優(yōu)衣庫的創(chuàng)始人柳井正多次成為日本首富。一個賣衣服的企業(yè)家，是如何登上日本首富的寶座？這在中國是很難想象的。

我們已經(jīng)習(xí)慣了首富是房地產(chǎn)商、互聯(lián)網(wǎng)巨頭，而優(yōu)衣庫給中國人的印象是提供休閑服飾的連鎖店，不太可能成為資本的寵兒。

在短短不到40年的時間里，優(yōu)衣庫是如何實現(xiàn)快速成長，它的經(jīng)營和供應(yīng)鏈策略有什么值得我們研究學(xué)習(xí)的地方？

一、優(yōu)衣庫經(jīng)歷的四次成長期

日本經(jīng)濟從1960-70年代的高增長，進入到80年代的“新常態(tài)”，消費已經(jīng)呈現(xiàn)出兩極分化的趨勢，高端奢侈消費和大眾高性價比消費成為主導(dǎo)。

占比更多的普通民眾的理性消費意識增強，更加注重服裝的實用性，優(yōu)衣庫就是在這種大環(huán)境下誕生的。

柳井正敏銳地發(fā)現(xiàn)無年齡或性別差異的基礎(chǔ)款休閑服裝會有廣闊的市場，這類服裝周轉(zhuǎn)快，適合低價銷售。于是，1984年優(yōu)衣庫在日本廣島開出第一家店，首創(chuàng)自助式倉儲型門店，商品價格設(shè)為1000日元、1900日元兩種。

1990年代，日本泡沫經(jīng)濟破裂后進入漫長的停滯期，服裝消費也進入成熟期。優(yōu)衣庫第一個成長期就是在1991-1995年，當(dāng)時店鋪都開在郊區(qū)公路邊上，通過低價產(chǎn)品打開市場。

在經(jīng)歷了一段發(fā)展停滯期后，優(yōu)衣庫改變了低價的經(jīng)營策略，憑借著高性價的搖粒絨產(chǎn)品，順利開啟了第二個成長期1999-2001。

通過服裝面料升級，爆款產(chǎn)品大賣，柳井正決定繼續(xù)使用新型創(chuàng)新面料，提升產(chǎn)品的品質(zhì)和競爭力。優(yōu)衣庫進入了第三個成長期2005-2009年，產(chǎn)品升級，擴大店鋪面積，開設(shè)旗艦店，進一步打造品牌理念。

海外市場，尤其是中國市場的快速發(fā)展，為優(yōu)衣庫增長注入了新的活力，也開始了它第四個成長期，從2012年時至今日。

總體來看，優(yōu)衣庫的經(jīng)營策略是以基礎(chǔ)款休閑服裝為主，以生活需求為導(dǎo)向的設(shè)計，用簡易的實用美學(xué)，高品質(zhì)的服裝面料，來提升消費者的生活品質(zhì)。

雖然服裝款式上的變化不大，基礎(chǔ)款很容易撞衫，但依然獲得了巨大的成功。優(yōu)衣庫的成功秘訣都隱藏在它的經(jīng)營和供應(yīng)鏈策略之中。

一個成功的企業(yè)必定有其獨特的競爭優(yōu)勢策略，最常見的有低成本競爭、產(chǎn)品差異化競爭和強化重點優(yōu)勢等，而這些策略都體現(xiàn)在優(yōu)衣庫發(fā)展的幾個階段里。

二、低成本競爭策略——第一成長期

早期優(yōu)衣庫選用比競爭對手更低的成本提供服裝產(chǎn)品。優(yōu)衣庫的供應(yīng)鏈采用了一系列的方法來降低成本，包括了低價的進貨渠道，倉儲型門店選址在郊區(qū)街邊。

