前面已經說明了供應鏈戰略與競爭戰略配稱的重要性。

那么到底什么是供應鏈戰略？它要回答什么問題？

在回答這個問題之前，我們需要理解什么是企業的競爭戰略。

波特說：所謂戰略，就是在企業的各項運營活動之間建立一種配稱。

競爭戰略則是企業圍繞“修建護城河”需要展開的各項互相配稱的運營活動。

那么什么是護城河？

這里要引入巴菲特的護城河理論：

“護城河是企業能常年保持競爭優勢的結構性特征，是其對競爭對手難以復制的品質。

企業是否擁有牢固的護城河，即企業能在較長時間內實現超額收益，并隨著時間的推移，能通過股價體現其超過市場大盤的盈利能力。”

所謂競爭戰略，其實就是把護城河打造得更牢固的一系列經過取舍的互相配合的運營活動。

而供應鏈戰略就是競爭戰略中重要的一部分。

本篇將回答：

1.企業為什么需要有護城河？

2.什么是真正的護城河？

3.護城河如何被侵蝕？

4.如何識別護城河？

以下內容均為《巴菲特的護城河（帕特·多爾西）》一書的讀書筆記，有興趣閱讀完整書籍的可以前往微店購買。

01、企業為什么需要有護城河？

要回答這個問題，先看看企業籌資的目的，即吸收投資者的資金，并以此創造收益。企業就像是一臺大機器，它把吸引進來的資本投資于產品或服務，然后創造出比投入資本更多的資本（當然，這是對于好的企業來說的）。但也可能出現吐出的資本比吸納的資本更少的情況，這就是對于那種劣等企業而言了。

如果一個企業能持續多年實現高投資資本回報率（ROIC），那么它就能讓你的財富與日俱增。資本回報率是最能說明企業的贏利能力的。它衡量了一個企業是否能有效利用其全部資產：廠房、人員和投資，為股東創造價值。

但是，能夠做到的公司并不多，因為高資本回報率對競爭對手的吸引力，就如同花粉對蜜蜂的誘惑一樣不可抗拒。而這正是資本的本質——永無止境地去尋找能帶來更高回報的財富天堂，也就是說，只要有一個行業有利可圖，競爭就會接踵而來。換句話說就是，隨著競爭的加劇，企業的超額收益將逐漸萎縮；但隨著企業不斷開辟新業務或是競爭對手的離開，低收益企業的業績將不斷得到改善。

但也有一些公司確實能長期性地在競爭對手面前巋然不動。它們都擁有令人嘆為觀止的利潤率，都能在殘酷的競爭面前持續多年保持居高不下的資本回報率。也許它們只是幸運而已，亦或它們（更有可能）擁有大多數企業欠缺的某種特質。

