十年之前，阿里曾經(jīng)是互聯(lián)網(wǎng)公司中最有戰(zhàn)斗力的公司。

從B2B，到淘寶、支付寶、天貓，再到阿里云。

阿里以強大的進取心和組織能力，成為了連續(xù)不斷突破的典型代表。

著名的政委體系、使命愿景價值觀等，也影響了此后的無數(shù)企業(yè)家。

但是，從2019年開始，阿里似乎一下子進入了腹背受敵的狀態(tài)。

? 支付寶遇到了微信支付的挑戰(zhàn)。

? 始終想做的內(nèi)容、社交卻一直沒做起來。

? 餓了么輸給美團。

? 京東、拼多多、甚至抖音電商，直接殺進了阿里的核心領(lǐng)地。

幾乎在每個細分市場，都有對手切走了一塊阿里的領(lǐng)地。

為什么曾經(jīng)強大的阿里，會在這么多的戰(zhàn)場上頻繁失利呢？

是阿里的人不夠強嗎？顯然不是。

比如，在本地生活領(lǐng)域，頭部玩家美團引以為傲的“快速復(fù)制能力”，恰恰來自于阿里。

是來自阿里中供鐵軍的干嘉偉，為美團帶來了阿里的管理體系。

再比如，滴滴的程維，和不少成功的創(chuàng)業(yè)者、高管，都出身自阿里。

今天的阿里，仍然有著所有公司中最成熟的一批管理者。

同時，阿里也有著完備的培訓(xùn)體系、和全面的方法論沉淀——關(guān)于業(yè)務(wù)、關(guān)于管理，在阿里內(nèi)部有無數(shù)的方法論，以培訓(xùn)的方式，教給了每一位新員工和新任管理者。

那導(dǎo)致阿里在多個核心戰(zhàn)場失利的真正原因在哪里呢？

為此，我和很多曾在阿里和阿里的競爭對手企業(yè)工作過的人做了大量的溝通，找到了阿里問題背后的核心邏輯。

我最終的判斷是——

對于曾經(jīng)以組織能力見長的阿里，今天的問題恰恰來自于組織。

接下來，我先從阿里的一個顯著問題說起。

01 、為什么阿里收購的業(yè)務(wù)，常常會以失敗告終？

不得不說，在激發(fā)員工的斗志上，阿里至今仍是國內(nèi)最成功的企業(yè)。

它們的使命愿景價值觀、政委體系、重激勵的管理方式，使得阿里的員工總是有昂揚的斗志。

這一點，阿里自己也知道。于是，每當阿里收購一個企業(yè)，一定會把自己的組織能力帶進去。

大多數(shù)情況下，這個被收購企業(yè)內(nèi)的工作狀態(tài)，也會很快昂揚起來。

但你會發(fā)現(xiàn)，阿里收購的那些企業(yè)，像雅虎中國、豌豆莢、UC瀏覽器、優(yōu)酷、蝦米音樂、口碑網(wǎng)、餓了么等，卻失敗多于成功。

在脈脈上，有一個阿里收購業(yè)務(wù)幾步曲，描述了從收購、阿里人入場、業(yè)務(wù)老員工快速流失、再到業(yè)務(wù)失敗關(guān)停的全過程。