作為供應(yīng)鏈的“鏈主”核心企業(yè)，只有處于強勢的核心地位，才能有效地影響和控制供應(yīng)商。

在1980年代，日本傳統(tǒng)服裝品牌運營模式是從制衣廠和批發(fā)商提供的商品中選款和進貨，采用代銷模式賺差價。

這種模式雖然可以降低庫存風(fēng)險，但沒有定價權(quán)、無法掌控服裝生產(chǎn)，生產(chǎn)與銷售之間無法精準(zhǔn)對接。

顯然，鏈主還沒有處于核心地位。優(yōu)衣庫也屬于這種情況，從日本岐阜縣采購低價商品，或是通過日本制衣廠在海外委托加工，然后在店鋪銷售，這與其他的競爭者沒有顯著區(qū)別，競爭優(yōu)勢難以體現(xiàn)。

此后優(yōu)衣庫改變了策略，為了進一步加強供應(yīng)鏈控制力，降低成本，從1987年起自主開發(fā)產(chǎn)品，跳過中間商渠道，直接委托海外工廠加工降低成本，但粗放式的管理導(dǎo)致服裝品質(zhì)較差，迫使優(yōu)衣庫涉足生產(chǎn)管理，進一步加強對海外工廠生產(chǎn)的管控。

從此優(yōu)衣庫建立起了低成本優(yōu)勢策略，并讓企業(yè)進入了第一個成長期（1991-1995年）。

三、產(chǎn)品差異化競爭策略——第二成長期

一家企業(yè)如果僅僅依靠低價，是無法獲取到更高的毛利率，當(dāng)銷量放緩的時候，就會陷入瓶頸期。

1995年，由于優(yōu)衣庫不掌控服裝生產(chǎn)，單純的低價策略已經(jīng)難以形成更顯著的競爭優(yōu)勢。產(chǎn)品質(zhì)量問題也屢遭詬病，公司只得宣布實施3個月內(nèi)無條件退貨。

優(yōu)衣庫意識到，除了低價策略，還需要不斷采取各項措施與同行進行差異化競爭，貫徹實現(xiàn)“提供無論何時何地、任何人都可以穿的有時裝性和高品質(zhì)的基本款休閑服”理念。

根據(jù)ASCM的APICS字典對于產(chǎn)品差異化（Product Differentiation）的定義，它指的是在非價格的基礎(chǔ)上，使產(chǎn)品與競爭者相區(qū)別的策略，如產(chǎn)品線的多樣性、可用性、可靠性、耐久性、高質(zhì)量和產(chǎn)品或服務(wù)特殊性。

優(yōu)衣庫產(chǎn)品差異化對應(yīng)的供應(yīng)鏈策略有以下這些：

1.模塊化設(shè)計與延遲策略相結(jié)合，允許在最后一刻進行定制，以滿足特定消費者的需求。

基礎(chǔ)款的服裝就是模塊化Modularization和延遲Postponement策略極佳的應(yīng)用場景。

柳井正很早就注意到，基本款服裝通常能占到門店總銷售額的30%，消費者一般會將季節(jié)的流行款和基本款混搭。服裝很講究搭配，而搭配就是模塊化，只要有足夠的產(chǎn)品力，基礎(chǔ)款就永遠不會過時。

延遲策略就是把產(chǎn)品的生產(chǎn)過程分為通用化階段與差異化階段，比如服裝先完成通用化的生產(chǎn)，盡可能延遲產(chǎn)品差異化的染色、印花等制造過程。

2.盡量減少SKU的庫存，以防止產(chǎn)生過多的廢棄庫存。

與其開發(fā)出很多SKU，不如打造出少數(shù)的爆款。在這種理念的指導(dǎo)下，優(yōu)衣庫開始注重基礎(chǔ)款單品的科技創(chuàng)新，具體表現(xiàn)在面料上面。

搖粒絨是一種柔軟，輕盈，快干，易洗的面料，在受潮時依然可以御寒。同等環(huán)境下，搖粒絨的御寒性是美利奴羊毛的兩倍，棉的四倍。

搖粒絨最初是由Malden Mills公司在1981年發(fā)明的，隨后被美國壟斷。優(yōu)衣庫想要獲得這種創(chuàng)新面料，需要付出高昂的進口成本，于是就找到了東麗（TORAY）株式會社合作，在1998年順利研發(fā)出了搖粒絨材料，還大幅降低了原材料的生產(chǎn)成本。