到底是什么阻止敏捷靈活、資金豐厚的競爭對手侵入它們的領地呢？

要回答這個問題，不妨看看一種被稱為“競爭優勢”或護城河的結構性特征。就像能拒敵于城池之外的護城河一樣，護城河則保衛著世界頂級公司的高資本回報率不受侵犯。

在我的經歷中，最常見的虛假護城河就是優質產品、高市場份額、有效執行和卓越管理。

如果企業沒有可以保護自己業務的護城河，競爭對手遲早會撞開它的大門，搶走其利潤。

我們首先需要提出的問題，并不是企業是否擁有巨大的市場份額，而是它如何贏得市場，這將有助于我們認識企業的主導地位是否堅不可摧。

在某些情況下，巨大的市場份額根本就不能給企業帶來任何優勢。

02、什么是真正的護城河？

如果說優質產品、高市場份額、有效執行和卓越管理都不是值得我們信賴的護城河標志，那么，我們應該尋找的到底是什么呢？

請看看下面這些：

企業擁有的無形資產，如品牌、專利或法定許可，能讓該企業出售競爭對手無法效仿的產品或服務。

企業出售的產品或服務讓客戶難以割舍，這就形成一種讓企業擁有定價權的客戶轉換成本。

有些幸運的公司還可以受益于網絡經濟，這是一種非常強大的經濟護城河，它可以把競爭對手長期地拒之于門外。

最后，有些企業通過流程、地理位置、經營規?；蛱赜匈Y產形成成本優勢，這就讓他們能以低于競爭對手的價格出售產品或服務。

01、無形資產

如果一個企業僅僅憑借其品牌就能以更高的價格出售同類產品，那么，這個品牌就非常有可能形成一個強大無比的護城河。

歸根結底，盡管品牌可以帶來長久的競爭優勢，但最關鍵的并不是品牌的受歡迎程度，而是它能否影響消費者的行為。

一定要當心那些把利潤建立在少數專利產品基礎上的企業，因為一旦他們的專利權受到挑戰，就有可能給企業帶來嚴重損失，而且這樣的挑戰是很難預測的。專利權要形成名副其實的可持續競爭優勢，唯一的條件就是企業不僅要擁有歷史悠久的創新傳統，能夠讓投資者完全有理由相信它的創新能力，而且要擁有一大批專利產品。

只有那些擁有多種多樣專利權和創新傳統的企業，才擁有護城河。

盡管無形資產看不見摸不著，但它們絕對是最有價值的競爭優勢來源。在評價無形資產時，最關鍵的因素，還是看它們到底能給企業創造多少價值，以及它們能持續多久。

02、轉換成本

選擇不同品牌的牙膏易如反掌，但更換銀行賬戶卻是一件麻煩且痛苦的事，徹底更換企業數據庫和財務軟件更是如此。用戶巨大的轉換成本，就是績優公司的護城河。

客戶從A公司產品轉向B公司產品省下的錢，低于進行轉換發生的花費，它們的差額就是轉換成本。

除非是親自享用一種產品，如銀行賬戶，否則，受益于轉換成本的企業就很難意識到它的存在，因為他們自己從客戶的角度去看，才可能真正意識到成本與收益間的差異。同樣，和其它任何競爭優勢一樣，轉換成本也會隨著時間的推移而強化或弱化。

如果企業能讓客戶不選擇競爭對手的產品或服務，那么它就擁有自己的轉換成本。如果客戶無法實現轉換，企業不僅可以收取更高的價格，而且有利于維持高資本回報率。

03、網絡效應

企業也一樣可以受益于這種網絡效應；也就是說，隨著用戶人數的增加，他們的產品或服務的價值也在提高。建立在網絡基礎上的企業，更易于形成自然壟斷和寡頭壟斷。

如果一種商品或服務的價值隨使用者的增加而提高，那么，最有價值的網絡型產品，就應該是能吸引到最多用戶的產品。它創造了一個有效的循環，在不斷擠出小型網絡的同時，擴大主導型網絡的規模。隨著規模逐漸膨脹，這個主導型網絡的實力也越來越強大。這難道不是一種威力無比的競爭優勢嗎？

當然，由于網絡的天性就是以主導者為核心實現擴張，因此，網絡效應的絕對本質意味著，不可能同時存在眾多的受益者。

到此為止，我想你已經對網絡效應何以成為如此強大的競爭優勢有所感悟：在用戶發現新網絡的價值并擺脫現有網絡之前，競爭對手首先要復制出這樣一個網絡，或者至少讓自己的網絡接近于這個網絡。不過，這顯然不是一件可以輕而易舉做到的事情。它需要恰到好處的環境和背景，但基于網絡的業務大多具有持久性。

如果一家公司想要從網絡效應中獲益，就必須營造出一個封閉的網絡。一旦這個本應封閉的網絡被打開，網絡效應便會四處飛濺。所以，在評價一個企業是否能收益于網絡經濟時，最好先問一問：這個網絡是否會向其他參與者張開雙臂？