不論老員工流失、還是業(yè)務(wù)關(guān)停，當然都不是阿里的初衷。

阿里收購時，本來是想留住老員工的。畢竟光有品牌和用戶，沒有熟悉業(yè)務(wù)的人，也無法維持業(yè)務(wù)。

但是，甭管初衷如何，只要被阿里收購，老人們基本還是會走。

通常，被阿里收購后的故事，會這么發(fā)生——

第一，在收購時，阿里的政委會帶著管理體系入場。

阿里是著名的“重考核、重激勵”。

在阿里內(nèi)部，一直采取361的考核方式。

30%的人“超出期望”，會拿到最好的績效、超額的激勵，也更容易晉升。

60%的人“符合期望”，處于平均水平。

此外，除非團隊整體成績特別好，否則團隊內(nèi)部一定有10%的人會被評價為“低于期望”，不只沒有晉升和年終獎，連續(xù)兩次“低于期望”還會被辭退。

361考核，給阿里人打上了雞血。讓阿里的團隊有了昂揚的斗志。

政委們?nèi)雸霰皇召徠髽I(yè)之后，會復(fù)制一遍阿里的管理動作。的確，在這些動作下，員工的工作狀態(tài)會有顯著提升。

但是，其實很多業(yè)務(wù)也并不完全適用于阿里的管理體系。

比如，在從原有管理體系切換到政委體系時，員工的職級、薪酬等，會做一次拉齊。

可是，兩套薪酬體系，哪有那么容易拉得齊。

很多老員工覺得職級低了、總收入降了，就會不滿、離開。

在收購餓了么時，很多老的業(yè)務(wù)人員就這樣離開了餓了么。

關(guān)鍵是，對于餓了么這樣的外賣業(yè)務(wù)，平臺只能送餐，炒菜還得靠商戶，需要大量商戶才能向用戶提供服務(wù)。

這些商戶，是靠業(yè)務(wù)人員維護的。

這些業(yè)務(wù)人員中，就有不少帶著商戶資源去了美團，導(dǎo)致餓了么的業(yè)務(wù)受到了不小的沖擊。

第二，老阿里人，大量進入新業(yè)務(wù)。

既然收購了，被收購的創(chuàng)業(yè)者們基本都拿到了錢、實現(xiàn)了財務(wù)自由，他們也不會甘居人下。

創(chuàng)業(yè)團隊離開，阿里就會派CEO、CFO等核心高管入場。

除了核心高管，很多阿里人也會轉(zhuǎn)崗到這些被收購公司的業(yè)務(wù)。

因為阿里內(nèi)部，是允許、甚至鼓勵P9以下的人轉(zhuǎn)崗的——在阿里有個組織部，P10以上的員工，是最頭部的人才，做什么由組織部說了算。但是，P9以下的員工，只要在老業(yè)務(wù)干滿2年、晉升后干滿1年，績效不要太差，都能轉(zhuǎn)崗。