依托優(yōu)衣庫在供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)成本控制的優(yōu)勢和規(guī)模效應(yīng)，推出了價格僅售1900日元的搖粒絨產(chǎn)品，瞬間把該款產(chǎn)品定價從5000日元降低了60%。

一經(jīng)推出市場，就成為了當(dāng)時的爆款產(chǎn)品，在2000年創(chuàng)造了2600萬件的年銷量。幫助優(yōu)衣庫順利進入了第二個成長期（1999-2001年）。

3.與供應(yīng)商合作開發(fā)創(chuàng)新。

柳井正深諳原材料對基礎(chǔ)款產(chǎn)品服裝的重要性，在與東麗合作大獲成功之后，兩家企業(yè)決定深入合作，進一步研發(fā)優(yōu)質(zhì)纖維原料，打造極致單品的爆款供應(yīng)鏈。

2000年東麗設(shè)立全球化運營推進室，專門對接優(yōu)衣庫業(yè)務(wù)。2003年,優(yōu)衣庫和東麗合作推出HEATTECH，創(chuàng)新型保暖內(nèi)衣。

2013年,又推出創(chuàng)新內(nèi)衣系列“AIRism”，這種面料具有吸汗速干、吸濕、除臭、接觸冷感等功能。

優(yōu)衣庫與東麗的多年合作，共同研發(fā)出了多種爆款產(chǎn)品。真正實現(xiàn)了供應(yīng)商一體化，共同成長、成就彼此。

4.多種選擇滿足不同客戶的需求。

優(yōu)衣庫服裝雖然有很多的基礎(chǔ)款，但依然在想方設(shè)法地迎合不同客戶的需求，其中比較出名的是T恤衫聯(lián)動款和與大牌設(shè)計師的合作款。

《少年JUMP》是日本最著名的漫畫雜志，有許多我們耳熟能詳?shù)淖髌罚睹麄商娇履稀贰ⅰ痘鹩叭陶摺贰ⅰ队挠伟讜贰ⅰ逗Ｙ\王》、《龍珠》、《足球小將》等是80、90后的集體回憶。

優(yōu)衣庫在“UT系列”T恤中使用到了許多經(jīng)典漫畫中的角色，讓粉絲們在回憶追番日子的時候，不知不覺地塞滿了家里衣柜。

2019年優(yōu)衣庫聯(lián)名Kaws發(fā)布了一款T恤，更是引發(fā)了大規(guī)模的搶購，一時之間還上了熱搜。

優(yōu)衣庫與多位著名服裝設(shè)計師也有合作，比如愛馬仕的前設(shè)計師Christophe Lemaire，與大牌設(shè)計師的合作，讓優(yōu)衣庫的消費者用親民的價格買到了充滿時尚感的服裝。

優(yōu)衣庫 x Kaws聯(lián)名款T恤

四、強化重點優(yōu)勢策略——第三成長期

強化重點優(yōu)勢策略就是創(chuàng)造出比競爭者所能提供的更適合特定客戶群的產(chǎn)品或服務(wù)。

優(yōu)衣庫從始至終都秉持著基礎(chǔ)款休閑服裝的經(jīng)營理念，追逐高性價比，因此產(chǎn)品的毛利率在同行中屬于偏低的水平。

為了進一步提升企業(yè)的銷售，就需要采用獨特的重點優(yōu)勢策略，而優(yōu)衣庫采用的是自有品牌零售模式，這種模式的特點是供應(yīng)鏈控制力強、反應(yīng)迅速，非常符合優(yōu)衣庫的經(jīng)營理念。

柳井正借鑒GAP創(chuàng)立的SPA（自有品牌零售，Specialty retailer of Private label Apparel）模式打通生產(chǎn)和銷售，全面控制從研發(fā)到銷售渠道的各個環(huán)節(jié)，進一步強化產(chǎn)品高性價比優(yōu)勢。落實在具體措施上，主要有這些表現(xiàn)：

