劃重點：

1、部分門店坪效不合格，以及對阿里利潤率的拖累，使得盒馬的調整幾乎是一個必然的結果。

2、重新審視盒馬模式，其固然存在效率上的革新，但其對三公里內人口密度與收入水平的高要求，限制了該模式在全國范圍內的推廣普及。

3、盒馬并不能創造新流量，只能消化既有流量。這是常識，需要尊重，而不能貿然逾越。

在經過2018年一整年的狂飆突進后，盒馬業務正進入集中調整期。

最先讓管理層感到警覺的是坪效。坪效即每3.3平米產生的營業額，一直以來，盒馬引以為傲的就是其“新物種”所帶來的高效率，根據去年9月盒馬CEO侯毅公布的數字，盒馬的成熟店面坪效已經高達5萬，是同行的三倍以上。

但樣本所選取的“成熟店面”本身就值得商榷。以近年來發展較快的上海金橋地區為例，開在該地區的盒馬店早在2016年就已有5.6萬元的坪效。然而，一旦將統計范圍擴大到囊括二線三線城市的全體店面后，則會有另外一個數據中國連鎖協會百強數據顯示，盒馬鮮生2018年銷售業績為140億元，綜合考慮盒馬開店量、開店時間和門店面積等因素測算，盒馬2018年平均坪效在2萬至3萬元。

作為對比，根據華泰證券研究報告，2017年中國標準超市坪效為1.4萬元，大賣場為1.3萬元，便利店為2萬元。盒馬的這組數字雖然領先同業，但領先幅度卻遠不如侯毅所言那番出彩。

而這一核心數據仍在隨著新店的增加持續下滑。

一位消息人士告訴騰訊新聞《潛望》，一二線城市核心地域的坪效表現稍好，但最近半年以來盒馬擴展的三線及一二線核地域坪效未超過2萬的為數不少，部分門店甚至僅有區區一萬出頭。

和同業持平，已經觸及盒馬及阿里決策者的心理底線。這也直接導致了今年4月30日盒馬宣布對昆山新城吾悅廣場店的首次閉店。

個中緣由，在多位零售界人士看來，盒馬模式固然存在效率上的革新，但其對三公里內人口密度與收入水平的高要求，大為限制了該模式在全國范圍內的推廣普及。

隨著首批開店潮覆蓋全國大部分黃金地段，難以獲得足夠高消費人群支持的盒馬已經在部分地區碰壁，隨之而來的調整，在所難免。

而接近盒馬的一位人士則告訴騰訊新聞《潛望》，在盒馬高投入高虧損的大背景下，其收益已經出現明顯的邊際效應，2019年降低傳統店面的擴張速度已幾成定局，盒馬的下一個押注，很有可能是成本更低的盒馬菜市、盒馬mini、盒馬F2、盒馬小站等小業態。

“幾乎可以斷定，用盒馬模式改造三線等廣闊市場的模式已經失敗了。“

阿里已有意識降低投入

坪效的止步不前只是一個方面，高投入令阿里財報承壓，則是另一個促成盒馬急剎車的重要因素。

回溯盒馬的發展歷程，雖然阿里對盒馬的注資始于2016年，但其對盒馬的大規模投入其實始于2018年上半年。在2018年4月28日，盒馬一口氣開了10家店，其總店數驟然攀升至45家。

這一舉措從阿里財報購買商品與設備的花費項中可直接顯現2018年第二季度，阿里這項花費從56.16億元驟然攀升至97.59億元，環比增長高達73.77%，可見盒馬門店對阿里現金流的消耗。

值得注意的是，2018年4月開啟的45家店面包含自營與聯營店面。在盒馬發展早期，聯營店面的占比高于如今，直到現在，高鑫零售的關聯附屬公司上海潤盒仍掌握著盒馬在海南、東北地區的運營權，而三江購物旗下的浙海華地一度掌控杭州地區的運營權，福建地區的運營主體新盒科技直到去年9月尚有40.5%的股權掌握在新華都手中。