而且，轉(zhuǎn)崗時，只要新業(yè)務(wù)接收，老業(yè)務(wù)是不能留人的。

新到了收購業(yè)務(wù)的阿里管理者們，需要熟悉的人干活，于是大量老阿里，會來到新業(yè)務(wù)。

在收購餓了么的同時，很多此前的“淘小二”，來自中供鐵軍的銷售人員、來自淘系的運營，也都跟隨著來到了餓了么。

第三，老阿里到了新業(yè)務(wù)，不熟悉業(yè)務(wù)，但還是會馬上開干。

之所以有人會去新業(yè)務(wù)，不僅僅因為興趣、更多還是因為機會。

畢竟新業(yè)務(wù)起點低、有預(yù)算，在新業(yè)務(wù)做出成績，比在成熟的老業(yè)務(wù)出成績?nèi)菀锥嗔恕?/p>

于是，新人都有個快速出成績、快速晉升的預(yù)期。

甭管熟不熟悉，都得馬上開干。

第四，新人不如老人懂，但常常卻是新人會拿到更多資源。

按道理，資源有限，阿里人剛來新業(yè)務(wù)、還不懂，資源應(yīng)該優(yōu)先分配給懂業(yè)務(wù)的老人。

但是，結(jié)果反而是新人會拿到更多資源。

原因在于，一方面，新空降來的管理者，一樣希望快速出成績，一樣不懂業(yè)務(wù)。

這個時候，懂業(yè)務(wù)的老人，在跟管理者講業(yè)務(wù)，但是不懂阿里的話語體系。

新人不懂業(yè)務(wù)，但是，管理者也不懂，而新人們更懂得阿里的話語體系、知道怎么“講故事”。

所以，新人遠比老人，更能和管理者溝通到一個頻道。

另一方面，很多阿里人是抱團來的，一個P9，帶來了一票跟隨自己多年的P7、P8。

跟自己來的這些P7、P8，怎么也得讓他們有機會出成績吧？

關(guān)照跟著自己的人，就是所謂的“江湖氣”。

于是，反而是新人們拿到了資源。

第五，那這個資源分配的問題，到了看結(jié)果的時候，總該糾正了吧？

常常也沒有。

真到了評價時，正常來說，新人不懂業(yè)務(wù)，效果不好，就不應(yīng)該拿到好的評價。而老人懂業(yè)務(wù)，應(yīng)該評價更好吧？

事實恰恰相反，常常是不懂業(yè)務(wù)的新人們，拿到了更好的評價。

而業(yè)務(wù)線被收購來的老員工們兢兢業(yè)業(yè)的干，評價常常還不如新人。

這就很神奇了，這些實際上效果不好的項目，是如何拿到好的評價的呢？

主要靠在“口徑”和“長期影響”上做文章。

舉個例子。在被阿里收購后，餓了么開始每年有冬夏兩次“運營戰(zhàn)役”。

之所以是兩次，不是因為真實的用戶需求會在這兩個時間達到高峰，而是因為一年有兩個考評周期，需要做兩個大活動沖一沖業(yè)績。

比如，有一次戰(zhàn)役，某個業(yè)務(wù)人員同時負責(zé)5個“蜂窩”（蜂窩是指外賣的一塊片區(qū)）。這次戰(zhàn)役，他的指標既有GMV增長、也有3個蜂窩超過美團，兩個指標權(quán)重都很高。

但是提高GMV太難了，與其面面俱到，還不如放棄GMV，集中做“3個蜂窩超過美團”的指標。

怎么做呢？

活動期間，他有一筆整體的預(yù)算，而蜂窩是有大小的。

最大的一個蜂窩，可能就占了他一半的交易，這樣的大蜂窩也更難做起來。

但是，他完全可以把預(yù)算集中到最小的3個蜂窩，就很容易實現(xiàn)“反超美團”的效果。

其實，當預(yù)算集中的一瞬間，結(jié)果就注定了。

從整體來看，他的GMV增長沒那么大，但是3個蜂窩反超美團的指標完成得特別漂亮。

他最后得到了很好的評價。

但是這樣的結(jié)果，對于業(yè)務(wù)本身卻并沒有什么實際的意義。

集中給小蜂窩做大補貼根本不可持續(xù)，補貼一撤，馬上就會變回原樣。

不過。僅僅他湊出來了指標也不管用，還要經(jīng)過管理者的認可，才會變成他的評價。

那問題就來了。他的管理者看不出指標背后的問題嗎？

當然看得出來。但是，如果你是管理者，也同樣承擔(dān)著361的考核壓力、想要拿到最好的績效。

你會傾向于指出問題，證明自己的手下干得不好？還是睜一只眼閉一只眼，跟下屬一起讓績效看起來更好看呢？

當然是后者，只有這樣才更有利于管理者自己的績效和晉升。

而對自己的人能關(guān)照時多關(guān)照一下。

要讓跟著自己的人有機會晉升、拿到好績效，還是所謂的“江湖氣”。

會在口徑上做文章的新人，在年底評價績效時，肯定比還不熟悉這套規(guī)則的老人們更占優(yōu)勢。

結(jié)果，新人們常常得到更高的評價，兢兢業(yè)業(yè)的老人們反而評價更低。

老人們感覺受到了不公正的待遇，進一步流失。

第六，與此同時，新人們會搞很多“創(chuàng)新”項目。

在361考核的激勵和壓力下，人人都要爭取成為頭部的30%。

怎么能成為這30%呢？

純靠老老實實做業(yè)務(wù)，又能比別人的數(shù)據(jù)好上多少呢？

要想成為頭部的30%，拿到“超出期望”，就要創(chuàng)新。

一方面，創(chuàng)新才容易“出亮點”。

另一方面，做老業(yè)務(wù)的數(shù)據(jù)要求高、“新故事”剛開始，數(shù)據(jù)要求肯定更低，就更好實現(xiàn)。

“做新項目比優(yōu)化老業(yè)務(wù)簡單多了！”

