線下門店面積，新開門店線上、線下同時規劃。這是諸多主營大賣場業態零售商的共同選擇，例如永輝開出永輝mini、大潤發推出大潤發Super、大潤發 mini、沃爾瑪上線沃爾瑪社區超市等。

相比較大賣場來說，社區店業態能夠貼近社區、開店速度快、且前期投入成本較小，有利于零售商在競爭加劇的情況下提升門店密度、提升規模優勢。同時，這也是線上線下一體化浪潮中，傳統零售企業對接第三方平臺、上線到家業務的重要準備，更便于在揀貨、履約、縮短配送半徑等方面獲得利好。

“消費者實際上非常看重時效性。特別是現在我們上線了京東到家、餓了么、淘鮮達三個平臺，在商品基本一致、品質由卜蜂蓮花負責的情況下，顧客就會根據送達快慢決定其下單平臺。比如與京東到家業務存在深度協同的達達快送在配送時效上就很快，京東到家在我們線上訂單中就有半數以上占比。這也會作為我們評估平臺方的依據。”楊曉舉例稱。

據悉，京東到家在門店履約環節的流程設置上，會根據店內倉大小、商品sku數量，合理安排店員揀貨，并針對揀貨履約流程，針對性的給出揀貨動線、人員考核等一體化解決方案。

在此基礎上，卜蜂蓮花會進一步優化商品結構，增加生鮮應季基地直采品項例如四川丑橘、耙耙柑、福建六鰲紅薯等地理標示及差異化商品。同時聯合當地相關部門，對接農產品基地，以訂單農業等方式提升供應鏈穩定性及性價比，并逐步將基地專供比例提升至30%左右。

楊曉表示，“比如說我們在疫情期間和永州商務局合作，通過他們對接到農產品源頭，既保障供應、價格穩定，又能夠獲得政府及當地農戶支持。”

在他看來，卜蜂蓮花接下來會重新定義線上線下。

線上注重效率，通過京東到家的智能選品工具，幫助卜蜂蓮花在新品上線、品牌宣發上提升效率，例如店內倉選品中，基于京東到家的智能選品工具和汰換工具，80%根據商品動銷率來擇優上線；余下20%也會推出特殊包裝規格、具有產地、地理標識以及季節性新品，依據三方平臺的大數據來分析本地用戶消費偏好。

線下則更注重不同業態的差異化體驗感和針對性解決方案。比如說社區店定位解決消費者一日三餐，將以生鮮、熟食、半成品等品類為主；大賣場會強化家庭型日常補貨功能，在生鮮基礎上加入一定日百比例；而在三線及三線以下城市里，卜蜂蓮花也希望能通過將大賣場與外租區結合的方式，引進更多品牌商、服務商，做成一個社區性的鄰里購物中心，使其成為當地城鎮中心或地標。

多平臺對接看重數字化能力 擬將線上占比提升至30%

卜蜂蓮花認為，目前階段線下線上銷售額占比7：3較為合理。“疫情期間，我們的湖南區域部分門店線上業務做到了50%以上，也讓團隊看到了線上發展空間以及線上線下一體化布局對傳統零售企業的實際作用。”楊曉透露稱。

要達成上述目的前，除了在線下門店端給予“店倉一體”模式的店內倉配合，線上平臺及線上線下一體化運營也十分重要。

從線上平臺來看，卜蜂蓮花湖南地區自有APP蓮花Go外上線了京東到家、淘鮮達、餓了么等第三方平臺，據楊曉透露，除了自營蓮花Go外第三方平臺目前京東到家是其線上訂單來源“大戶”，占比50%以上。除了在2016年率先協助卜蜂蓮花上線到家業務的先發優勢外，其數字化產品在幫助商家提升履約效率、庫存、價格管理等方面值得關注。

可以看出，傳統零售企業對接線上平臺時，布局邏輯依然是前期希望接入更多第三方平臺，獲取流量導入、配送履約、數據分析等支持。同時仍然希望保持自有平臺，逐步培養、在后期起到配合作用。

在與多個平臺磨合過程中，卜蜂蓮花等實體零售企業也會根據其應用效果分出優劣，從而影響其合作深化、業務拓展等方面。

就京東到家來說，其合作初期僅是協同卜蜂蓮花上線到家平臺。隨著在商品管理、庫存管理層面與平臺展開合作后，為商家帶來了運營效率提升。在使用京東到家海博系統后，卜蜂蓮花門店在商品管理的自動化、智能化等精細化程度上也有明顯提升。不僅提升了人效，線上sku也大幅增加，從而帶動銷售轉化。

一組上線京東到家平臺的前后數據對比顯示：2019年，卜蜂蓮花大賣場業態的線上sku只有2800，通過京東到家選品、拓品功能，目前提升到 4000；精品店業態sku從之前的1700、1800提升到3000。隨著線上主業態sku數量整體提升了50%，轉化率提升了3個百分點。