1.研發(fā)設(shè)計

把所有的設(shè)計事務(wù)所全部整合到東京原宿的一個事務(wù)所，集中設(shè)計師資源。

2.生產(chǎn)

對中國的服裝加工廠進行優(yōu)化，數(shù)量由140家縮減到40家，增加每個廠家產(chǎn)量，提高生產(chǎn)集中度、面料和縫制的質(zhì)量。

為了確保產(chǎn)品品質(zhì)管控，優(yōu)衣庫委派管理人員和日本熟練工人常駐服裝工廠，通過現(xiàn)場指導(dǎo)監(jiān)控，把平均次品率降低到了0.3%，僅為行業(yè)平均水平的1/10左右。

同時優(yōu)衣庫還精簡SKU數(shù)量，例如將牛仔褲品種由400多個降至200個，單款商品可以大規(guī)模生產(chǎn)，形成了采購和生產(chǎn)成本的規(guī)模效應(yīng)，鞏固了自身的競爭優(yōu)勢。

3.銷售模式

從零開始重新檢驗，打造新商店、新商場、新商品，優(yōu)化渠道結(jié)構(gòu)，提升產(chǎn)品陳列方式、店鋪形象。

優(yōu)衣庫強化了門店店長在線下銷售中的主導(dǎo)作用，柳井正認為店長是店鋪運營的總負責(zé)人，為了快速響應(yīng)消費者需求，應(yīng)該采用主動式經(jīng)營方式，不需要等待總部下達的指令行事。

店長可以根據(jù)門店位置、周邊消費者特征，自行決定和調(diào)整訂貨量，對店鋪布局、商品陳列進行個性化調(diào)整，并安排人員管理、店鋪運營。充分授權(quán)給一線店長，激發(fā)出了門店人員的工作積極性。

4.庫存補貨

傳統(tǒng)服裝生產(chǎn)銷售周期是以季度為單位，企業(yè)通常要提前一年開始商品企劃，確定流行元素、季節(jié)主題，然后開發(fā)樣品，至少提前3個月確定采購計劃，安排工廠生產(chǎn)。

一旦預(yù)測出現(xiàn)了偏差，非常容易形成滯銷庫存，或是暢銷款斷貨。服裝商品從開發(fā)到上架的周期較長，難以縮短，只有加快從生產(chǎn)到銷售的周期，才能緩解以上的情況。

因此，優(yōu)衣庫的門店采取以周為單位的訂貨周期，決定追加或是減少訂貨量，提高了對于市場的響應(yīng)速度。當(dāng)出現(xiàn)暢銷爆款商品時，門店可以立即通知工廠補貨，如果出現(xiàn)了滯銷，也能夠立即停止生產(chǎn)，控制住了庫存積壓。

優(yōu)衣庫采用SPA模式，強化了重點優(yōu)勢，把企業(yè)經(jīng)營策略強項發(fā)揮到了極致，加強端到端供應(yīng)鏈的控制。

憑借著搖粒絨為代表的高性價比爆款，將優(yōu)衣庫成功升級為國民品牌、覆蓋更多消費者群體，也逐漸擺脫了低價商品的標(biāo)簽。

公司在2004年后宣布放棄低價策略、注重提升產(chǎn)品品質(zhì)，2004年后公司毛利率持續(xù)上升，并進入了第三個成長期2005-2009。

優(yōu)衣庫的成功是依托于清晰的企業(yè)經(jīng)營策略，在不同的發(fā)展期，采用了針對性的商業(yè)和供應(yīng)鏈策略，使得企業(yè)長期保持著競爭優(yōu)勢。

隨著中國服裝消費市場逐漸趨于理性，競爭愈發(fā)激烈，優(yōu)衣庫的成功經(jīng)驗，以及前文中提到的諸多供應(yīng)鏈策略都可以成為他山之玉，以供后者借鑒。