不只業(yè)務(wù)人員想“創(chuàng)新”。

為了在年底匯報時更漂亮，各種資源也會向“新故事”聚攏。

都還沒有真正熟悉業(yè)務(wù)，上來就想做“創(chuàng)新”，本來就是不現(xiàn)實的。

但是，當新人們熟知可以通過“口徑”上的操作做文章、可以隱藏某些長期影響，且管理者們常常配合時，讓這些“創(chuàng)新”的項目“看起來成功”就容易多了。

以用戶量為主要目標的，可以在最后幾個月補貼來一批用戶，哪怕這些用戶此后不會有留存。

以銷售為目標的，可以靠過度承諾，先把銷量沖起來，哪怕這些用戶第二年幾乎不可能再有復(fù)購。

更何況，成熟項目多少還有一套指標，新項目則沒有。

在阿里，很多新項目是“先開槍再畫靶”。

故事講通了，先干起來，到年底考評時再想想看哪些指標。

這樣操作空間就更大。

到年底時，通過新項目，新人們常常會得到更好的績效、甚至?xí)x升。

但是，這個在前一年還作為亮點的新項目，常常在第二年就沒了下文。

因為這些新項目的背后藏著不少坑。

第二年再想做，常常要“先填坑、再做增量”。

遠不如徹底拋棄老項目，換一個新故事重新講。

于是，第二年看這個曾經(jīng)得到極好評價的項目，項目已經(jīng)失敗了。但是早在前一年，人卻晉升了。

很多時候，人在晉升后，就被調(diào)到了其他方向。

第七，這些阿里人在新業(yè)務(wù)也不會待很久。

常常兩三年、完成了晉升，就會去到下一個看起來更有機會的新業(yè)務(wù)。

最終，創(chuàng)新失敗導(dǎo)致的資源浪費、很多“還不熟悉業(yè)務(wù)”的決策、奔著“講故事”而非好好做業(yè)務(wù)的員工，使得業(yè)務(wù)失去了效率。

不科學(xué)的評價，趕走了本來穩(wěn)定、有經(jīng)驗的老員工。

人員不穩(wěn)定，也導(dǎo)致每代人都有新想法，政策缺少延續(xù)性，更容易講故事。

業(yè)務(wù)常常一年不如一年，不少業(yè)務(wù)失敗關(guān)停。

而在這條關(guān)停的業(yè)務(wù)線里，卻誕生了很多成功晉升的管理者。

02 、這些導(dǎo)致收購業(yè)務(wù)失利的問題，為什么會在阿里發(fā)生？

這個“從收購到做死”的故事，前半段還好理解，在大多數(shù)公司發(fā)生都不奇怪。

畢竟打平管理體系，才好管理。

只要允許人才流動，人才當然會奔著更有機會的地方去。

人也都想做事、快速出成績。

這些也屬于大公司的常見現(xiàn)象。

但是，后半段就不正常了——

不懂業(yè)務(wù)的人可以拿到資源、不成功的項目可以得到高評價、想創(chuàng)新就能創(chuàng)新、項目失敗了想拋棄就能拋棄。

這一切，看起來簡直不像個有成熟制度和方法沉淀的大公司。

舉個具體的例子。“農(nóng)村淘寶”的失利，就是一個新項目在立項、模式設(shè)計、管理上沒有標準和方法的完整體現(xiàn)——

在2016年時，阿里想做農(nóng)村淘寶，本來的目的，一是確實想做公益、改善農(nóng)民們的購物問題，二是也希望通過新項目，為淘寶獲取到農(nóng)村用戶的流量。

