導讀：OliverWight在華合伙人丁嵐認為所謂供應鏈管理轉型，無非是指在新型商業交易方式下，供應鏈關系的重新定位；所謂供應鏈創新，必須是以恪守供應鏈管理本質上為原則的手段改變 – 無論是信息技術升級，還是物流網絡優化，抑或是供應鏈金融，都是為了增大供應鏈透明度，提高價值轉換速率，從而實現波動最小，供應鏈成本最低；供應鏈轉型的方向務必以滿足用戶需求為前提，高格局地主動資源配置，實現系統性效益最優。“系統”既可以指單個企業內部供應鏈，也可以指外聯式平臺。這樣的轉型，既適用于新零售，也同樣適用于新制造。

（本文根據8月18日由物流沙龍舉辦的“商業驅動供應鏈轉型升級主題沙龍”現場錄音整理）

大家好！我是丁嵐，大家可能沒有聽說過OliverWight，那是比較小眾的公司，但是做的非常專業，是專門做供應鏈供需協同的。

剛才講到阿里的新零售也好、零售通也好，它究竟扮演什么角色，這是我們一直探討的問題。

西方國家計劃系統、供應鏈系統已經發展很長時間的歷史了。在供銷系統發展歷史里面， 40年里都有去探討這樣的問題，就是從技術話題來說供和需之間的協同怎么完成？

大家知道，S&OP是指供銷協同，發展的歷史也是隨著生產工業的發展歷史，供應鏈管理的手段也發生了不同的變化。這是怎么開始的呢？供銷協同最開始是隨著個人電腦的誕生，讓物料管理變成了可能，由于工業的發展，物料數量與種類變得非常復雜和龐大，怎么管理這件事情？剛好60年代的時候個人電腦讓加快計算的可能性變成了可能，所以那個時候生產計劃開始實現。

但是對于制造業來說，它把生產做好了還不行，經常會有各種銷售的干擾進入到生產過程當中，只生產是沒有辦法穩定的進行，所以才導致了銷售和運營的協同，叫做S&OP。

然而一味滿足銷售是不行的，我們還要關注銷售問題，還要看庫存，盈不盈利，我滿足了客戶的交付率之后盈利怎么樣，我怎么樣能夠在公司層面上有一個整體的計劃，能否更協同全面地看到這個問題。

關于更多可能性上，當供銷系統遠遠脫離了只看生產環節后，回到整個企業，甚至于整個供應鏈迅速的反映市場，獲得盈利，然后能夠持續增長。

那么這個時候，我們不單提S&OP了，開始說IBP了，這個維度已經慢慢上升。不過它也是供需協同的概念，緯度會進一步擴大，范圍變得越來越廣。

所以后來隨著互聯網的發展，各種信息，客戶信息的碎片化，個性的需求，包括新一代年輕人的發展、個性的需要，需求變得非常非常碎片。在這種情況下，我怎么還能夠在后端既可以規模化、標準化，成本可控的情況下還滿足碎片化的發展？

這也是今天為什么我會接受羅戈研究院的分享，給大家分享西方成熟的供應鏈協同的概念，對今天我們中國的適用性在哪里。

這個清單給了清晰的路徑，這張圖是80年代的一張圖，它說一半公司第一階段屬于協調階段，我們還是處于兵來將擋、水來土掩的狀態，很多老板都是碎片化的管理，怎么把常規事物常規化反而是非常大的難題。

就像今天我們談新零售，新零售給我們那么多概念，新零售把客戶信息龐大和具體了起來，似乎我們滿足客戶的需要變得要快，似乎處于集體焦慮的狀態當中，我怎么能夠把越來越高的客戶需求滿足的同時，還能夠獲得成長和盈利？在傳統的管理方法，從單個訂單的方式去解決變得很困難。 

所以一個價值型的企業，你看到未來，知道判斷和提前布局，獲得你的競爭性。你必須進入第二個階段，處于業務流程的階段，得把所有的流程結構化，你得知道什么時候由誰來做決定，來判斷什么樣的成本去滿足客戶的需要。只有在這樣的基礎上才能進入第三階段，自動化階段，無非我們講的是中國制造2025，是講基于認知所有流程的自動化。

