ALDI（奧樂齊）于中國上海開出的首批兩家門店，越看越震撼。

它的背后意義不在于判斷ALDI于中國能不能成功，而在于中國商業的一個新時代開啟。

這個時代在線上線下有不同的名詞來描述，但說的其實是同一件事。

就是一個“貨找人”、一個精選時代的來臨。

按羅森中國區副總裁張晟的話說，就是當下無論新零售，還是傳統零售，都面臨一個瓶頸：“自有品牌+買手制+極致供應鏈”的挑戰。

在線上出現了很多“嚴選”，出現了拼團的“貨找人”讓顧客承擔買手職能來尋找消費群，以及中心化電商平臺的“千人千面”，這些作為的背后努力方向都是“精選”。但是他們的挑戰也很大，比如“嚴選”的品項越做越多，出現了大量庫存。

ALDI則為線下實體零售業，給出了一個自有品牌+買手制+極致供應鏈的答案，一個“精選”的路徑。由于當下中國消費零售的主體仍在線下，ALDI又是貼近社區，代表未來的小業態經營，所以，ALDI在中國的探索，可能為中國線下零售業帶來革命的“火種”。

說它是火種，是因為“精選”要比擴品、“一站式購齊”難得多。零售要做減法更難，也更具門檻價值。很多零售商只要精選，客流就下降。

價格屠夫

做高性價比，ALDI橫掃全球是通過三條核心商品線自有品牌商品、市場上二三線品牌、每周特價商品。由此，實現ALDI的低價形象：比一般超市低35-40%，比沃爾瑪低15-25%。

走訪奧樂齊上海兩家店，《商業觀察家》認為，奧樂齊在食品、鮮食、日雜用品等品類上展現了價格競爭力，非標的生鮮“四品”（肉、蔬菜、水果、水產）暫稍顯平平。由此，也令得我們很期待，奧樂齊后期在生鮮領域的突破。

奧樂齊上海門店，蔬菜54個單品，水果30多個單品，包括常用食材和部分季節商品，價格帶以20元為主，主要以小包裝為主。蔬菜水果都是預包裝，商品鮮度很好，但價格一般。三文魚都是未切片的簡易包裝，做到價格低。水產以冷凍為主。與其它冷凍食品比如冰淇淋一起陳列在立體冷柜里。肉品以350克－400克小包裝為主。整體生鮮區陳列面積有限，水產與豬肉、牛肉陳列在一組冷柜中。

整體來看，奧樂齊給中國零售商上的第一課，應該叫正確認識自有品牌。

奧樂齊貨品大部分是自有品牌，表現出了三個層面的競爭力。一是品類寬，做自有品牌都能覆蓋消費者日常生活的80%以上需求，這些大部分都是獨有商品。由于能覆蓋消費者日常生活，奧樂齊其實是在打造生活方式的整體升級。

二是，品質優，奧樂齊有一套成熟的驗廠驗貨體系。跟供應商是建立長期合作關系。《商業觀察家》試用奧樂齊從休閑食品到調味品到日化商品。從我們的體驗看，質量很好。我們在用其他零售商的一些自有品牌商品時，很多都用不下去。比如掛面等，跟市場同類消費品牌產品一比，口感、質量都差了很多。

三是，買手精選能力。看奧樂齊的自有品牌商品，還是覺得有些驚喜，它做自有品牌對本地消費需求的理解能力，甚至，比很多本土零售商都好的。奧樂齊會有專家團隊盲測商品。

國內商超整個自有品牌商品的發展則尚處于起步階段，商超的自有商品，很大程度上被認為是“價廉質廉”的貼牌產品，主要是作為抬利的手段。

奧樂齊上海兩家門店，單店1300多個SKU，商品外包裝盒（袋）上注明“本產品由ALDI奧樂齊專賣”的定制商品、和原裝進口的ALDI自有品牌商品，覆蓋了店內全品類。僅有少部分貨架陳列TOP品牌商的通路貨。比如可口可樂、百事可樂、歐萊雅、寶潔、花王、洋河、云南白藥、樂事薯片等。

大部分商品的小分類，奧樂齊都只提供一個品牌。選擇一家廠商合作獨家定制、專賣，找不到第二個品牌。只在啤酒等少數商品上，提供兩三個價格帶的選擇。定制專賣商品系列價格比較統一。