而2018年4月前后開始擴大自營比例、挽起袖子親自上陣進行新零售改造，才意味著阿里對盒馬的重注。

也正是在2018第二季度，阿里首次披露自營門店數目，而在前一季度，阿里首次在其財報中核心商業收入一欄的Others加上了對盒馬等新零售業態的注釋，宣示發力方向。

但蹊蹺的是，一年過去，在阿里不斷擴大盒馬自營比例的大趨勢下，購買商品與設備的花費這一指標卻在上一季度出現大幅下滑。

由于阿里財年與自然年并不對應，2019Q4為自然年2019年一季度，2019Q1即自然年2018年二季度。來源：騰訊潛望

由圖可以明顯看出，阿里對盒馬投入最為瘋狂的三個季度2019Q1/2019Q2/2019Q3，該項指標均在100億元左右居高不下。但2019Q4即自然年2019年第一節度，這一指標卻驟然下滑至56.88億元，接近腰斬，回到2018Q4即自然年2018年第一季度阿里尚未對盒馬大規模投入的水平。

這對盒馬顯然不是一個積極信號。

阿里并未單獨公布盒馬對利潤的拖累，但涵蓋了盒馬在內的核心商業收入部分的利潤率（EBITDA）顯著下滑，卻幾乎與盒馬投入期出現重合。

來源：騰訊潛望

從這一組數據可以明顯看出，2018Q4即自然年2018年一季度，阿里首次將盒馬加入Others的注釋中的同時，利潤率就出現了斷崖式下滑。

在此之前，阿里的核心商業收入的兩項主要構成部分傭金收入與營銷費用收入均頗為穩定，其利潤率長期以來維持在60%上下，即便在最低的2017年第四季度，也并未跌破50%。盒馬的到來，直接讓該項指標驟然跌至43%。

在最新一季財報中，阿里核心商業收入的利潤率更是下滑到35%，再創新低即便現金充裕如阿里，也不大可能熟視無睹。

再不剎車，已然不妙。

盒馬模式的成功與碰壁

但需要強調的是，即便盒馬出現了階段性難題，但依然不能否定以盒馬為代表的新零售模式。相反，在騰訊新聞《潛望》接觸的多位從業人士看來，新零售對線下的改造已經得到肯定，如今真正缺位的是對前一階段各種業態的再審視。

而前一階段全行業對盒馬的“神化”，則明顯需要被矯正其對地域及周邊人口的苛刻要求，決定了其天花板比預想中要低得多。

以此次被關閉的昆山新城吾悅廣場店為例，“周邊人口質量”的不達標是其關閉的直接原因。根據聯商網此前的探訪，該地域周邊人口月薪一般在5000至8000元之間，相比盒馬較高的消費定位并不相符。

不僅如此，在吾悅廣場本身的定位上，“新城市中心”本身就意味著尚處于發展中的不成熟時期，盒馬一度還是該物業對外招商的噱頭，招徠客流的目的昭然若揭。

然而，盒馬自身僅三公里的配送半徑，決定了其輻射范圍有限且難以擴寬，一旦三公里以內缺乏足夠多的目標人群，800平大店所帶來的高額開支只能讓門店走向倒閉。

盒馬并不能創造新流量，只能消化既有流量。昆山新城吾悅廣場店的倒閉，正是盒馬缺乏對該地域詳盡調查及對自身認知所釀成的苦果。

而昆山的另一家盒馬店毗鄰昆山站，客流明顯優質許多。對選址的高要求，依舊在盒馬身上適用這一新物種并不能違反零售業態的基本常識，或者說，由于其定位中高端，對人群收入的要求可能還要比普遍商超還要高。