什么叫做基于認知？我們有了大數據、有了新零售的數據，我知道線上賣什么，線下賣什么，我可以判斷在哪里放倉儲，我怎么放，哪些東西是三天到，哪些東西是當天到？

我們有很多數據，但怎么樣能夠帶來價值？按照現在的分析和統計，現在所有大數據里面只有7%的數據量真正變成了生產力，被應用了起來。所以自動化的要求，對大數據的要求是它可以提供這樣的認知，但必須是流動驅動，能夠讓供應鏈達到協同，到最后才進入了融合階段，也就是未來物流網的階段。   

那么按照我們的判斷，如果一個企業從第一個階段到最后一個階段，大概需要15年的時間。當然這是八十年代時候的一個判斷，到今天這樣的狀況，也許由于信息技術的發展，這15年會慢慢縮短，不能那么長。所以我們作為一個集體，作為跨行業的信息量、整體水平一起提高的速度越快，我們達到第四階段的可能性才會越大。

剛剛阿里邱濤說我不是做業務的，我是提供信息的，我是不是可以這樣理解，阿里扮演著把信息流打通的作用，對于品牌商依然去做生產和供應商管理的管理，誰去扮演把核心產品真正生產出來，這是核心企業做的事情。

我們所謂的電商平臺提供了這樣的信息流，產品流才可以通暢的從供應商經過生產之后送到客戶那里去，我們電商平臺由于信息的透明性，減少了中間環節，所以讓流通成本得到了減少。

因此，物流企業對產品流的流通，流通成本起到了很重要的作用。對于供應鏈來說也是當然，因為資金也是通過客戶付款給到供應商，特別是現在我們特別強調：當我的市場快速增長的時候，我有很多產品需要出現，我需要供應商跟上我的步驟，要開發新產品、開發新材料，要加新設備，資金不夠怎么辦？供應鏈金融應運而生了。所以這是供應鏈管理的本質。

剛才講的信息流問題，到底誰來扮演這個角色？掌握了信息流不等于就掌握了這個供應鏈，說到底，阿里要在未來供應鏈里面扮演什么樣的角色，這是它的一個定位問題。

剛才邱濤說的很好，說有一個博弈，博弈就是誰來獲得這個鏈條的決策權，這個決策權就是我說的話能夠算的了話，這個物品放到哪里去，送到哪里去，以什么樣的價格送到客戶那里去，把供應鏈調動起來，打通了，最后才能夠實現，這就決定了未來你在供應鏈里面扮演的角色。

在這個過程中到底你是一個平臺型資源、資源型企業還是一個決策型企業？你如果是決策型企業掌握了供應鏈的決策權，決策權通常用計劃來體現的。

這個模型是SCOR模型，是一個非營利組織，是一個最佳實踐，是一個模型，它準確描述了供應鏈上所有玩伴相互的關系。在這個過程當中，誰掌握了決策權誰就有計劃權，能夠把供銷協同打通，真正能夠實現滿足客戶的需要。

這個計劃是指什么東西呢？這也是OliverWight做的一件事情，所有計劃體系是全世界公認的最佳實踐，講的是什么東西呢？就是這樣一個模型，給大家簡單介紹一下，看起來很簡單，但是它把復雜問題簡單化了，我給大家解釋一下這個模型。

這個模型最大的特征，它是從戰略計劃開始的，當一個公司有三年五年發展計劃之后，你首先要想到的一個問題是什么？剛剛講了星巴克的例子，星巴克最大的強項是品效，它的品效很高，每個門店單位面積，銷售的咖啡數量是比別人高的，因為通常傳統的咖啡是不賺錢的，是詩和遠方的。

