上文（Supply Chain Roadmap：制定供應鏈戰略的步驟）提到制定供應鏈戰略的第一步是做供應鏈細分，即對有明顯不同要求的供應鏈進行分割。本文將回答如下三個問題：

a.細分的原則是什么？

b.可以參照哪些維度進行細分？

c.為什么要細分？（重讀經典：《A Portfolio Approach to Supply Chain Design 》(By Thomas Olavson, Hau Lee and Gavin DeNyse)）

01、細分的原則是什么？

這里有三條細分供應鏈的通用原則：

最小化：企業的供應鏈細分后的數量必須盡可能的少，以避免過于復雜。

獨特性：每一個細分供應鏈應該有自己的獨特價值主張，來使得這條供應鏈的所有產品能夠滿足它匹配的客戶群。

簡單化：盡量只用一種分割標準，在某些特殊情況下，可以使用兩種標準結合來用，否則就會很復雜。

02、可以參照哪些維度進行細分？

為了保證符合三條細分原則，有必要選取最適合的維度來劃分供應鏈。基于客戶或產品特點，細分原則可以分為以下幾種：

01客戶行為

根據客戶發展長期關系的意愿對其進行分類。客戶行為可分為：

a.機會主義：愿意與任何人做生意的客戶，他們現在的價格是最優惠的。

b.協作性：具有穩定需求模式的客戶，他們愿意建立長期關系，并尋求兩者之間的協同發展。

c.無重復性：批量進行交易的客戶之間有很長的時間間隔；但是，這不是機會主義行為的結果。相反，交易的不連續性是產品零星需求的結果。

d.不穩定：具有不穩定需求模式的客戶，他們愿意讓合作伙伴準備支持不斷變化的行為。

02產品適應性

這種分類基于產品對客戶需求的適應性：標準化產品、不斷變化的產品、可配置產品、可定制產品、可定制解決方案。

03產品壽命

這種分類是基于根據產品的更新率和/或市場不確定性成本表示的產品。例如，在服裝業，供應鏈可以分為兩個部分：“經典產品”，如馬球衫的基本顏色；以及“時髦產品”，如印有授權字符的印花襯衫。

04需求變化

這種分類是以產品或客戶為基礎的，這些產品或客戶是根據其需求的相對差異來安排的。一個實用的規則是根據預測的方差對它們進行分類。不同行業和市場的變化幅度。因此，應根據對特定行為的理解為每個特定情況定義范圍。盡管此標準對產品和客戶有用，但不建議用于客戶；在這種情況下，是基于客戶行為進行細分的更好方法。

05銷售量

這種分類是基于產品或客戶，根據他們的相對銷售量。一個實用的規則是根據帕累托原理對它們進行分類，對占銷售額80%的產品或客戶進行分組。

06分銷渠道

這種分類是基于產品的，可能是劃分供應鏈最常用的標準之一。這一標準假設同一分銷渠道的客戶之間具有很強的相似性。客戶分為批發商、分銷商、小雜貨、便利店或超市等。

07產品盈利能力

在這一類別中，產品被分類為高利潤或低利潤產品。不同行業和市場的盈利能力變化幅度，因此，應根據對其特定行為的理解，為每個特定案例定義范圍。

08資產在總成本中的相關性

這種分類是基于固定資產成本在產品總成本中的相對重要性。當一家公司以專有資產生產產品，并且資產的成本規模和/或生產規模在相對的一端固定時，該標準是有用的。

09采購時間

這一分類是基于產品根據其相對采購長度的集群，因為組件訂購直到成品可供調度。產品按進口部件和100%國產部件分類。

03、為什么要細分？

談到供應鏈細分，離不開2010年經典文章《A Portfolio Approach to Supply Chain Design 》（供應鏈設計的組合方法），下面將文章主要觀點進行提煉，對原文感興趣的可以去微店購買。

在當今動蕩的經濟形勢下，單一的供應鏈可能還不夠。真正需要的是一個供應鏈組合，它能讓你在需要這些能力的情況下，既經濟高效又敏捷、反應迅速。但是：

a.企業應該多久調整一次其供應鏈設計，并建立一個全新的供應鏈呢？

b.我們如何知道哪種新設計是最好的？

c.敏捷性是否意味著供應鏈應該為所有客戶群體提供一個高度響應的、短期訂單交付模型？

d.還有什么方法可以獲得成本更低、效率更高的供應鏈設計的好處嗎？

供應鏈組合使企業能夠從低成本、精益的供應鏈中獲益，同時仍能在需要的地方保持敏捷和響應能力。供應鏈組合還允許供應鏈適應長期和短期，無論是否改變供應鏈設計。在短期內，供應鏈組合允許企業重新優化策略，在供應鏈之間轉移組合，以適應宏觀經濟波動和對價格和響應能力的新競爭威脅。從長期來看，供應鏈組合使企業能夠逐步進入和退出供應鏈設計，以適應長期市場趨勢、業務戰略轉變和成熟的產品類別。

供應鏈組合設計框架

01

理解公司的戰略

設計供應鏈組合的起點是了解供應鏈應該服務的戰略目標。大體上，目標有兩種：

a.不同客戶細分市場和銷售渠道中需要具有競爭力的客戶響應水平（每個地區和每個客戶細分市場需要什么訂單到交貨時間才具有競爭力？）.

