前言

在快遞行業，網點公司內部的操作技能從來都不是決定性因素，因為總公司的費用機制已經“以罰代管”的行使了操作技能的監督權力，比如“簽收率，延誤，破損，投訴，升級投訴，留倉率，問題件率，上傳延時，站點集錯包率，菜鳥及時攬收率，訂單未完成，電話，小件員工裝，面單不規范，違規刷單，菜鳥投訴，工單，郵政投訴，數據完整性，總部前臺組”等等，從快遞行業的處罰看，技能管理已經非常完善。

結論是，服務技能只能改進網點公司收支小環境，改變不了網點公司收支大環境。

那么，政策與扶持返點是不是網點公司命運的決定性因素，很多人會認為，政策與扶持返點在價格戰殘酷的當下，政策與扶持返點是決定性因素。

事實上是，一但網點公司的政策與扶持返點與同行處于相同水平時，并不是真正意義上的政策與扶持返點，而是一種左進右出成本機制而已。

真正的政策與扶持返點就是同行返點0.8元時，網點公司返點1.3元，出超同行0.5元政策與扶持返點才是真正的政策與扶持返點。

那么，當總公司給網點政策與扶持返點與同行相同時，網點公司競爭靠什么，答案就是經營運作模式競爭，誰的模式有優勢，誰勝出。

下面作三個分享。

第一:盡人皆知的財務模式

引導文:當下快遞公司網點財務模式有四類，業務員結賬，公司財務結賬，買面單制，預付款制。

首先是業務員結賬，可以說業務員結賬是所有財務管理中是最差的，一方面業務員結賬會發生賬款遲交與挪用現象，很多業務員連工資都不領，形成一個賬款與工資相互抵扣的惡性循環，不僅僅只是尾款亂減，最終因為賬款差額太大，導致業務員出現卷款潛逃現象。

事實上業務員結賬還有一個更嚴重的問題是業務員結賬交款與網點公司流動資金整體規劃會形成一個巨大的時間差，進一步導致網點公司資金鏈斷裂，引發整個網點公司后勤部門三四個月工資發不出來是常有的事。

快遞公司的員工很現實，一個月工資遲發可以原諒，三個月工資末發，管理制度對現與工資發放對現幾乎一致，制度失控也是變的很正常。

評語:網點公司的財務模式與薪酬管理是第一競爭力，無疑，買面單制與預付款制是最簡易的財務管理模式，買面單制與預付款制出超實際使用7~15天預收款更能緩解資金流動壓力，那怕是價格戰惡性競爭，除了不用交付貸款刮息外，鎖定員工與客戶也是最有效的。

第二:少為人知的運營模式

引導文:快遞行業的運營模式實際上是被很多網點公司忽視的，很多網點公司一直追尋傳統快遞的運營模式在管理公司，關鍵是在當下快遞公司殘酷的價格戰下，在市場上快遞費打平的當下，整個市場已經透明的今天，網點公司拼的就是內部管理那一點點運營模式的優勢。

例如:某快遞網點原來給業務員派費，經過量子咨詢問詢，他和當地的多個超市合作了，經過一段時間的運作，他的多個區域的派件成本降低了一半，每一票成本只有0.35元，還解決了小區門口排隊等自提柜的問題。雖然說仍有的痛點就是投訴上升了30%，最終還是用少量派費抵購物券的方式消化了大部分投訴，讓用戶形成了自提的習慣。

某快遞網點自從末端改善了派件成本以后償到了甜頭，便計劃把進出港操作前置到省區集包中心，準備節約出場費費，水電費，食宿，住宿等費用，打造凈成本支出，還打算把公司客服做成客服外包上下功夫，可以說一整個思維從重資產運營轉向了輕資產凈成本運營。

評語:為什么說運營模式少為人知，因為大多數網點都認為有成功案例并且上門學習才會去關注運營模式調整，實際上運營模式調整本身并不復雜，大多數情況下與操作流程無關，有關的僅僅是節約了配套成本，雖然說當下很多網點公司并不具備一些運營模式上大調整的環境，比如集包中心，但是，用總租一塊場地再加價分租來消化自身用的房租也不失為好的模式，所以，好的運營模式決定了網點公司成本的走向，同時也決定了運營模式競爭力。

第三:大行其道的業務規劃

引導文:在快遞行業價格戰逐漸打平快遞業務市場的今天，閉環式的業務模式已經變得非常突出，從各大快遞公司的各種“園區與云倉”去看就是典型的環閉業務模式，這種大閉環的業務模式就是民營快遞排位第一的快遞業務規劃模式，那么，網點公司除了自己去規劃“園區與云倉”，還有其他閉環業務模式嗎？

實際上以發件為主的網點可以跟自己的客戶談指定退件模式，要求指定按發件公司原路退回，同時，也可以與同行的電商客戶談指定退回業務，并且承諾給電商客戶一定的退件費。

同樣，以派件為主的網點公司也可以從派件與問題件中要求用戶指定退件，可給于用戶一定的優惠與折扣。

網點公司業務規劃是一個精細的業務運營模式，包括通過問題件反向追根溯源至發件網點，要求發件網點與電商客戶指定退回，這樣，就形成了一個閉環的業務回路。

評語:當下的快遞行業網點管理拼的就是精細化管理，然而，多數網點公司的目標聚焦點并不是在業務模式上，而是單純的客戶上，雖然說單純的客戶是網點公司的業務核心，但是，在市場價格戰打透明的開放式市場上不一定是優選，業務模式才是首選。

結語:網點公司要想獲得更大的競爭空間，運營模式的改變是最快速而有效的，運營模式管理恰恰是總公司對網點指導的最大欠缺，快遞行業網點公司的競爭力有近30%來源于運營模式競爭，有50%來源于總公司的成本，剩下的是20%的系統傻瓜化智能化的競爭力。