那這個讓農(nóng)村的居民也能電商購物的產(chǎn)品，怎么實現(xiàn)呢？

實際上，阻礙農(nóng)村用戶購物的，不是商品的問題，而是物流的問題。

于是，農(nóng)村淘寶就做了個新模式。

先做了個“農(nóng)村淘寶”的app，通過app下單的商品，會先被集中送到縣城的倉庫。

然后，每個區(qū)域，招募一個“村小二”。

村小二類似今天社區(qū)團購的團長，從縣城把自己負責(zé)的包裹們，運回鄉(xiāng)村。

再一個個派送給村民。

到目前為止，這是個看起來很好的“故事”。

但是，在2018年時，阿里意識到了問題——

我做農(nóng)村淘寶，本來是為了給淘寶拉來新流量，你咋還做成了一個獨立app，分走了流量呢？

獨立app必須關(guān)停。于是乎，所有用戶導(dǎo)到了淘寶里，“農(nóng)村淘寶”變成了一個淘寶內(nèi)的tab。

而這個調(diào)整，卻導(dǎo)致了大量“村小二”的流失。

因為，在此前兩年推廣時，來自中供鐵軍、轉(zhuǎn)崗至農(nóng)村淘寶的銷售們，為了完成業(yè)績，給了村小二們這樣的承諾：

只要做“村小二”，你的轄區(qū)內(nèi)，從農(nóng)村淘寶下的所有訂單，終身都給村小二提成。

靠著這樣的承諾，銷售們漂亮的完成了業(yè)績。大量的銷售因此晉升。

然而，當2018年，農(nóng)村淘寶不再是獨立app了。

用戶下單時，既可以下單農(nóng)村淘寶的商品，也可以下單淘寶商城內(nèi)的其他商品。

村小二的收益快速下降。

于是村小二大量流失，農(nóng)村淘寶原有的模式也就無以為繼。

而這些問題，本來都是可以避免的——

第一，新項目立項時，本該有標準方法。

至少方向、模式、競爭力，這幾個問題要回答清晰。

如果有標準，那么獨立app違背了項目本來的目標，在一開始設(shè)計模式時就可以避免掉。

阿里做農(nóng)村淘寶的訴求是流量，那這些流量帶來的購物收益，是淘寶想要的、怎么可能終身分給村小二呢？

這樣的分配方式，應(yīng)該在模式設(shè)計的階段就被排除。

第二，如何監(jiān)控、如何管理，也該有標準方法。

過程中銷售的過度承諾、村小二的過高收益，作為管過那么多銷售團隊、以運營見長的阿里。

也應(yīng)該早就沉淀有標準的方法，一開始就形成管理標準、監(jiān)控起來。

而這些，都沒有做。于是，在2018年時，村小二的模式轟然崩塌。

后來，接手農(nóng)村淘寶的團隊，不意外的拋棄了此前的模式。

今天的農(nóng)村淘寶，變成了在縣城開店，賣家電的線下門店。

而這樣的標準和方法的缺失，幾乎體現(xiàn)在阿里的每個業(yè)務(wù)問題中——

第一，如何分配資源，沒有標準和方法。

在阿里內(nèi)，很多團隊，只要一個人有空余的精力、有感興趣的項目，都可以自己先做起來。

如果需要其他崗位的幫助。

只要他在阿里時間稍微久一點，總有一些認識的小伙伴，就可以攢一攢先干。

需要資源時，再找管理者，一層層追加資源。

但是，有些項目機會很大、未來競爭也很激烈，一層層升級，資源不足，很可能錯過機會。

有些項目風(fēng)險很高、論證很難，管理者不具備那么強的戰(zhàn)略能力就給出資源，又很容易浪費資源。

這些，本該是標準和方法解決的問題，在阿里卻主要看“講故事”。

第二，在經(jīng)營的過程中，如何復(fù)制成果，也沒有標準和方法。

比如，在盒馬，上海店某個品類賣得特別好。

管理者找到店長，想要挖掘他的經(jīng)驗、普及一下。

店長會和管理者說：“我還想吃一段時間紅利，你幫我藏3個月！藏過3個月再向上說！”