而星巴克它改變了你消費咖啡的習慣，這是它的戰略，這個戰略沒有什么模型去解釋的。這件事情怎么做呢？我要增加我的品效，我要跟別人不一樣。這件事情決定了之后，還要看我要用什么樣的產品和商品去贏得市場，現在它有了不同的產品組合，我要繼續增長，因為阿里有這樣的渠道，餓了么有這樣的信息，我可以獲得更多客戶，繼續提高我的品效，而這個品效不再以門店為基礎，我可能以后臺為基礎，以加工中心為基礎，它具有創新性的作用。

當我知道這個市場要在什么時候，知道賣給誰，我要想到后面的供應怎么供應。這是第一個結合點，叫供銷協同，等你到后面再協同來不及的。比如星巴克說我今天接到餓了么的訂單，這個訂單跳出來我再算從哪個門店給到客戶，這已經晚了，這個時候已經處于執行階段了，因為30分鐘要送貨，如果這個門店的生產量被限制了，30分鐘是送不到貨的，結果就影響用戶的體驗。  

所以必須從產品設計開始，到需求，到最后的供應，預先布局好了才談得上快速反應。往往很多企業誤會了快速反應的實質，覺得快速反應的實質無非是客人來了我們趕緊做，做完了之后我們給他，問題是你是以什么樣的成本作為代價來進行快速反應的。

這個模型告訴我們，你在反應這個客戶的時候還要考慮整個績效。我說的30分鐘，我30分鐘做到了沒有？這30分鐘做到了，我的成本是否可控？所以一步一步，實現了市場驅動到后面供應端的協同，最后完成整個績效的改善。所以這就是西方先進的國家，無論是制造業也好，制造業包括工業品和快消品、零售，已經很廣泛地使用這個概念在管理它們的企業。

回到在供應鏈上面到底扮演什么角色，品牌商和電商平臺之間到底誰來扮演決策的角色？無非是誰有能力從商品、市場到供應之間誰能夠打通，誰能夠做這個決策權。

目前如果延續剛才我們的想法、假設，對于一個品牌商來說，它可以是一個企業管理的方式。 

供應鏈管理很麻煩，在這個模型上面這里我劃了一條紅線，是指戰略落地的翻譯過程，就是戰略可能是三年五年的發展，但是很多企業經常戰略一做完就放到老板腦子里面了，可能我們請了麥肯錫花了幾千萬做的一個戰略，就沒有了，就沒有然后了。所以我怎么把它翻譯成兩到三年的規劃，我越早看到未來的發展方向，我可以越早布局，成本就更低，這樣當訂單來了可以快速反應，而且不需要很高的成本。

這條紅線就是帶給供應鏈的管理能力，當客戶訂單來的時候，你從買材料開始到生產，到送到客戶那里去，你花了多少天，還是幾個月？這個長短直接決定了你的成本高低問題。

一個企業把這條線劃好之后，線上面做盤整，我知道未來方向怎么走，其次是訂單來了之后我知道哪個倉庫去智能補貨，所以把企業運轉劃了一條線，才不至于企業眉毛胡子一把抓。

在這個過程當中，進一步強調早和晚的問題，當一個動態變化的情況下，你得首先知道這個計劃實踐，我到底能力在哪里，其次才能夠判斷什么樣的緊急情況我能夠反應。

從零售業角度來說也是一樣的，這是一個實例，是我們跟一個很大的零售商做出來的一個管理模型。對于零售業來說，首先要管理商品，它有一個專門的商品副總在管理商品的目錄也好、上架也好、下架也好，都是他整體規劃的。

到第四個是財務，前面商品有了，時間大概是這樣的計劃，我后面供應物流跟上了，倉儲跟上了，那我盈利了沒有？我什么樣的成本把這些東西拿進來的，我整個企業還盈不盈利？所以財務是非常重要的，是區別傳統里面財務所扮演的決策。

在這個模型里面，財務是深入地介入到運營當中，我在推什么產品的時候，我的財務分析是跟上去的。什么樣的新產品，它帶來多大盈利，什么樣的產品組合等等？如果是我的主打產品，但是我要用其它產品來配合，這個比例是多少？怎么樣能夠既吸引客源又能夠達到盈利的狀態？我前面想推這個東西，但是后面作為需求之后我不看好這件事情，后面供應怎么跟得上？