網絡型業務的普遍性效應：擴大網絡規模帶來的收益并非是線性的，也就是說，網絡規模擴大帶來的經濟價值增長率要大于其絕對規模的增長率。

我們可以看到，網絡效應是一種異常強大的競爭優勢。它并不是不可超越的，但在絕大多數情況下，競爭對手只能望而卻步。這絕對是一條很難找到的護城河，不過，還是那句話，它值得你去探索。

04、成本優勢

可能來自4個方面：低成本的流程優勢、更優越的地理位置、與眾不同的資源和相對較大的市場規模。

流程優勢

流程優勢很有趣，在理論上，它們不可能持續長久，因而也不可能構成競爭優勢。當一家公司找到低成本的產品或服務市場模式時，競爭對手肯定會馬上模仿這一流程，從而與業內領導者的成本結構保持一致，這一點不會有什么疑問。雖然這樣的事情是不可避免的，但不像我們想象的那么快。

因此，我們有必要理解，為什么競爭對手通常需要那么久的時間才能跟進，讓最初創造低成本流程的業者在那段時間內獲利許多。

新進入的企業無法迅速復制其生產流程，或是即便能復制這一流程，也沒能破壞整個行業的運行規律，那么，建立在流程基礎上的成本優勢就可以形成暫時性護城河。但戴爾和西南航空公司的成功，在一定程度上還依賴于潛在競爭對手的不作為或是不合理的經營戰略。

而建立在競爭對手的懶惰和犯錯誤基礎上的護城河，顯然還不夠堅固。因此，基于流程的護城河還需謹慎看護，因為在競爭對手復制這種低成本流程或是發明新成本流程之后，這種成本優勢往往會轉瞬即逝。

更優越的地理位置

和建立在過程基礎上的成本優勢相比，這種成本優勢更具持久性，因為地理位置更加不容易復制。這類優勢在大批量的商品行業更為常見——這些產品通常具有較低的價值重量比，且消費市場接近于生產地。

獨特的資源優勢

如果企業擁有的礦藏類資源低于其他資源生產商的采掘成本，那么，這個幸運兒就會擁有競爭優勢。

規模經濟

雖然成本優勢可以成為競爭優勢最強大的源泉，但不同類型的成本優勢在持續時間上卻不盡相同。通常情況下，基于過程的優勢尤其需要當心，因為這樣的優勢縱然能持續一段時間，也是因為暫時性因素導致競爭對手無法效仿他們的過程。一旦這些限制因素消失，護城河就會迅速變淺、變窄。相比之下，以地理位置和某些特殊性資產為基礎的成本優勢往往更具有持久性。擁有地理位置優勢的企業往往可以形成局部壟斷，而一流的自然資源更是無法復制的。

成本優勢的最大法寶當然還是規模，只有規模優勢創造的經濟護城河，才是最長久的。

那么，什么時候規模越大越好呢？

只有比較大才是比較好。在考慮規模帶來的成本優勢時，請務必記?。鹤铌P鍵的并不是企業的絕對規模，而是和競爭對手相比的相對規模。只要相對規模大于自己的競爭對手，即使是絕對規模很小的企業，也能夠擁有一條堅固的護城河。

要了解規模優勢，首先要認清固定成本和變動成本之間的區分。

從總體上看，固定成本相對變動成本的比值越高，規模收益就越大，因而，這個行業也就越穩固。

我們可以把規模帶來的成本優勢進一步劃分為3個層次：配送、生產和利基市場。

盡管任何經濟學會一股腦地把生產規模視為治標治本的因素，但依照我的經驗是：大型配送網絡或是利基市場的統治，可以為企業創造同樣強大的成本優勢，而且在以服務為導向的行業中，這種情況更加普遍。

大規模配送網絡極難復制，它往往是超寬護城河的源泉。從美國最大的食品服務配送商西斯科，到美國最大的工業用加固件分銷商之一的快扣公司，再到可口可樂、百事可樂和帝亞吉歐等大型飲料公司，無不體現這一點。