從顧客端來看，這是真正為消費者做出了“精選”。幫助消費者省去了挑選的時間。商家端看，一家工廠供應整個品類，更能以單品規模量競爭成本。

奧樂齊食品類、日用洗護類、調味料等諸多核心自有商品，和上海的商超、線上電商平臺對比，都還是有價格上的誠意和競爭力。比如550ml飲用純凈水售價1元，4L飲用純凈水售價6元，都比同類市場瓶裝水農夫山泉、怡寶等便宜35-40%。ALDI原裝進口的澳洲純牛奶1L售價只要8元。比如，調味料領域，醬油一般是超市不敢自己做自有品牌的，不敢下架一家獨大的海天醬油，提費則是想都別想。海天醬油各種500ml裝售價都在9.5元－11.9元。奧樂齊的醬油則是自有品牌，500ml特級釀造醬油售價8元。

奧樂齊的日化用品也是如此，自有品牌洗發水、沐浴露的香味，選取的是祖馬龍旗下最受歡迎的香氛氣味，定價在29-39元。售價15元的Friscodent系列牙膏。咖啡自有品牌EXpressi靈感取自于雀巢膠囊咖啡機，售價僅為雀巢的一半左右。

這類價格優勢明顯的自有品牌進口商品、定制專賣商品，其實可以舉出非常多例子。

重點是奧樂齊的定制專賣商品不是只打“低價牌”，很重視品質、安全的宣導。

以雞蛋為例。

雞蛋，通常是一家超市的引流“大器”。很多超市都會拿雞蛋做低價促銷，或做“拉新”，雞蛋也是價格幾乎打到了比較透明的程度。奧樂齊上海店蛋類三層貨柜只做了兩款商品，一個是雞蛋，一個是咸鴨蛋，作為夏季銷量較大的應季商品陳列在底層。雞蛋占據兩層貨柜，10枚裝450克重的保潔鮮雞蛋陳列在了第一層，售價10.90元；最便宜的12枚540克營養谷物蛋售價9.9元，陳列在中間第二層，用紅色電子價簽突出“本周特價”。對比盒馬定價最低的日日鮮雞蛋，400g8枚裝初產柴雞蛋9.9元，營養谷物蛋318克6枚裝盒馬售價是8.9元。叮咚買菜的叮咚安心蛋8枚12.80元。也就是說奧樂齊的特價雞蛋要比市面上便宜40-50%。

9.9元12枚裝的營養谷物蛋，價格打到了最低，但不會讓消費者覺得低價低質。“紫外線滅菌，清洗涂膜。雞種安心、雞糧安心、喂養安心、潔凈安心、追溯安心”，每一款商品上都有二維碼，包括對飼養的水源都有表述：“天然深層地下水飼養，來自蛋雞全產業鏈農場自產”，強調是營養健康的好雞蛋。

對比來看，《商業觀察家》看到國內商超的自有品牌商品開發，則無法做商品功能的分級，大都只能做到以包裝、規格來做系列開發。

這其實體現的是奧樂齊的供應鏈和自有品牌運營能力。

奧樂齊自有商品的低價來自：去除不必要的花哨包裝，與供應商建立長期合作以穩定價格，精選商品實現提高周轉，減少庫存和人員開支。做自有、定制專賣商品。為此積累下百年經驗的品控能力、驗廠標準能力等一套供應鏈能力。

在奧樂齊專賣商品外包裝上標注的生產廠商名稱，基本上是一些名不見經傳的、來自二三線城市的中小工廠。比如生鮮和主食，奧樂齊上海門店的專賣產品大部分供應合作廠商都是來自南通、上海周邊郊區縣。食品、日化則是來自全國各地二三線城市，比如香腸來自河南駐馬店，調味料來自山東臨沂，大米來自東北。

國內零售商做自有品牌商品則有難度。一是不懂消費者，沒有買手能力，因為剛從聯營二房東轉型而來。二是國內商超進場費、陳列費、廠家促銷員為主的一整套傳統KA渠道促銷費用制支撐的前后臺盈利模式缺乏自有品牌生長的土壤。

用一位零售業老總的話說，“就算把超市的自有品牌商品做到了價格極致，店內那么多廠家促銷員，他會讓你的自有品牌賣好嗎？”

運營

除了商品力展現的供應鏈能力，奧樂齊展示了一家實體店的生意可以通過運營的精細化做到極致。

在一些零售業內人士眼中，奧樂齊上海門店在精細化運營上已經做到極致，基本將成本管控到了每一個環節。

比如，定制商品割箱式陳列、蔬菜水果全部用物流周轉筐陳列是被提及較多的。奧樂齊的生鮮商品基本都是用周轉筐直接陳列。周轉筐在物流配送中心已經過標準化裝筐，不需要經過人手，直接到店陳列。

