應廣東采購和供應鏈協(xié)會的邀請，參與做了一次半個小時的直播，在準備材料的過程中，對目前企業(yè)改善產(chǎn)銷現(xiàn)狀的各種手段做了一次梳理，歡迎各位同行對號入座，檢視反省。

所謂的“三高”就是高缺貨，高庫存以及高成本。企業(yè)的三高問題其實長期存在，但在需大于供的快速發(fā)展階段，即使庫存偶爾結(jié)構(gòu)失衡，也不會形成長久滯庫，并且產(chǎn)能利用率極高，主要矛盾是效率問題，如何生產(chǎn)出更多產(chǎn)品，所以精益生產(chǎn)和物流等以單向提升產(chǎn)出量等管理改善業(yè)務蓬勃發(fā)展。但是商業(yè)環(huán)境發(fā)生了變化，特別是出現(xiàn)了大量的冗余產(chǎn)能，主要矛盾不是如何生產(chǎn)更多，而是在產(chǎn)量不增加的情況下如何提升整體運營效率。這是兩種完全不同的問題，也需要不同的解決方案。我們來一起看看企業(yè)家們解決問題的思路。

第一種改善方式：優(yōu)化訂單交付

選擇這類解決方案背后的理由有如下三種：第一是學習華為，因為華為有一個鐵三角重視交付，所以全國人民不分先后一致學習華為。先不論華為的特殊文化和利益分配制度，人家華為是項目型交付模式，你是一個快消品，根本就是兩種不同模式。精神要學習，但是管理復制還是需要三思的。第二種理由是認為交付不好就是交付本身的問題，哪里跌倒哪里爬起來，要圍繞交付進行改善。交付不好是訂單管理本身的問題嗎？不會完全不相干，但是腦子想想也知道，相干不多。第三種理由是因為公司沒有計劃部門，就只有制造和銷售兩大部門，成品庫存也是銷售負責。訂單部門成了一個前后協(xié)同的中心，預測，補貨，訂單管理等都是它負責。所以想改善也找不到第二個可以下手的部門，所以就只能發(fā)起訂單中心改革項目。

第二種改善方式：優(yōu)化庫存管理

這是大家最熟悉的配方，一年前我們應邀給一家行業(yè)知名消費品企業(yè)的計劃部門做一次產(chǎn)銷策略規(guī)劃的培訓，此類培訓要求還真是不多，感覺企業(yè)的認知高度已經(jīng)超越了大部分制造企業(yè)。結(jié)果一天培訓下來發(fā)現(xiàn)計劃部門可以左右的策略就是庫存策略。這個公司在計劃體系管理上還是比較重視的，計劃團隊人員配置完整，系統(tǒng)應用也強于大部分企業(yè)，但就是這樣也對前后端行為無能為力。銷售是公司的傳統(tǒng)強勢部門，制造也不甘落后。計劃部門也基于管理慣性沒有太強意識去改變前后端的行為，所以它唯一能操控的就是庫存。他們寄望于有一種更加科學的安全庫存計算方法，把數(shù)十種影響因素都考慮進去。所以作為一個協(xié)調(diào)中心，如果你手里能動的只有庫存，當然要立項庫存優(yōu)化。復雜的安全庫存計算方式也催生了一批庫存管理專家，因為算不清楚，也難以驗證，所以大家可以一直纏斗。現(xiàn)在真正的庫存專家已經(jīng)不依賴公式來算安全庫存了，而是通過逆向模擬來實現(xiàn)庫存的優(yōu)化。

