閃電倉大家可能早有耳聞，不同于以往生鮮的重貨、重資產模式，通過便宜的價格，低廉的成本，迅速占領了消費者市場。

其實閃電倉也就是我們常說的便利店前置倉，提供30分鐘內送達的線上超級便利店，為商家提供專注線上經營的空間。即時零售在我國的份額逐年遞增，據相關數據，2020-2023年同城電商每年增速超過50%。疫情期間，物流不便利，導致電商不能按時履約，尤其是即時性需求。

特殊情況催生用戶極其強烈的當日達、次日達的需求，帶來了閃電倉的井噴式發展，也加快了同城即時零售的步伐。彈指一揮間，閃電倉3年間已經悄悄打進了全國100多個城市。

Everything now（萬物到家），不再只是一個夢想。用戶早已不滿足于需要等待多日的遠距離電商，所想即所得已是大勢所趨。

革便利店的命？

2014年，隨著智能手機的火熱，已在阿里工作十年的王永森看到了新的藍海，旋即創辦閃電購，一腳踏入即時零售賽道。彼時美團，餓了么、京東到家均通過線下商超、便利店拿貨，再由本地騎手隊伍確保商品即時配送到家，這也是前置倉的最初形態。

后來，叮咚買菜、樸樸、每日優鮮等后續玩家則選擇自建倉，同時自建供應鏈、配送鏈，開展即時零售業務。

去年7月的一天，每日優鮮宣布關停占整體營收85%的極速達業務，這也意味著前置倉重資產模式第一次失敗。與每日優鮮不同的是高歌猛進的盒馬，作為“前店后倉”模式的創建者，盒馬帶頭人不止一次在公開場合表示前置倉沒有未來。

依托阿里強大的供應鏈能力，盒馬跑出了風采。上游的“盒馬村”，產地倉，銷地倉形成寬闊的護城河，讓3-5公里，30分鐘送達成為了即時零售賽道的標配。

東北證券曾在一份研報提出：前置倉模式的履約費用是傳統中心倉電商的3倍、平臺型電商的2倍、社區團購的6倍，但和高昂的履約費用不匹配的，是生鮮品類的低毛利和高損耗問題。

有業內人士認為：前置倉模式本身的商業邏輯沒有問題，但這個模式對于規模化盈利的運營要求非常高，長期且全面的盈利需要時間的驗證。

之后的事實證明，提高了組織力的萬物到家是同城即時零售的新賽點，同時也是小店革命。

選址無需臨街旺鋪、倉內輕裝修（貨架、冰柜、運營系統）加上無需線下導購、收銀人員是閃電倉最為節省成本的地方。不同于以往便利店需要按照品牌規定，三年五載進行店面升級，閃電倉同用戶不見面，因此所有的品牌勢能只需要在線上完成堆砌。

2022年6月，美團閃電倉項目便已在全國覆蓋了100多個城市，合作商家超500家，建倉超1000家，SKU達到3000-5000個。據美團2022年第二季度財報顯示，以買菜、優選為主的美團新業務收入便達到142億元。

2020年前后，美團閃購業務達到百億規模，當遇到線下大商超供給被壟斷，小門店配合意愿不高、運營難度大等問題時，閃電倉作為緩解供給不足的手段被提出來了，這也說明它一直作為閃購的補充，而并非取代閃購。

最新的2023《即時零售酒類白皮書》顯示，美團閃購目前年活躍用戶2.3億，且64%用戶在30歲以下，都市藍領、都市Genz（1995-2005年之間出生的青少年）、小鎮青年、都市白領、精致媽媽構成了美團閃購超八成的客群。

閃電倉作為閃購業務旗下重要業務，意味著，利潤如約而至。

卻成為品牌心頭好

相關宣傳資料中，一個美團閃電倉可以輻射周邊3-5公里的人群，選址無需臨街旺鋪，簡易裝修即可，低投入快速復制，平臺提供專項扶持，包括組貨、配貨、和運營指導。傳統商超便利店從業者，社區團購團長，外賣商家，O2O代運營，無論是擁有行業資源還是懂線上經營，都可以經營閃電倉。

城市間的差異性決定了單城盈利后，不能直接將這個城市所形成的組貨結構等完美復制，進行跨區域的拓展。

搞定供應鏈，是閃電倉的重點。也就是貨源問題，八仙過海，各顯神通。同城零售，店主們自然使用成本最優的拿貨方案，這個也是閃電倉不推薦小白加入的原因，拿不到優質的貨源。

通過美團龐大的線上運營能力，將用戶從美團外賣APP等接口導流進入各個前置倉里，速度飛快。通過使用美團自建的百川系統，提升商家供應鏈、財務、履約效率。每項數據都可以在平臺上實時查看。美團平臺在打造線上即時零售O2O上，重兵投入。 基于外賣的平臺屬性，已經建立了用戶心智，所以將外賣升級成為生活服務入口時，并沒有太大的阻力。

閃電倉官方講過一個品牌故事，前身是產品經理的創業者周秦波，通過數據化運營能力開辦了“速囤超市”。穩扎穩打，很快就把店鋪擴張到了四家，并且取得了喜人的業績。在周秦波看來，選擇美團閃電倉創業，打造速囤超市，正好站在了在線零售的風口之上，在實體零售行業內更容易站穩腳跟。

舉個簡單例子，商家售賣可口可樂1分錢一罐，限一罐，卻能吸引數百單購買。買可樂只是一個附帶動作，起送價滿足10元，需要搭配其他商品，在這個過程中自然產生了利潤，如果訂單包含非食類，利潤會更高。

