汽車在美國是個夕陽行業(yè)，在過去三四十年里，好像就沒聽到過底特律的好消息。先是80年代被日本汽車摁在地上摩擦，然后是通用的全球第一桂冠轉(zhuǎn)給豐田，再就是2008年金融危機以后，三個巨頭破產(chǎn)了兩個。而作為唯一的幸存者呢，福特這兩年也是流年不利，危機重重。

日本汽車則正好相反，雖然日產(chǎn)是滿地雞毛，豐田和本田可成了日本制造的象征，幾十年如一日地攻城略地。特別是“豐田生產(chǎn)體系”，在過去幾十年里，全球很難找到第二個，如此持久地成為各行各業(yè)的對標對象。我到一家?guī)资畠|的中餐連鎖企業(yè)，老總剛帶著一幫高管到日本參觀豐田去了；我去參觀波音在西雅圖附近的生產(chǎn)線，發(fā)現(xiàn)用的是豐田生產(chǎn)體系。在制造業(yè)領(lǐng)域，如果談不了幾句豐田體系，那就根本算不上入行。

不過盛名之下其實難副。細究這兩個國家的汽車制造商，我發(fā)現(xiàn)很多情況并非平日所想。主要表現(xiàn)在幾個方面：

從運營效率上，表現(xiàn)在庫存和固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)，日本車廠多年在走下坡路；

在股東回報上，這里用一個“人均市值”的概念，日本車廠也是持續(xù)走低[1]。這或許可以解釋，為什么這些年來兩個國家的經(jīng)濟整體走向截然不同。

我們用豐田和福特為例。之所以用豐田，因為它是日本乃至世界最好的車廠；選擇福特呢，則是因為它是美國三巨頭中，唯一沒有經(jīng)歷過破產(chǎn)重組，各項財務(wù)、運營數(shù)據(jù)的持續(xù)性好，縱向的可比性高。

先說庫存周轉(zhuǎn)。如果在所有的運營指標中只選一個，來評估企業(yè)的整體運營水平，我會選擇庫存周轉(zhuǎn)率。庫存就如你小肚子上的肥肉，最能體現(xiàn)一個企業(yè)的整體運作水平。如圖1，在90年代初期，福特的庫存周轉(zhuǎn)效率明顯劣于豐田，但一直在持續(xù)改善，到95年前后超過豐田，在世紀之交達到頂點，然后開始走低，但一路高過豐田。豐田呢，則一直在走下坡路：90年代初急速下降，估計跟當時日本房地產(chǎn)泡沫破滅，經(jīng)濟處于衰退狀態(tài)有關(guān)；2000年代后，雖然下降幅逐漸變小，但下降的趨勢卻在持續(xù)。在過去20年里，除了2008年金融危機前后，豐田的庫存周轉(zhuǎn)效率明顯不如福特。

圖1：豐田和福特的庫存周轉(zhuǎn)率

數(shù)據(jù)來源：www.Ycharts.com

這對很多人來說有點出乎意料：豐田不是“零庫存”的鼻祖嗎，這么多的庫存從哪里來？這世上是沒有“零庫存”的，這就跟一個人一樣，如果沒有一點肥肉，那還不變成了骷髏，一頓飯吃不上，還不給餓死！不過豐田的庫存周轉(zhuǎn)一路走低，一直到峰值的一半，卻是有點讓有憂心。

再說固定資產(chǎn)。汽車制造是個重資產(chǎn)行業(yè)，固定資產(chǎn)的周轉(zhuǎn)會顯著影響企業(yè)盈利和股東回報，歷來備受整車廠關(guān)注。如圖2，在過去30年里，伴隨著經(jīng)濟周期，福特的固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率上下起伏，但整體呈現(xiàn)一定的改善趨勢。豐田呢，跟庫存周轉(zhuǎn)類似，90年代初是急劇惡化，一度跌到不及峰值的一半；然后長期持續(xù)在低水平徘徊，大概只有福特的60%強一點。

按道理，豐田的營收更多，規(guī)模效益更大，固定資產(chǎn)的周轉(zhuǎn)應(yīng)該更快。我看了本田的數(shù)據(jù)，發(fā)現(xiàn)從2008年以來，本田的固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)比豐田還差，只有福特的一半左右。這讓人不由地聯(lián)想，日本車廠們是否有些根本性的問題，隱藏在品牌的美譽度后面不為人知。

圖2：豐田和福特的固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率

數(shù)據(jù)來源：www.ycharts.com

當然，或許有人會說，雖然豐田的固定資產(chǎn)、庫存周轉(zhuǎn)率年年走低，但它還是這世界上最值錢的車廠啊。這沒錯，但我們標桿，不能向下標桿，也就是說跟差的比；我們的目標是差的要變好，好的要變得更好。豐田底子再厚，也經(jīng)不住長期走下坡路。這也表現(xiàn)在股東回報上。如圖3，作為全球最值錢的汽車制造商，豐田的人均市值呈現(xiàn)長期惡化趨勢；而福特呢，則整體上一直在改善，與豐田的差距在逐年縮小。

圖3：豐田和福特的人均市值

數(shù)據(jù)來源：www.ycharts.com

豐田在上述指標上持續(xù)走低，部分跟其全球化戰(zhàn)略有關(guān)，比如說犧牲庫存周轉(zhuǎn)，來提高客戶服務(wù)水平。或許也跟豐田的規(guī)模有關(guān)：企業(yè)到了一定規(guī)模，規(guī)模越大，業(yè)務(wù)和供應(yīng)鏈的復雜度越高，運營績效往往越低。不過雖說豐田全球最大，2019財年的營收為2726億美元，在規(guī)模上跟福特還是同一數(shù)量級（福特為1559億美元），都在全球做生意，規(guī)模本身的影響不應(yīng)該那么大。