給定產品的響應性和成本之間存在著一個連續的權衡過程，在這個連續的單點上設計供應鏈可能會使業務在某些渠道的交付時間上缺乏競爭力，而在其他渠道上則缺乏成本競爭力。將客戶需求細分為不同的OTD時間需求，使供應鏈設計者能夠將交付時間需求的分布與針對每個響應級別的成本優化的供應鏈組合相匹配。

b.為服務于在公司頂層設置的總體業務戰略而需要的成本、庫存和資產減少的財務目標（為了與整體業務戰略保持一致，需要哪些成本和資產減少目標？）.

財務目標也由競爭因素驅動。在以獲取市場份額和增加收入為重點的不斷增長的市場中，財務目標可能有助于加強客戶的響應性目標。他們還可以支持快速定制不同版本的產品（延遲策略），以便捕捉和識別新的增長市場趨勢。這使得供應鏈設計傾向于響應能力而非成本，從而實現收入增長的最大化。尤其是在市場創造的早期階段，盡可能多地將固定成本攤銷在數量上是至關重要的，而一個反應迅速的供應鏈也會有所幫助。隨著產品類別的成熟，降低成本（供應鏈成本占收入的百分比）或營運資本（庫存天數）的壓力變得越來越重要。成熟的市場往往對客戶畫像有很好的了解，因此快速響應客戶需求或產品變化比具有成本競爭力更不重要。

根據產品在其生命周期中的位置，實現業務盈利（生命周期早期）或確保成熟業務保持盈利（生命周期后期）所必需的財務目標是不同的。此外，成熟企業還面臨著額外的壓力，需要產生足夠的現金來滿足對成長型企業的投資。

02第二步是設計供應鏈

a.供應鏈設計。在你的設計中，你將從何處獲得“速度”，以便以最低的總成本實現所需的訂單到交貨時間：空運、區域制造、區域組裝或區域庫存？什么樣的混合設計是可能的？

大多數客戶訂單到交貨的時間要求比選擇絕對最低成本供應鏈的結果要短。設計目標是在滿足OTD要求的前提下，將供應鏈總成本降到最低。最佳設計將根據產品特性（如庫存貶值）而有所不同。

b.組合設計。你需要多少個不同的供應鏈以最低的總成本為不同的響應部門提供服務？

適合特定業務的供應鏈數量將取決于許多因素：

客戶需求在多大程度上在不同的細分市場上變化？

最短OTD的最佳供應鏈與最長OTD的最佳供應鏈之間的成本差異有多大？

是否正在進行戰略轉變，以向低成本供應鏈結構轉移，在轉型期間需要多個供應鏈？

是否存在經濟風險，如石油價格、匯率或新的競爭對手，可以通過第二個供應鏈有效對沖？

與維持多個供應鏈相關的固定成本是什么？

增加供應鏈的可變成本收益大于固定成本和投資成本的盈虧平衡量是多少？

為了開始理解這些問題，我們建議使用粗略分析來構建供應鏈的“有效邊界”。有效邊界將成本/單位映射為響應需求（OTD）的函數。對于每個OTD，估計供應鏈的成本，以最小化滿足該OTD的成本。在有效邊界上可能會出現多個設計，例如，對于筆記本電腦，曲線左側的點表示航空船供應鏈，曲線右側的點表示海洋船供應鏈。一旦我們了解了成本差異的大小，當我們跨越有效的邊界，以及供應鏈設計是如何實質性的不同，那么我們就處于一個更好的位置來決定在投資組合中應該包括多少供應鏈。

03、第三步是圍繞新的戰略和設計重新優化各條供應鏈的關鍵環節

對此，有以下相關參考：

a.組合重合優化。您應該如何調整組合中供應鏈之間的重合部分？

b.庫存優化。您需要多少庫存和緩沖容量，以及如何通過供應鏈最有效地分配它？

c.區域網絡優化。每個區域的配送中心的最佳數量和位置是多少？

d.供應鏈的產品設計。如何設計產品和包裝以最小化海運、空運或地面運輸成本？

e.流程開發。需要什么計劃流程和IT系統？

04、結束語

簡言之，供應鏈細分與組合使我們能夠以最低的成本滿足不同的客戶需求，與業務戰略的戰略轉變保持一致，并應對市場的意外變化，所有這些都是世界級供應鏈績效的標志。