店內則可以看到很多簡化人工作業的內容。

奧樂齊自有品牌、專賣商品外包裝上大都擁有兩個或兩個以上的條形碼，比如薯條等膨化零食甚至是側面一整條都是條形碼。為的是收銀員無論從哪個角度拿起商品都能最快看到條形碼，完成掃碼收銀，提高收銀效率。

成本管控到極致的一個細節是：以奧樂齊門店蔬果貨架的促銷端架來看，其是明確了促銷貨架的斜面假底可以移動，非促銷貨架假底固定。這樣在常置性商品做輪轉延伸或特賣促銷時，可以最大程度減少門店的上貨頻次、減少人工操作，也減少物料的損耗。

斜面假底可以移動，意味著想促銷出量的時候，可以大規模把量擺起來，減少上貨頻次、減少人工；平時正常售賣就固定假底，不會出現把假底拿掉后找不到的物料損耗。

業內人士認為，從奧樂齊門店前端來看，后期隨著門店復制展開規模，后期員工會非常少，少到1家門店不超過4-5人。

精選

滿足消費者每日生活所需，到底需要多少商品，需要一家多大的店面？中國零售業過去一直是在追求“大而全”上做盡了文章，卻讓消費者和商家兩頭都“叫累”。

奧樂齊的答案是500多平米，1100-1300多支SKU。只有標準大賣場的1/10到1/5，但奧樂齊集中了高復購率和家庭消費占比大的商品。每個品類分類可能只有一個品牌，但基本可以滿足消費者日常生活所需。

即食即烹、水果蔬菜、肉禽蛋類、休閑零食、酒水飲料、乳飲沖調、家清百貨、糧油調味等日常生活高頻所需全部覆蓋。在德國，ALDI的“特賣商品”功能強大，是要起著輪轉、延伸到“非食品”品類的商品動態補充，比如電器、百貨、服飾、戶外、家裝、園藝、文具、工具等店內日常不做的常規性品類會采取“特賣爆品”的形式做延伸。這使得一家500多平米的奧樂齊門店，能因為特賣主題和場景的輪轉、迭代更新，而完成堪比專賣店的購物需求。

小業態店，意味著要高頻。幾乎所有的小業態店都圍繞消費者的“一日三餐”、日常生活所需。由此，需要一定比例的生鮮功能。生鮮商品和日常生活所需商品，無疑都需要價格親民、平價低價。奧樂齊的解題是自有品牌、專賣商品成為引流和聚客的目的性流量品類。

奧樂齊的解題，“精選品類”背后其實是完全不同的零售經營能力。需要對消費者需求的精準把控，和對選品、開發商品、驗廠等一整套供應鏈的能力。

由于能自控供應鏈，自己選品，奧樂齊能在小面積店鋪內真正做到“小而全”。這與中國過去的“大而全”的大賣場零售是完全不同的理念和模式。

一些零售業內人士直言，奧樂齊上海門店，核心在于商品力的打造，這是一套全新的不同于中國零售業以費用制驅動的大賣場KA渠道的手法，于是，給消費者呈現出的差別也是如同“恒河兩岸的區別”。

盡管奧樂齊中國門店在蔬、果、肉、水產等生鮮領域表現一般，尚未展露與其食品、鮮食、非食等領域的低價折扣的“價格屠夫”的一面，但畢竟是首批門店的測試。在華的全新體系的供應鏈打造需要時間積累，尤其是本地化的生鮮供應鏈。

奧樂齊售賣的生鮮商品都是基本款。海外市場，奧樂齊的生鮮只要滿足居民日常烹飪所需的基本原料即可，本身西式餐飲沒有太多的精細加工分類。在奧樂齊上海門店，奧樂齊已經開始兼顧到中國餐飲烹飪的復雜程度，及中國飲食精細化、對食材挑剔的需求。

本身模式上對生鮮的定位有所差異。大賣場、生鮮店都是將生鮮做引流，食百來賺毛利，由此生鮮會做得更極致，甚至商超的生鮮已經進化到與農貿市場“爭客流”的階段。

不過，看得到奧樂齊在努力變化。在開店1個月后，《商業觀察家》看到，奧樂齊店內豬肉的陳列面積，開始超過牛肉和水產。其次，奧樂齊店內的豬肉做了很匹配中國消費者烹飪習慣的細分。