基于“江湖道義”，管理者也真的會幫他藏。

于是，有效動作本該在被發(fā)現(xiàn)的第一時間快速復(fù)制、推廣到全國，最后卻還是只能局限在一個區(qū)域之內(nèi)。

第三，會有“先開槍再畫靶”的現(xiàn)象，說明定目標也沒有方法。

正是如此，才會允許很多項目，成為沒有目標和考核標準的真空地帶。

上面所說的，沒有標準、沒有方法，導(dǎo)致的問題就是動作“下限太低”。

什么意思呢？

正常的工作，應(yīng)該每個動作都形成整體的正收益。

只有取得的收益大于資源消耗的人，才應(yīng)該得到正面評價。

但是，在阿里卻并不是——擠走老員工、沒有下文的新業(yè)務(wù)、藏起經(jīng)驗拒絕復(fù)制，這些都是傷害業(yè)務(wù)的行為，造成的損失遠遠大于價值。

如果有標準、有既定的工作方法，這些行為本不該發(fā)生。

結(jié)果，這些行為不只發(fā)生了，反而會幫助操作者取得很高的評價。

難道阿里不知道標準和方法的重要嗎？

阿里當然知道！

阿里是最重視方法沉淀的公司之一，總結(jié)出了大量的方法論、標準的管理方法，并會通過成熟的培訓(xùn)，教給全部員工。

但是，這些方法論在執(zhí)行時，卻常常像是失蹤了——

第一，每個新員工入職阿里，都會有幾周的脫產(chǎn)培訓(xùn)，不僅有價值觀的熏陶、還有業(yè)務(wù)經(jīng)驗的分享。

第二，每個人晉升到P8，是管理者了，會被拉去接受一個叫做“俠客行”的管理培訓(xùn)，會拿到幾乎全套的管理工具。

而凡事先定目標，是俠客行培訓(xùn)時的標準管理動作。

可是在很多創(chuàng)新項目上，這個標準動作消失了，“先開槍再畫靶”才會出現(xiàn)。

另外，阿里也有一句著名的話：“沒有結(jié)果的過程是狗屁，沒有過程的結(jié)果是垃圾”。

曾經(jīng)是阿里中供鐵軍早期核心成員的干嘉偉，也說過一句著名的話：“讓80%的人，做到銷售冠軍的80%好。”

這些都是“萃取業(yè)務(wù)經(jīng)驗、快速復(fù)制”的方法基礎(chǔ)，但是后面在阿里的很多部門，快速復(fù)制的能力反而消失了。

第三，關(guān)于新項目怎么做、怎么立項，阿里也有標準的方法論“一張圖、一顆心、一場仗”，只要做到，就“一定贏”。

這個方法論說的是，啟動每件事要先有“一致的戰(zhàn)略圖景”。

在戰(zhàn)略圖景之后，所有人要有“一顆心”，從思想上統(tǒng)一。

最終，完成“一場仗”的戰(zhàn)術(shù)路徑規(guī)劃。

但是，在新項目立項時（農(nóng)村淘寶卻明顯違背戰(zhàn)略共識，做了獨立app，也沒能在戰(zhàn)術(shù)上管控過度承諾），這個方法論也似乎消失了。

