已回顧：

第一個里程碑：供應鏈經典：《你的產品需要什么樣的供應鏈？》

第二個里程碑：供應鏈經典：《如何針對產品的不確定性匹配合適的供應鏈戰略？》

第三個里程碑：供應鏈經典：《六種經典供應鏈戰略模型幫你直擊要害》

本篇開始回顧第四個里程碑：

《反思當前的供應鏈戰略》

*Rethink your supply chain strategy

我們需要描述出一個方法來重新思考供應鏈戰略。一個簡單的“描述方法”的途徑就是找出哪些關鍵想法是我們拒絕的，哪些是我們所鼓勵的。

01	類型匹配法真的有效嗎？

我們拒絕將供應鏈戰略描述成某種類型。

在過去十五年里，大部分對供應鏈戰略的研究都是基于這樣一個假設是有效的：用有限的幾種清晰的類型描述供應鏈戰略——市場響應型供應鏈戰略和成本效率型供應鏈戰略。

大量的研究結果都是基于這種類型匹配法做的，比如Fisher在哈佛商業評論上發表的著名文章是引用最多的研究結果：市場響應型供應鏈戰略很適合匹配創新型產品，而成本效率型戰略很適合匹配功能型產品。

這樣的觀點非常具有誘惑性：它們可以憑直覺來判斷以及很容易掌握這種方法。然而，經驗主義研究驗證它們的時候發現，將供應鏈戰略縮減為幾種互相排斥的類型是不現實的。真實的供應鏈戰略比用一個簡單的類型或標簽能表達的內容更加豐富，更加多的細節差異以及更加復雜。

而我們將每一條供應鏈看成是一個復雜的，有很多細節差異及不同的個體。因此，我們努力描述和評估供應鏈戰略自身獨特的地方。每個公司是不同的，它們的供應鏈也是不同的，它們所處的環境也是獨特的。因此，當討論供應鏈戰略時，用一個統一的類別去概括是很難說清楚的。我們堅信針對每個個體情況的不同去加以討論是更好的方式。雖然這樣會花費更多的時間和精力，但是也更加實用有效和可行，也就更有價值。

02

最佳實踐的陷阱

當某個實踐經驗在組織A和組織B實施后獲得了巨大成功，自然我們就會想極力將其應用到組織C。那些過去應用于其他組織獲得巨大成功的實踐稱為最佳實踐。這樣的稱呼似乎意味著如果你現在也應用它，你也將獲得成功。因為好的東西總是好的。真的如此嗎？

錯！我們對所謂定義最佳實踐一直持有懷疑態度，因為一種實踐的效果取決于實際環境中的很多因素。

即使是在同一個行業，概括一個最佳實踐也是一件危險的事情。我們應當將關注點轉移到每個組織的獨特性，包括它的戰略，文化和環境。

當我們談到供應鏈戰略時，沒有哪一種方法可以解決所有問題。

與其照搬別人的做法，不如為企業定制自己的實踐方法。我們稱為定制實踐。這種方法不是要去忽視過去所有的經驗，所有事情白手起家。從他人的實踐中學習是很有價值的一件事情。但是我們從他人那里學到的必須要量身裁剪后給到自己的組織。

03	如何定義供應鏈戰略？

通過一系列的合作管理研究項目，我們摸索出一套成熟的實用方法來幫助供應鏈戰略的反思。這套方法其中一個關鍵點是對供應鏈戰略的定義：

“一個組織的供應鏈戰略可以被定義為：在使供應鏈能夠配稱組織整體戰略時，制定的整體目標，眾多子目標，規定和各種取舍的集合。”

因此，供應鏈戰略可以被視為組織整體戰略和運營活動的邏輯橋梁。

04	全新的供應鏈戰略框架

一個典型的整體戰略通常有一個簡短的愿景，我們將其稱為戰略核心（Core or C）。

一系列（通常三到五個）概括性的目標，我們稱為戰略支柱（Pillars）。

在整體戰略中，這這兩種層級的要素比較容易能夠清晰地被描述出來。

供應鏈戰略，從上至下可以被切分為以下幾個層級：

供應鏈概括性的目標，我們稱為原則（Principles）。

供應鏈具體的目標，我們稱為規則（Imperatives）。

供應鏈中支撐這些目標的具體決定，我們稱為方針和選擇（Policies and Choices）。

這些方針和選擇最終被應用于整個組織的供應鏈運營實踐（Operational Practices）。

這兩個層級從核心到實踐，我們稱為概念要素。因為對于制定供應鏈戰略來說，它們更多是概念化的事項，可以被重新思考調整。

組織中與供應鏈相關的資產，文化和能力給這些概念要素提供了一個具體的環境。

資產（Assets）是我們工作中用到的資源。可以是材料，人力和資金等。

文化（Culture）是我們做事的方式。文化影響著每個決定，行為方式和結果。

能力（Capabilities）是我們擅長的事情。

由于這三個角色是用來支持供應鏈戰略的，我們就稱它們為“支持要素”。它具有惰性，需要很長的時間來轉變它們。

以上構成了完整的內部要素。也就是說，這些都是組織可以掌控的要素。

還有一些要素是組織所不能掌控的，但又對供應鏈戰略影響深遠。我們稱這些要素為外部要素。

母公司（parent organization）：最直接的外部要素就是來自母公司的期望。不是所有的公司都有母公司。但是如果有，那么將對公司的供應鏈戰略產生巨大影響。

局部因素（local factors）：這類變量雖然不能掌控，但組織可以對其也產生影響。比如市場結構和產業結構。

驅動力（driving forces）：這類變量既不能掌控，也不能對其施加影響。比如天氣變化，地理因素等。

這個要素模型的全貌如下，這個模型給我們反思組織的供應鏈戰略提供了一個框架。

我們可以從ZARA的供應鏈戰略圖中體會一二（完整版可在微店購買）。

PS：我是德川家康，這里是我的個人微信公眾號“供應鏈成長隨筆”（ID：Work-Methodology），歡迎關注和轉發。