這是很有意義的一件事情。那么在整個過程中，除了商品部門和需求部門要達成一致之外，我們的供應鏈要跟上，最后要落實到財務績效上面。傳統零售行業，特別是需求管理界面，相對是比較弱一點，我們的供應商、物流都要跟上需求，滿足補貨的狀態。

我剛剛說了時間管理很重要，中長期的計劃協同之后，知道我未來賣多少才盈利的狀況之下，如果以星巴克作為例子，它一定要在前面就有協同，要看未來兩三年到底應該怎么走，這應該是比較理想的狀況，在那里備倉庫，每個門店要備多少，不同門店面對的需求不一樣，我后面倉儲配送怎么跟的上，首先要做這樣的計劃。

其次，可能每個月或者每單個月這個情況會發生變化，甚至每天發生變化，我怎么樣智能補貨？客戶訂單來的時候怎樣按照先后順序生產，怎么樣排隊的時候滿足客戶的需要？30分鐘送貨，怎么樣滿足？當然整個過程判斷是需要ERP數據來做支撐。

所以協同必須上下左右協同做，又是跨部門的，上下要協同，一定要有戰略目標、中長期目標、短期目標和每天的執行，必須要打通，所以每個流程是既自轉又上下連通，這才是最困難的地方。

當然現在有很多ERP的工具，幫我們實現了信息的傳遞，但是很多情況下，很多企業是先做了ERP的上線才去梳理流程問題，所以導致了95%的中國企業ERP沒有用好，所以大家經常批評ERP不好，其實不是ERP不好，是前面流程沒有想好的問題，沒有搭建好的問題。

對于我們計劃體系來說，無論你的客戶來源來自于線上還是線下，都屬于需求管理的范疇，你得識別需求是從哪里來的，我得判斷客戶未來會向我買什么。

我們現在太強調建模了，問題是建模只是判斷需求的一個數據源，可能包含所有的信息能夠幫助我們識別客戶的需求。有哪些信息呢？可能通過比較穩定的需求，比較大量的需求，我們可以通過建模的方式，因為所謂的統計，它的特征是我們假設歷史可以重演，就是客戶一年前買的東西未來一年還會買，不會發生太大的片面，是用歷史數據判斷未來。

我們在做需求管理的時候要求很多，如果我們用建模的方式了解客戶的需要，無非建立這樣一個基礎的預測，在這個基礎預測上基于品牌的判斷、新產品的判斷或者促銷的判斷，所以不同角度幫助我們反復識別客戶的需要，這是技術活。

但是怎么樣理解解析這些數據，怎么樣能夠把它變為最后的需求計劃，這就需要不僅懂產品也要懂市場，還要有流程概念，還要有數據的敏感性，所以這是非常難的事情，非常難的工作。

這是兩年前的一個統計，我們會發現企業因為有了OliverWight這樣的管理模式之后，無論是預測的準確性、銷售額、準確交付、生產率提高等等，都是毫無疑問的。

最后總結一下，雖然我們是做流程的，幫助企業能夠梳理流程，但是工具也好、人的行為也好，三個合在一起來解決，才能使整個供應鏈達到有效的效果。

但是不同企業重點不同，可能剛開始做供銷協同，包括企業跟企業之間最大的協同問題是不信任的問題，人在里面扮演很重要的角色，你說我要數據打通，我才能把供應鏈搞清楚，可能說起來很容易，做起來非常難。

所以我們在管理當中首先這三個問題都要解決好。工具當然也是了，我們現在信息技術的發展，讓信息變成可能了，發展的非常快，問題是在人的行為上怎么能夠配比工具的發展，才能使整個供應鏈共同發展、協同發展，這是未來中國供應鏈可以發展的一個方向。我們在最開始講到很多企業目前還是處于第一階段，還在努力地避免救火的狀態，然后才能往前走。

謝謝大家，我的分享就到這里。

此文系作者個人觀點，不代表物流沙龍立場

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