前言

此文僅對2016年前的中通。2019年前的圓通。2020年前的申通。進行總結性分析。

網絡臨界值是指網絡從一種運營環境轉變到另外一種運營環境時，某一網絡產能所要滿足的條件，相當于行業中常說的剛性成本點。

快遞行業的快遞費價格，在成本線臨界點徘徊，一旦件量增速超過量化規模優化網絡成本效應，品牌溢價差異雖然存在于品牌之間，但是，總的快遞費一旦低于成本線以下，增速占比赿大，虧損越大，這就是臨界增速比。

快遞行業怎么看臨界增速比，方法只有兩點，首先看總部“新增增速政策”臨界值。然后看網點“新增降速政策”臨界值。快遞行業對于臨界增速比很容易理解，就是正常的政策業務占比和非正常的填倉政策業務占比，有沒有在占比上失控。

很多網點公司很清楚，網點公司愿意虧損著低價搶填倉件，是為了完成總部的業務指標考核，不得不在總部成本沒有下降的情況下，網點進行主動虧損搶量，比如說網點業務指標100%。實際有利潤的客戶只有66%。還剩下33%沒完成就拿不到66%的考核返點，網點為了拿到66%的考核返點，哪怕是用66%當中的33%的利潤拿出來虧損，以此來增加33%的填倉業務，雖然說為了填倉件平掉了66%當中的33%的利潤。仍然能保住剩余的33%的利潤收入。關鍵是，能不能控制住“填倉件”的臨界增速比。

01、網絡增速臨界值

引導文：臨界值是指物體從一種物理狀態轉變到另外一種物理狀態時，某一物理量所要滿足的條件，相當于數學中常說的駐點。

快遞行業的增速政策臨界值是指“盈利面”與“虧損面”是否能在同步上升中保持相互性呈水平上升“平衡”的比例。不至于為了獲得增速導致“填倉件”的增速比例占比過大，比如說市場部和云倉件，或者是義烏廣東件。低價區的占比超過利潤區的占比，總部的利潤往往是不好看的。

因此，加盟商規模的ABC分類和政策上的ABC分類，以及ABC之間的政策成本差額，就會成為利潤“存量”和利潤“增量”的調節條件。

在快遞行業，大多數加盟商都知道，網點公司的客戶分為三類，比如說利潤客戶，成本客戶，填倉客戶。那么，利潤客戶是網點公司利潤產生的來源。成本客戶是網點公司給后勤員工發放工資的來源。填倉客戶是為了完成業務指標，阻止返點虧損的客戶數。很多網點公司的業務量很大卻沒有利潤，并不是規模效應不夠，而旦填倉客戶占比過大，最終，虧損的填倉客戶擠占了成本型客戶，成本型客戶擠占了利潤客戶，后果是，網點沒有利潤。講簡單了，市場上的客戶開發占比已經失控。

品牌快遞制定新增速臨界值政策占比，是一個全網性政策占比設置的系統工程，首先要滿足行業競爭當中，所有加盟商在本地的差異化競爭。又要滿足網絡成本在流量流向上的掌控，比如說網絡單邊成本的掌控和市場流動性上的邊界。講簡單了，利用不同的網點經營溢價設置不同的網點政策，追求全網中的網點占比數和政策占比數處于配置狀態。

評語：在快遞行業，大多數網點公司都知道，同品牌網點公司與網點公司之間的政策成本設定，如果處于短撥成本和運營提成的臨界狀態，比如說義烏和廣東地區ABC網點政策差異成本設置在0.05元。那么，同品牌的網點政策成本差異0.05元，就不能夠支付跨區取件和黃牛產生。

新增增速政策臨界值管控，是一項既營控加盟商ABC分類政策“升級與降級”的占比工程，又是跟蹤行業競爭的市場優勢工程。如果沒有系統化的系統性管理，很多品牌大概率會被自身政策失控性拖累。

02、網絡收支臨界值

引導文：在快遞行業，派費等于網絡是網點加盟商盡人皆知的事情。那么，為什么說網絡崩潰臨界值會到來？很簡單，派費收入是支撐網絡實際運營需要的費用。

那么，很多品牌快遞為了獲得攬件業務上的優勢，不得不進行降低派費在攬件價格中的占比。關鍵是，依靠驛站和快遞柜去降低派費拉出攬件成本空間的構想，往往會被驛站和快遞柜的配置成本打敗。

網絡收支臨界值的主要特點，主要集中在“攬轉派”的成本支出上。如果按正常物流成本去理解，快遞小哥的派件派費。派件包裹本身的運營派費。分撥中心中轉費。網絡運輸成本。攬件運營成本。攬件營銷成本。都是必不可少的成本。

關鍵是，如果快遞費收入恰好卡在“攬轉派”的成本支出上。那么，網絡收支就會出現經營空轉，空轉就是沒有實際意義的資金循環過程。那么，為什么快遞費價格已經低于正常的網絡收支成本，卻沒有發生根本性崩塌，只有一個原因，那就是品牌總部向網點公司做內部貸款?；蛘呤浅百J款，用貸款金額來填補經營空轉差額。由此可見，品牌快遞對網絡派費的分類“卡點”管控必須小心謹慎。

在快遞行業，大多數品牌對派費的卡點采用ABC制比較多，主要的依據以快遞小哥的派件派費為基礎依據，比如說某北方山西網點，給快遞小哥0.8元派費，那么，按照占比45%為運營派費比計算需要0.35元，最終綜合派費為1.15元為網絡收入派費。

網絡收支臨界值也可以這么理解，全網平均派費剛需1.3元，全網快遞小哥平均派費0.9元。全網實際平均派費1.15元，差額0.15元。按日均6500萬件計算，總部向網點貸款需要近35億元。如果沒有這35億貸款，那么，網點不得不拿出每單0.15元發件利潤，或者是“利潤轉成本”進行運營墊資，后果是，該品牌市場占有率增速1.7%將受到影響。

評語：網絡收支臨界值是物流網絡剛性成本支出的必要保障。任何量化規模都改變不了每0.1公斤的物流成本和單票派送成本。量化規模只能改變設備投資成本和工具平攤成本。

在快遞行業，為什么一些品牌的平均快遞費低于網絡所需的剛性網絡成本，仍然能活著，答案就在總部貸款和網點貸私人款上。

事實上，很多品牌在某一時間段忘記了利用派費ABC制卡點進行因地制宜的調節，確保網絡的穩定。最終，該品牌就會出“先兜底派費”保網絡，還是“先抓住市場”保市場占有率的相互陷阱。

結語

通達系，網絡崩盤臨界值在哪里，就在攬件價格低于剛性成本的低價區占比上。就在派件運營派費低于剛性派費的低派費占比上。

由于低價區占比與剛需之間的差額呈現出積累性，總部沒利潤，網點也沒利潤，總部和網點同時出現網絡型虧損，最終會形成網絡型的“滾雪球式”雪崩。

關鍵是品牌總部怎么救網絡，除了投入幾十億巨款進行派費兜底修復網絡之外，還要同步向網點大規模貸款去修復市場占有率，防止總量降低導致網絡成本升高。因此，網絡崩盤臨界值的最大痛點在于總部愿意不愿意給網絡充血，然后再逐漸恢復市場溢價。