近一年來被盲目熱炒的互聯網改造、新零售概念，并不能在這一環節真正幫到零售企業。如若缺乏普適性的盒馬模式一味推廣，只會給運營方帶來難以紓解的巨大財務壓力。

這從盒馬合作方的財務數據中可見一斑。

根據今年5月31日盒馬合作方大潤發披露的數據，其運營的海南盒馬自2018年5月28日至當年12月31日，除稅后凈虧損達972萬元，其旗下不過僅有兩家店面。其他聯營公司，如浙海華地2018年度營收為2.89億元，凈利潤為-2349.14萬元；新盒科技2018年營業收入1.4億元，負債總額6554.95萬元。基本都不甚樂觀。

這也客觀促使了聯營企業在經歷一陣新鮮改造期后，還是將其在盒馬的運營權最終交還阿里。投入大、回報周期長，以盒馬為代表的新零售模式的陣痛期已經集中顯現。

盒馬并不是唯一進入調整期的企業。在4月15日，開業不足半年小象生鮮常州多家門店宣布即將停業；與此同時，小象生鮮無錫門店也被曝將要停業。

小象生鮮是美團對標盒馬的一項業態。彼時，小象生鮮甚至還有“2018年開出20家店，2019年開出50家店”的豪言壯語，但經歷此輪關店調整完成后，小象生鮮的經營范圍僅剩下北京一個城市的2家門店。

而經過阿里新零售賦能的新華都，即便推出了新零售品牌海物，也未能止住其持續虧損六年的頹勢。在一季度關閉19家門店后，近日又宣布關閉三大門店，其緣由多為“長期經營虧損且經過調整后仍扭虧無望”。

小業態救場

將業態做小、將運營變得更為精細化，是一個目前看來可行的方向。

在今年3月，侯毅首次提出將門店體系調整為“一大四小”：即盒馬鮮生以800平米以上的大店擔當“一大”的模式，覆蓋購物中心，模式為“生鮮+超市+餐飲+外賣”；另有四小，分別為盒馬菜市、盒馬mini、盒馬F2、盒馬小站，覆蓋更精細、更下沉的市場。

但需要注意的是，盒馬與高鑫零售旗下大潤發此前合作的小業態“盒小馬”卻并未出現在戰略中。

盒小馬一度被定位為盒馬鮮生的補充業態。與普通盒馬不同，盒小馬延續了盒馬鮮生對生鮮的售賣以外在規模上做了調整，還增加了體育用品專區。但在一些業內人士看來，盒小馬所省去的“海鮮制售”，本是盒馬鮮生的重要特色，這直接導致了“盒小馬”沒有成為“小盒馬”，而是成了“小潤發”，內核依舊是大潤發這種超市。

有著新零售概念卻在內核上革新有所不足的盒小馬，最終在今年4月迎來了首家門店關閉。蘇州文體店被關后，剩下的16家店是否還能支撐下去，如今來看，仍然前景不明。

小業態并不容易做。雖然單店投入小，但需要考慮的需求更為多元。蘇寧小店北京總經理宋銳在接受騰訊新聞《潛望》專訪時表示，不同店之間在品類的選擇上差別很大，比如二鍋頭這種常見的品類，就可能出現差別。

“我們之前巡店，有一次巡到一個店，特別怪的一個現象，這個社區店周邊的老百姓喝白酒就喝紅星，他不喝牛欄山。”

這時，如何設立靈活多變卻又能在后臺以及供應鏈端得到支持的模式將顯得極為重要。每日優鮮CFO王則告訴騰訊新聞《潛望》，諸如生鮮這個市場，因為需求側是高度本地化的，用戶都是各個城市來經營的，供應鏈有一定的本地化屬性，但大比例全國化。“它會享受規模經濟效應帶來的供給側優勢，但是在區域未必會體現的那么明顯。”

銷售末端和總部的不斷共同摸索，以及將本地化與規模效應之間做到兼顧權衡，都是一個動態的過程，難度不必言說，其時間跨度可能也會持續相當長的時間。

但這一切正是必經之路。同時做到規模化與本地化、大店和小店互補結合的新零售業態，可能正在逐漸替代前一批單純只關注大店面的單一模式。

這可能也意味著，小則生鮮市場，大則整個零售業態，可能都將迎來新一輪的洗牌。