筆者在網上搜索了一下，目前觀察到的三個速囤閃電倉的數據加起來就超過17000單每個月。而深圳的萬家超市閃電倉，某個倉單月營業額能做到60萬，三天能賣出數十件紅牛。

競對的銷量、SKU數量、區域排名等信息，常常用來區分實力強弱，一些有經驗的玩家為了避開實力強的競對，選址往往在商圈配送邊緣，只要滿足30分鐘送達即可。

品牌效應在賽道的溢出效果非常明顯，大部分玩家不會擁有這么高的數據。

但即使如此，如果2022年早期就開始入局閃電倉，月盈利達到3-4萬元是沒有難度的，如今入局需要仔細思考，提高了準入門檻，純小白基本無法進入，有豐富資金、貨源并擁有互聯網經驗的創業者更適合入局。

快速鋪開多個店面，用豐富的利潤來解決運營能力問題，現在一些大品牌正在積極構建中心倉，來解決貨物供應問題。

海豚購、佳美、萬輝等頭部玩家在抓緊構建區域化的中心倉，而構建中心倉的目標是優化供應鏈的成本和效率。對于中小玩家而言，構建中心倉則更多地作為一個幻想，只能通過精品SKU+優質渠道供應鏈方式來優化。

閃電倉也并非沒有缺陷

低質量的供應鏈、同質化的競爭在供給快速增加的情況下，某些玩家定會清場退出，這也意味著，今年就會面臨閃電倉的第一輪大規模淘汰。閃電倉擁有紅利，也必然擁有窗口期。

高毛利的來源是非食品類，通過食品的平價或者低價吸引用戶，用非食的高價獲得利潤，所以SKU的數量和質量對閃電倉店主來說就很重要，深圳某頭部的200平閃電倉能做到8000個SKU，坪效很高，店租不過一萬余元。但一般人能拿到這么多的SKU嗎？當SKU稀少的時候，店租就會成為負擔。

流量品和利潤品決定是否盈利，供應鏈能力強弱決定利潤的高低。純小白沒有優質供應鏈，只能淪為閃電倉模式的仆人，完全沒有辦法成為主人。

以沒有良好供應鏈的夫妻店轉型閃電倉為例，投入40萬，每天24小時營業，全年無休。單量不足3000單，曝光低，就意味著收入受限。全家人靠著這個店，連養活自己都成問題，還不如打工，并且還需要投入一大筆錢。

其次你很難區分開品牌名稱的區別，除開位置之外，活動品的種類和折扣程度也是競爭激烈的地方。當前閃電倉的規模大概是600萬/年，高于便利店，但還是遠低于商超。因此，閃電倉更加傾向于加盟制，但事實則是同一品牌無法密集開店。

為了解決供應問題，美團搭建了閃電倉采購平臺，但商戶或許更喜歡使用1688和拼多多。當前，美團閃電倉在一個省數量不超過150個，年銷量大概在7.5億元，區域密度太低，導致集中供貨困難。美團系統內按月按城市發放指標，導致位置不連貫。但即使有合適的位置，競爭也依舊殘酷。種種跡象表明，現在閃電倉玩家已經進入白熱化階段。

閃電倉運營分為活動運營與商品運營。活動運營包含了滿減、減扣運費、用券、折扣等，商品運營則包括選品、商品規劃、定價等。因此，對于優秀運營人才的需求，高于一切。店長和總部管理人才問題，是許多品牌目前面臨的。

這也再次說明了小白不適合入局，招聘人才需要成本。團隊本身不夠專業、資金不夠充足、形不成規模效應的小店很難大量盈利，就自然會輸在人才儲備的起跑線。如果閃電倉選品能力差，會導致整個倉庫的動銷低，利潤率會不斷下降。

曝光量就決定了訂單量，訂單量就決定了排名和盈利。大城市一般24小時開店，因為晚上商家數量少，所有流量都會被吸進去。

2022年，美團提出明日達的概念，美團優選首次被定位為明日達超市，和美團閃電倉一起滿足用戶不同場景的需求。

閃電倉究其根本，仍然離不開“多、快、好、省”。

1. 近場零售，速度快，通過30分鐘的快速配送，搭配強大的騎手平臺，實時出單，及時送達。

2. 滿足各種即時性消費，剛需，一個經典的場景是，晚上超市會關門，但蚊子不會下班，凌晨你被蚊子咬了，快速買到蚊香是你唯一想做的事情，而這就叫做剛需。

3. 24小時營業，方便，再牛的商超都有下班的時候，如果凌晨4點想喝一瓶冰可樂，閃電倉無疑是最好的選擇。

4. 線上無限貨架就滿足了貨物種類多的需求，全價成本低，則讓用戶更加省錢。

實際上，線上即時零售關鍵在于兩點，一是流量的分配權，二是訂單的交付能力，美團之所以敢入局，無外乎是擁有這兩項能力的支配權。

如果非要說KA，夫妻店，CVS沒有受到影響，顯然是不現實的，沖擊一定存在。就單單是24小時不間斷營業，就足以在本地生活圈打出很強的用戶黏性。

但另一方面，即時零售卻成為了品牌商的心頭好。推新品，拉新人，促活躍，高復購，是前置倉帶給品牌商的四件法寶。值得注意的是，財務核銷問題雖然通過系統能夠處理，但對于有的大品牌來說，虛報數據也會遇見。

據媒體報道，2019年，某團購公司大量鋪設前置倉，租倉庫，至少交半年房租，每個動輒幾十萬元。兩個最低職級的員工，經手幾十個倉庫，通過謊報租金等方式，一年半的時間，合伙賺到200多萬元。

越大的品牌，面臨貪腐的挑戰就越大，攤子鋪得大了，下面的員工約束起來就更加費力...

但無論如何，閃電倉帶來的革命還在繼續。