第三種改善方式：供應鏈計劃體系優(yōu)化

這種配方和前兩種有著質(zhì)的差異，從現(xiàn)象過渡到本質(zhì)了，顯而易見的問題往往遠離真相。協(xié)同問題的主要矛盾根本不在訂單沒有管理好，或者庫存沒有算準。訂單是企業(yè)交付的最后一環(huán)，這個時候能改變的就是交付的優(yōu)先級，其他都來不及了，所謂的黃花菜都涼了。庫存是計劃和執(zhí)行的結(jié)果，它是一個果，不是因。訂單的上游是誰，是庫存，庫存的上游是誰？是生產(chǎn)和采購，生產(chǎn)和采購的上游是誰？是供應計劃，供應計劃的上游是誰？是需求計劃。這么簡單地追根溯源就知道源問題是誰，可能生產(chǎn)，采購不靠譜，可能計劃不靠譜。所以，他們提出要改善計劃體系，認為計劃才是背后的黑手。但是不同的管理流派對于計劃價值的定位是完全相反的。在精益改善世界的思路中，這個集成的計劃部門增加了溝通的環(huán)節(jié)，并且既不生產(chǎn)，也不采購，更不研發(fā)和銷售，是一個與結(jié)果無關(guān)的環(huán)節(jié)，是一個絕對需要優(yōu)化掉的部門（一位精益專家的原話）。所以，那天一位精益顧問告訴你，他們可以幫助實施供應鏈改善，你可要小心了。但供應鏈管理視角認為計劃是中樞指揮中心，代表公司利益，其定位要高于供應鏈執(zhí)行體系。一旦公司要求推行計劃體系改善就走進了改革的深水區(qū)，你會發(fā)現(xiàn)這不是一場管理技術(shù)的變革，而是一次企業(yè)的政治改革。想知道為什么，請點擊鏈接《供應鏈計劃體系變革，你真的準備好了嗎？》。

第四種改善方式：S&OP產(chǎn)銷協(xié)同優(yōu)化

難道供應鏈計劃體系優(yōu)化還沒有觸及協(xié)同的靈魂嗎？觸及了一部分，但不是全部！供應鏈計劃體系是企業(yè)決策模式的一次重大變革，一次權(quán)力和利益的二次分配，但是它只是幫助你建立了一個新的決策中心，這決策中心如何發(fā)揮最大價值還是另一個問題。在庫存優(yōu)化章節(jié)中我們已經(jīng)提到，產(chǎn)銷策略協(xié)同是產(chǎn)銷協(xié)同的關(guān)鍵，而策略協(xié)同不僅僅要有規(guī)劃設計策略的能力，還要有落地執(zhí)行的能力，所謂的落地就是要基于策略改變前后端的行為。他們會改變嗎？他們很難改變，銷售依然堅持所有產(chǎn)品不能缺貨快速交付，生產(chǎn)依然堅持不能頻繁切換凍結(jié)計劃，采購依然堅持降低成本而不顧批量和提前期，訂單依然先到先得，有貨就發(fā)。所以這個計劃部門依然沒有讓公司發(fā)生質(zhì)的變化，它的主要職責是善后處理，讓救火更加有序而已。而質(zhì)的改變是需要計劃部門有能力承擔中樞指揮的職責，同時需要各個部門的業(yè)務行為作出改變。也就是不僅僅是后端生產(chǎn)和采購動一動，大家都要動一動，大部分企業(yè)都是反復要求后端柔性敏捷，不計成本的敏捷柔性就是耍流氓，也不叫產(chǎn)銷協(xié)同，而是產(chǎn)銷服從。所以要求進行產(chǎn)銷協(xié)同的企業(yè)是否知道它的真實含義還是一個問號，如果他們要求這個協(xié)同半年后就到位，估計他們可能根本不理解何為產(chǎn)銷協(xié)同。這個變革過程中的最大障礙不在底層的執(zhí)行力或承接能力，問題都在前三排。

第五種改善方式：VMI供應商庫存管理

這種配方也是目前流行款之一，復雜問題簡單解決，甩給供應商不就行了嘛。讓他們備庫存，至少在短時間內(nèi)會有明顯效果。這種轉(zhuǎn)移矛盾的做法的確短期有效，但是你必須利用這個時間差快速強化公司的計劃體系，真正做到雙贏，否則庫存成本會在下一年度的材料成本中體現(xiàn)。這個世界上沒有無緣無故的愛。

【產(chǎn)銷協(xié)同問題解決的前提是你要接受事物是相互關(guān)聯(lián)這個事實，他們相互影響，此消彼長，沒有黑白界限，不是越快越好，越低越好，不符合線性思維模式，不存在局部優(yōu)化這樣的可能。要么不要動，要動一起動。所以，以擅長局部優(yōu)化，強行切割關(guān)聯(lián)性，具象和線性思維導向的供應鏈執(zhí)行體系改善的咨詢顧問是難以突破自身的思維慣性和認知局限性來承擔此類項目的變革重任的。】