這才是導(dǎo)致了阿里困境的真正原因——

不是沒有方法論、不是沒嘗試建立標準。

而是，僅僅有沉淀、有培訓(xùn)，并不能真正形成有效的標準。

背后真正的原因，在于阿里缺少一個穩(wěn)定的“裁判員”。

03 、光講方法論沒有用，只有穩(wěn)定的裁判員，才能將標準和方法變成所有人的動作

與無比重視方法論，培訓(xùn)體系特別“重”的阿里相比。

“方法論氛圍”更濃厚的美團，反而沒有像阿里那么長時間的培訓(xùn)。

但是，“快速復(fù)制”、“凡事先對標”等，反而變成了美團幾乎所有人的一致行為。

其中的差別，就在于“裁判員”。

會不會形成方法論、大家會不會正確的做事，不取決于培訓(xùn)，而是取決于裁判的質(zhì)量。

只有裁判堵死捷徑，正確的行為才會發(fā)生。

我問了一個從阿里跳槽到美團的朋友“去了美團還要講故事嗎？”

他說在美團“講故事沒用、只能好好干。”

美團的裁判員與阿里的差別在哪里呢？

舉個例子。淘系是阿里最成熟的業(yè)務(wù)，而餓了么一路跟美團打下來、一直在彼此借鑒和學(xué)習(xí)。

淘系和餓了么已經(jīng)是阿里內(nèi)部數(shù)據(jù)最健全的部門。

在餓了么考核時，核心看的就是“數(shù)據(jù)結(jié)果”。

怎么度量外賣業(yè)務(wù)員的結(jié)果呢？

考核外賣業(yè)務(wù)人員的，主要是兩個指標：

第一個指標是“新增”，看一下新增商戶數(shù)量、這個新增商戶每個月中有多少天的營業(yè)時間大于8小時、成單有沒有大于10單，只要有，就認為這個商戶算是活下來了。

第二個指標是“經(jīng)營”，主要看的就是GMV。還有當餓了么要辦活動時，這個業(yè)務(wù)人員維護的商戶有多少人報名。

這兩組數(shù)據(jù)結(jié)果只要完成，在餓了么肯定能得到不差的評價。

至于怎么完成的，沒人管，哪怕想管也看不見。

但是在美團，一個業(yè)務(wù)怎么也得有四五百個指標，這些指標涵蓋了什么呢？

不僅僅有新店數(shù)，這個店上了多少菜、有沒有上基礎(chǔ)的活動、有沒有配置滿減、折扣等——都在數(shù)據(jù)里。

這四五百個指標，不僅僅關(guān)聯(lián)于最終的業(yè)務(wù)結(jié)果，關(guān)聯(lián)于所有可能的長短期影響，還關(guān)聯(lián)于所有的過程。