由“奧樂齊中國專賣”的豬肉，做的是優質黑豬肉。由奧樂齊專賣的黑豬肉品類是引進沙烏頭黑毛豬，品類細分為10個單品，分別按豬夾心肉、小排、大排、五花、后腿5個黑豬肉單品；新鮮豬肉單品更多，到了10個，分類更細：帶皮豬后腿、切片豬大排、帶皮豬五花、豬肉糜、豬爪、豬湯骨、帶皮豬肘、豬肋排、豬小排、帶皮豬前腿。豬肉每份都在350克－450克重之間。價格每份以18-20元左右居多。雞肉，則只有專賣的冰鮮黃羽雞、雞翅中、雞爪、雞翅根、琵琶腿、雞胸肉6個單品。

同時，很值得一提的是，奧樂齊對生鮮的理解是更強化了即食熟食、主食，這是奧樂齊上海門店特色很突出的部分。

以便當為例，尤其在奧樂齊上海靜安體育中心店體現明顯，這家店區別于奧樂齊上海閔行店周邊以上海本地拆遷戶、本地居民為主，是個外籍人士、年輕人、寫字樓白領聚集的商圈店，由此這家門店進門就是便當、三明治、沙拉、果汁、甜點的島柜，給予了不亞于便利店的中式、西式的早中午晚餐及下午茶的豐富選擇。提供的便當主食有法式烤雞餐、德式豬肘酸菜燉土豆、意式肉丸烤蔬菜、印度式咖喱雞肉飯等30款便當產品。也有適合當下年輕人及全國無辣不歡的川味小龍蝦三明治和便當。便當、沙拉、三明治等鮮食價格帶與便利店便當持平，口味品類比便利店更豐富，一半西式，一半中式。臨近保質期的“五折”標簽看上去都不失品質感。蔬菜水果預包裝，肉類水產都只有基本款，但加重熟食、主食鮮食來看，奧樂齊似乎對抓住“不做飯”的年輕客群更感興趣。

輪轉

美國哈佛商學院零售專家M麥克爾教授提出過著名的“零售輪轉理論”（Wheel & Retailing ），即零售業的業態變革有一個周期性的像車輪一樣的發展規律。

推動零售業態如車輪般滾滾向前變革的內動力一直未改變，那就是零售業的革新者都是以低成本、低毛利、低價格替代舊業態。“成本領先戰略”是所有成功零售業的通用武器。

大賣場、折扣店、倉儲式商店的迭代，都是沿著這一規律發展起來。

大賣場曾是中國零售市場的主流業態，但由于“成本領先戰略”武器的日漸鈍化，在購物便利性及性價比上，與消費者的真實需求漸行漸遠。可例證的是，大賣場曾經寸草不生的“3公里死亡圈”內，相繼復蘇雜貨店、水果店、專業店等小業態。正是大賣場喪失了價格和便利的優勢。

大賣場過去都靠“一站式、大而全”集客，但現在中心商圈商業逐漸飽和，城市人口結構與消費習慣的變化，工作節奏加快，消費已經進入個性化時代，年輕人不再囤貨，目的性購買在減少，在浩如煙海的上萬個sku中去尋找自己要的商品似乎是上一代的購物方式。現在的消費者，更需求“就近購買”。全球零售業都有越來越小型化、精細化的趨勢。

在大賣場，不僅現在消費者需要支付層層加價的KA渠道的溢價商品，整體仍是需要在浩如煙海的商品中去大海撈針般尋找自己的商品，而現在的年輕消費者已經沒有耐心去找商品，他們更需要商品來找人。

奧樂齊是“貨找人”的理念，每一個品類都是經過奧樂齊精選過的品類，消費者不用費心選擇，只顧相信奧樂齊，時間本身有成本價值，而奧樂齊還是“好貨不貴”的高性價比的商品，如此時間的累積就是顧客忠誠度和黏性的養成只有“精選”，才能以單品起量競爭成本；只有做出成本優勢，才能許顧客以低價折扣。顧客被“性價比”黏住，才能還以商業的成功。

奧樂齊，背后不僅是超市由大到小、如何做減法，本質是整套費用制盈利模式的切割。從這個意義上來說，奧樂齊的到來，目前還看似不起眼的兩家小店面，我們卻分明看到一場商業變革的潮水正在席卷而來。