 “第三方平臺在數字化上具有很強的優勢，我們也十分看重這一點。在考慮與三方平臺的合作深度上，其數字化產品是否能有效解決痛點非常關鍵。以京東到家海博系統的庫存管理模塊舉例，在沒有接入海博系統之前，我們的線上線下庫存靠人工維護，線下變價、庫存變化后，線上平臺就需要一一手動更新，這需要消耗大量的人力成本，也無法保持線上線下及時同步。而在使用海博系統之后，打通線上線下庫存，解決了缺貨問題。值得一提的是，在價格管理上，線上線下也實現了一鍵同步。運營效率、顧客體驗得到了很大的提升。”楊曉舉例稱。

實際上，卜蜂蓮花與京東到家等平臺在上述合作中，已經從單純對接線上平臺發展到線上線下一體化協同運營。而卜蜂蓮花的線上定位也在改變，從此前的只為增加服務渠道變為希望降本增效、提升營收。

“今年5月，我們會與京東到家聯合上線會員通服務。這是一個針對線上消費場景，打造的線上會員體系，包含免運、專屬折扣、滿減、會員積分兌換等會員權益。在線上渠道流量增速下降的背景下，我們希望能借助會員通等工具激活現有客群，并探索拉新機會。”楊曉告訴《第三只眼看零售》。

隨著卜蜂蓮花在線上布局的重視程度進一步提升，對多平臺應用、數據處理能力、線上線下一體化布局等方面的精細化要求也同比提高。這促使卜蜂蓮花開始與京東到家合作應用海博全渠道業務聚合中臺，對接處理多個線上渠道訂單，希望接入“中臺處理器”，幫助自身實現一對多的高效處理。

“具體來說，線上全渠道的業務通過中臺，均可以完成與零售商ERP對接，商品、促銷實現自動、高效、穩定同步，一個平臺可對所有渠道業務進行操作、管理和跟蹤；門店通過一個終端即可完成全渠道訂單管理和履約，海博系統履約方案可以幫助商家提升50%的揀貨效率。”京東到家相關負責人解釋道。

新機遇帶來新痛點 傳統零售商展開“協同作戰”

卜蜂蓮花與沃爾瑪、家樂福同一批進入中國市場，都看到了線上化的趨勢。近年來生鮮店內倉、到家平臺、社區生鮮等業態崛起，進一步切分大賣場份額。拓展多渠道、調整業態模式、提升業務專業化程度就顯得十分關鍵。

對比沃爾瑪、大潤發、永輝等傳統零售企業動作可以看出，大賣場小型化、線上全渠道布局、對接中臺體系等動作正在成為行業共識。這有利于零售商在消費習慣變革的背景下占領顧客心智，但同時也為參與者帶來新的挑戰。

隨著入局者越來越多，藍海也會成為一片紅海。比如卜蜂蓮花表示，其布局線上到家平臺已有4年，可以明顯感受到線上新增客流占比有所下降。

由《第三只眼看零售》發起的“疫后消費者調查報告”數據顯示：對于到家平臺，49.6%的消費者表示“疫情以前我就在用，日后會繼續用”，28%的消費者表示“疫情以前我沒用過，疫情期間發現很好用，以后會繼續用”，16.7%的消費者表示“疫情以前我沒用過，疫情期間也沒用過，日后也不會用”，5.7%的消費者表示“疫情期間用過，但日后不會再用”。可見增長空間有限。

京東到家對此表示，京東到家和達達快送正在與京東“物競天擇”項目加深合作，即與京東到家合作的零售商，其門店和商品也有機會上線京東超市，可以有效拓寬其線上銷售渠道。借助京東超市充沛的流量資源，可有效助力門店拓展更多新增用戶，從而獲得銷量提升。

也就是說，零售企業與平臺方需要尋找新的增量來源，才有可能提升線上占比，獲得整體營收增長。

目前正值京東到家4.15周年慶大促。截至4月12日，卜蜂蓮花在京東到家平臺上的銷售額同比去年增長了近1.8倍，這是卜蜂蓮花第四次參與該大促，增速依舊超過平臺整體增長。隨著平臺快速下沉、目前已經覆蓋超過700個縣區市，這也幫助零售商在低線城市獲得更多線上增長的機會。

同時，不少零售企業開始嘗試“店倉一體”模式。雖然這有可能在零售企業獲取線上訂單的同時降本增效，但相比較店內倉業態來說，開店速度較慢也是客觀事實。到家平臺與零售商如何彌補因擴店而帶來的時間成本及機會成本，也是需要解決的重點問題。

“平臺方或許可以通過增加配送員，提高運力，達到擴大配送范圍的目的。零售企業也可以通過增強差異化商品競爭力，來與店內倉品牌爭奪消費者。”一位零售高管分析稱。

《第三只眼看零售》認為，當零售企業充分意識到上述趨勢，開始布局，將意味著新機遇已然產生新痛點。屆時，個體企業又該怎樣從中突圍，吸引消費者，是需要從當下即開始考慮的命題。