成本優勢還有可能源于生產規模，最典型的示例就是擁有裝配線的工廠。工廠的生產越接近100%的生產容量，盈利性就越高，也就越有可能把房子和水電費等固定成本分攤到更多的產品上。此外，工廠規模越大，也越有可能通過分工或機械化生產實現專業化。

最后一種規模優勢源于對利基市場的統治。即使一家公司在絕對規模上不夠大，但只要在市場的某一局部超過其競爭對手，一樣能形成強大的優勢。實際上，對于一個僅能維持一家公司盈利的市場，企業可以呈現近似于壟斷的狀況，因為其他企業為擠進這個市場而耗費資本，在經濟上是沒有任何意義的。

03、護城河如何被侵蝕？

所有這些業務都曾擁有強大的競爭優勢，但現實的變化，決定了它們必然要退出歷史舞臺。盡管變化也有可能帶來機遇，但也會嚴重侵蝕曾經強大無比的護城河。正是出于這個原因，我們才必須注意企業的競爭態勢，緊盯護城河遭到侵蝕的種種跡象。

這種危險包括兩個方面。

第一，靠銷售技術的企業，比如生產軟件、半導體和網絡硬件的企業，隨時都冒著激烈競爭中喪失原有優勢的風險。當然，對大多數出售高科技產品的公司來說，需要為建立持久性競爭優勢而經歷艱難跋涉。但在技術上被競爭對手所替代，同樣是大多數企業不得不直面的現實，因為技術性企業的成功，幾乎完全依賴于他們是否能比競爭對手更快地推出新產品，這個新產品是否更好、更便宜。因此，一旦新產品上市，企業便會眼看著自己的競爭優勢在數月內消失殆盡，這樣的風險隨時都會出現。正如一位研究競爭優勢的學者所說的：“長期看來，一切將會變得平淡無奇?！?/p>

第二，技術落伍對非技術型企業的影響，是一種更無法預料、同時也是更嚴重的威脅，因為在技術變化危機他們的生存前，這些企業會給人競爭優勢無與倫比的感覺。身處第一位的企業曾經擁有的競爭優勢被破壞是一回事，而被視為永不枯竭的印鈔機般的業務被市場拋棄，顯然是另一回事了。

這種對整個行業的運營帶來結構性破壞的技術變革非常罕見，但那些未能及時認清這種變化的投資者，顯然要經歷一番痛苦。有一點是我們必須牢記的：技術變革對技術創造型企業護城河的破壞性，甚至比對技術銷售型企業的破壞性還要嚴重，盡管技術創造型企業的投資者也許不認為自己持有科技股。

最后一種需要警惕的變化，就是非理性競爭對手的進入。某些對政府具有戰略意義的企業，甚至會以犧牲利潤為代價，采取具有政治或社會目的的措施。

正如物理學家和哲學家尼爾斯·博爾所言：“預測非常難，而預測未來更難?！边@恰恰是我們在估計一個企業競爭優勢持久性時最真實的感受。但是在很多情況下，未來常常會掩面而來，讓我們不識廬山真面目，此時我們就必須重新思考：企業的護城河到底是秋毫無損，還是不可預料的逆轉已經對企業的競爭優勢造成永久性破壞。

04、如何識別護城河？

要了解一個公司是否擁有護城河，首先要檢查以往的資本回報率。超群的資本回報率意味著企業有可能擁有護城河，而糟糕的資本回報率意味著競爭優勢的匱乏——除非公司業務出現實質性的變化。

如果資本回報率的歷史業績保持強勁，那么，我們就需要知道企業如何延續這樣的資本回報率。如果沒有充分依據證明企業能繼續保持這種資本回報率，就說明企業很可能沒有護城河。

如果認為企業擁有護城河，就需要判斷這條護城河是否牢固，能維持多久。有些護城河可以保持幾十年，但有些就沒有那么久了。

PS：我是德川家康，這里是我的個人微信公眾號“供應鏈成長隨筆”（ID：Work-Methodology），歡迎關注和轉發。