豐田在這些領(lǐng)域的不如人意，美國學者Richard Schonberger是這樣解釋的——因為沒有經(jīng)過嚴格論證，這些只是他的“假說”，這里簡單總結(jié)如下[2]。

其一，豐田的全球擴張，管理資源和熟練員工攤得過薄，整體的運作精益水平?jīng)]法跟以前相比。這是高速增長的企業(yè)面臨的共性問題。再加上作為豐田的看家手段，豐田生產(chǎn)體系精密而復雜，即便在豐田內(nèi)部，也很難有效地復制；員工接受了系統(tǒng)的培訓，時間長了，加上人員變動，很多細節(jié)做法也會走樣。績效不理想，大概在2002年前后，豐田自上而下地推動“豐田生產(chǎn)體系”，卻發(fā)現(xiàn)這一體系的大部分設(shè)備太大、太笨、太慢（船大難掉頭，產(chǎn)能利用率就難管理——筆者注）。作為應(yīng)對方案，豐田不得不開發(fā)新的低成本工廠，把生產(chǎn)線的長度減半，讓零部件數(shù)量也減半——這些都讓豐田看上去更像個精益新手。

其二，豐田的全球擴張，讓渠道里的庫存大增。傳統(tǒng)的豐田在早稻田一帶，跟供應(yīng)商就近構(gòu)成“豐田城”，地理距離很近，溝通容易，整體庫存也低。當豐田在北美建廠的時候，北美的地域大，每個廠所在的州也不同，地域增加了距離，周轉(zhuǎn)庫存會增加；地域分散也增加了溝通難度，信息不對稱帶來的不確定性，供應(yīng)鏈的自然應(yīng)對就是建庫存（這也是為什么要“拿信息換庫存”了）。相對而言，本田的全球擴張更早，在管理全球供應(yīng)鏈上的經(jīng)驗更多，部分反映在其庫存周轉(zhuǎn)長期持平甚至改善上（但還是顯著低于福特）。

其三，豐田出色的研發(fā)設(shè)計能力，掩蓋了供應(yīng)鏈的低效。也就是說，豐田生產(chǎn)體系在沾工程師的光。比如產(chǎn)品設(shè)計的優(yōu)化，工藝設(shè)計中設(shè)備的靈活性，多個車型可以在同一生產(chǎn)線制造，都主要是靠工程師們的力量。這是別的企業(yè)很難模仿，甚至沒有充分意識到的：大家都在學的“豐田生產(chǎn)體系”，雖然有“生產(chǎn)”兩個字，可別忘了首先是設(shè)計出來的，有了一流的設(shè)計，才可能有一流的執(zhí)行，構(gòu)成真正的豐田體系。我們看到的執(zhí)行是結(jié)果，其實是冰山之一角。

最后，Schonberger說，跟任何成功的企業(yè)一樣，對外來思想的抵制，也可能是豐田這些年來走下坡路的原因。

比如長期以來，互持股份而形成的企業(yè)聯(lián)盟，確保了豐田的穩(wěn)定發(fā)展，但也讓豐田成為一個封閉系統(tǒng)，技術(shù)和工藝的革新很難突破。跟一些有日企背景的職業(yè)經(jīng)理人交流，發(fā)現(xiàn)在技術(shù)上，豐田就比本田更保守；在管理方式上也是。比如工廠的小型化，豐田就比較抵制。

至于“準國營化”，那就更普遍：這些類似于子公司、孫公司的聯(lián)盟成員，你可以罵，但不能打；即便能夠打，也不能打死，也影響了持續(xù)改進——這就有點像那些政策保護的國營企業(yè)，在哪個國家都是同樣的嘴臉。再比如產(chǎn)品的模塊化設(shè)計，豐田這樣的日企也是明顯滯后。這意味著豐田在設(shè)計上更加集成。集成式的設(shè)計，必然意味著集成式的制造，垂直整合度高，固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率低也就不奇怪了。

有句話說，最終你會變成你討厭過的樣子——在豐田全球化的過程中，庫存周轉(zhuǎn)慢，資產(chǎn)投資回報率低的問題大多體現(xiàn)在底特律三巨頭身上；現(xiàn)在豐田達到并超過了美國車廠，發(fā)現(xiàn)自己在很多地方也染上了那些競爭對手的毛病。因為那些毛病，從50年代到80年代，美國車廠的各項指標一路走低。日本車廠在80、90年代達到鼎盛，這二三十年在整體上有點重復美國車廠的歷史。相反，這些年來，底特律的三巨頭知恥而后勇，在各項運營指標上，卻是觸底反彈，一路向上。

我說這些，并不是說豐田有多大的問題，也不是說美國車廠比日本的更有競爭力——即便在美國本土，通用和福特也斗不過豐田和本田。豐田和本田仍舊位列我最尊敬的公司。真正讓我感興趣的，是為什么美國車廠并沒有一敗涂地，就如大家80、90年代預(yù)計的，或者2008年金融危機中看到的，而是能夠一次又一次地度過危機，不但在質(zhì)量上縮小與日本車的差距，而且能夠更有效應(yīng)對庫存和固定資產(chǎn)問題，逐步改善供應(yīng)鏈的運營效率。這些對于今天的中國企業(yè)有借鑒之處。