《供應鏈戰略實戰：深度拆解自己企業的護城河》拆解了企業的護城河，回答了哪些運營重點筑成了護城河。我們可以看到所謂戰略，更多的是取舍。選擇一些就意味著放棄另一些，這某種程度上成為了這個組織的基因。

我們在抱怨庫存太多的同時，也要看到犧牲庫存周轉率背后換來的高固定資產周轉率。

我們在享受高自動化帶來的產品高穩定性的同時，也要看到前期資源準備的周期已經漸漸跟不上客戶的需求了。

所有沖突的關鍵在于：此時此刻或者在未來一段時間內，哪一個選擇能給企業帶來更大的價值。因為系統的動態性和復雜性，使得供應鏈戰略與供應鏈設計成為最具挑戰性的工作之一。

那么如何衡量供應鏈戰略的執行效果，并以此來重新審視供應鏈戰略呢？

答案是供應鏈績效系統。管理大師彼得·德魯克說過“如果不能衡量，就無法管理”，這是大多數高管都信奉的格言。

對于如何做供應鏈績效管理，《戰略供應鏈管理》一書給出了非常精彩的回答，摘錄如下：

01供應鏈績效的價值

一套正確的供應鏈衡量指標能夠讓企業更容易與其他企業進行供應鏈的績效水平比較。應用這些衡量指標，管理者可以更好地與在整個供應鏈中的工作人員溝通確立預期的績效水平，從而能夠更容易地確立目標，推動供應鏈運行不斷完善。

利用績效考核，運用合適的指標可以評價供應鏈的效率。相比之下，運用績效管理，管理者可以將特定指標的實際績效與目標績效進行對比，根據結果進行適當的改進。換句話說，管理者通過績效考核來評估供應鏈在支持企業經營戰略方面的效率如何。總而言之，績效考核只能夠幫助企業發現問題，而影響績效改進的是績效管理活動。

然而當前很多企業缺乏穩健的供應鏈績效評價體系：能夠提供清晰的整體性能的圖景，指出根本的績效問題，同時能夠找到進一步改進提升的機遇。原因很簡單：對于一個企業來說，建立這樣一個衡量體系非常困難。首先要讓整個組織中的管理者就需要衡量哪些問題達成共識就需要付出很大的努力，更不用說確定該使用哪些指標或如何為這些指標設置目標了。

很多公司都建立了獨立的顧客服務、采購和生產制造的記分卡，但是相對較少的組織考慮跨職能的供應鏈指標，比如一定周期內訂單履行的提前期或者現金周轉期。同時在很多案例中，企業即使是考慮了跨職能指標，也不知道如何運用這些指標去優化公司內部或者供應鏈的端到端流程。

不能否認財務指標非常重要，但是單獨運用財務指標衡量績效水平是不恰當的。它們沒有提供影響財務績效的關鍵運營活動的信息。更重要的是，這些指標本身多半是滯后的，因為它們反映的是企業在過去周期中已經或者沒有獲得的成績。相反的，供應鏈指標應該是具有前瞻性的。

02供應鏈績效的關鍵是什么？

1）將指標與企業戰略相結合

供應鏈指標必須與企業的關鍵經營目標相一致。這對于觀察供應鏈在支持企業經營戰略方面做得怎么樣以及采取績效改善措施非常重要。

企業運用績效相關數據單獨選擇幾個指標進行度量是一種常見的方法，但往往達不到預期目標。一個更有效率的途徑是從企業戰略目標開始，反向推導分析供應鏈績效指標是否支持戰略目標。要知道，沒有一組預先設定好的指標能夠符合所有企業的情況：每一個企業應該選擇能反映與你供應鏈目標相關的績效參數的供應鏈指標。

2）選擇一組平衡且全面的指標

績效管理的目標不是將經營管理所有的方面都提升到最好，而是驅動那些能夠最好地支持經營戰略的行為。然而即使企業已很好地理解了其競爭優勢——創新、客戶體驗、質量或者成本，有些企業在確定哪些性能至關重要而哪些只是錦上添花時，還是很困難的。一組平衡的供應鏈績效指標對于理解這些權衡非常重要。這些指標包括內部和外部指標，財務和非財務指標，職能內和跨職能指標，以及促進持續改進的指標。

只關注一個領域的職能性能指標將會對其他的職能產生有害的影響，干擾對整個供應鏈的有效控制。職能性指標本身并沒有什么不好，對該職能也沒有什么不好，但是如果不與那些能夠監測端到端供應鏈績效的跨職能指標結合考慮，就會產生不利的影響。

3）為每一個指標設定目標值

設定目標值在某種程度上是一種藝術。管理者希望這樣的目標值能夠促進企業向更好的方向發展，但是如何決定每個指標的績效水平應該是多少？

設定有挑戰性但可完成的目標。沒有企業可以在各個績效指標中都勝出，因此不要給所有指標設定過高的目標。管理者需要的是設立有挑戰性的目標來幫助組織中不同部分協調一致，并促進良性競爭。為了避免故意篡改數據或者完全不在意數據的兩種極端現象出現，管理者就要保證這些目標是可以完成的。

要知道權衡也是一種打破平衡的方式。為了達到某個較大領域的目標，就需要接受另外一個領域績效的降低。

但是仍然需要將目標與企業的戰略相結合。在很多案例中，管理者在設定目標的時候會假設某種目標水平的績效是可行的，因此就把其作為企業的目標。但是事實上，這種績效水平時沒有意義的或者完全不可能實現的。

另外，標桿能夠幫助企業開闊視野，找到其他企業采取的對企業發展非常重要的措施。了解其他企業的績效水平僅僅是證明了這樣的目標在理論上是可行的，管理者還應該知道其他企業是采取了哪些措施才達到這樣的績效水平的。

不要認為針對特定的指標設定了一個你認為合理的目標，績效就會自動提升。員工也要認識到目標是可實現的。為他們提供充足的資源時基本的條件，這些資源可以包括額外的培訓、能提高績效可見性的信息系統，以及抽出時間花費在所需的流程改進而不是全用在所謂的“日常工作”上。

PS：我是德川家康，這里是我的個人微信公眾號“供應鏈成長隨筆”（ID：Work-Methodology），歡迎關注和轉發。