而且，這一組指標中，除了結(jié)果指標，所有關(guān)于過程的相關(guān)指標也都在業(yè)務(wù)人員的考核范圍里。

于是，你想說，我把GMV反正做上去了，該有好績效了吧？

那不行，這些過程指標也必須同樣達成。

這些過程指標，上菜單、配置滿減、配置折扣等，描畫的基本是一家店的標準運營動作。

只要做完，這一家店的成績不會太差。

于是，業(yè)務(wù)人員作假的動機大大減少。

不過，如果非有業(yè)務(wù)人員要瞎搞怎么辦？比如餓了么那個集中預(yù)算、造亮點的行為。

在美團，這樣的動作根本操作不下來……

在餓了么，每個業(yè)務(wù)人員名下都掛著可支配的補貼金額，業(yè)務(wù)人員可以自由分配，想往哪個區(qū)域、哪個店用，只要配置到店里就行了。

但是到了美團，你會發(fā)現(xiàn)，根本配置不上去。

每家店里，系統(tǒng)早就寫好了可補貼的上限，比如某家店每單只能補2塊錢，超出2塊，根本配置不上去。

于是，業(yè)務(wù)人員也就沒有了調(diào)整預(yù)算的空間。

不過，有了這些指標，總得有人看吧？

光有指標，管理者不看也白搭。

美團會讓人專門去看。

每個業(yè)務(wù)幾百個指標，再分類目、分城市，隨便一個業(yè)務(wù)，輕輕松松就交叉出數(shù)萬個不同的數(shù)據(jù)指標。

而可怕的是，這數(shù)萬個指標每周都會有人看——

商分會每周看這數(shù)萬個指標，找出所有異常，寫成郵件，發(fā)給業(yè)務(wù)管理者。

每周都會對比上周、上月、去年同期等等，確保任何可能的問題，能在第一時間被發(fā)現(xiàn)。

發(fā)現(xiàn)的問題，商分會提前發(fā)給相關(guān)業(yè)務(wù)人員，業(yè)務(wù)人員報解決方案。

這些解決方案實際執(zhí)行與否，會由PMO（項目經(jīng)理）跟進。

PMO跟進完，商分再看數(shù)據(jù)，異常確實消失，問題才不會再被報出。

對于業(yè)務(wù)邏輯穩(wěn)定、指標也穩(wěn)定的業(yè)務(wù)，這個跑數(shù)、比較的過程，還可以交給系統(tǒng)自動進行。

但是，對于那些指標不穩(wěn)定的業(yè)務(wù)，很多事就得商分人工來搞。

沒關(guān)系，那就商分搞。

人工堅持到業(yè)務(wù)穩(wěn)定為止。

那有人做新活動，講故事怎么辦呢？

總有些做法，沒有人嘗試過，在商分團隊也沒有經(jīng)驗數(shù)據(jù)。

比如：

曾經(jīng)有餓了么的業(yè)務(wù)人員發(fā)現(xiàn)，如果想提高拉訂單的效率，補貼給最低價的商家是更有效的。

邏輯也簡單，100元的餐補10元，不顯眼、吸引力看起來不大。

但是20元的麻辣燙補10元，那可就誘人太多了！

于是，補貼最低價的商家，就是個很不錯的故事，同樣的補貼，用戶的獲得感大大加強了，看起來，這是補貼邏輯的巨大進步。

但是，背后的問題是，實際上這些用戶是留不住的。

最低價補來的大量用戶：要么是特別價格敏感，今天餓了么有補貼會來餓了么，明天美團有補貼又會去美團。要么，甚至根本吃不起外賣，10塊錢一頓外賣，會來，恢復(fù)了正價就不可能再來下單。

實際上，在故事中，會被藏起來的常常是這樣的一次活動之后的長期影響。

但是在美團，你的故事可能還沒講圓、還沒到考評周期，就會有商分發(fā)現(xiàn)“本月用戶留存有問題”。

拉來的這一批用戶，本該3天內(nèi)再有復(fù)購的，結(jié)果沒復(fù)購。

這個信息，會在每周數(shù)據(jù)review時被發(fā)現(xiàn)，報給管理者。

故事自然也就不能講圓。

后來，餓了么很長時間都在補貼最低價商家。

而美團，很早就發(fā)現(xiàn)，補貼低價商家?guī)淼挠脩羰菦]有價值的。

就不再支持業(yè)務(wù)人員向低價商家發(fā)放補貼。

這個限制，也被寫在了系統(tǒng)里。

同樣的故事，也就再也沒有業(yè)務(wù)人員有再次嘗試的機會。

在所有的“故事”中，最容易被藏起來的就是長期影響——

補貼低價用戶，沒有復(fù)購；銷售過度承諾，會傷害留存；給一個頭部商家太多訂單，取餐時間可能會變長、傷害用戶體驗。

這些是講故事的重災(zāi)區(qū)。

也是裁判員最難看清楚的地方。

為了看清楚每個動作的長期影響，為了算清楚每個動作完整的性價比、是否真的導(dǎo)向了“全局更優(yōu)”。

美團的商分，會花大量精力，去研究所有長期影響背后的數(shù)學(xué)關(guān)系。

這些研究的結(jié)果，沉淀成了文檔。

每個商分同學(xué)在涉及到相關(guān)評價時，都可以引用。

于是，長期影響在商分面前，是藏不住的。

拿長期傷害換短期數(shù)字的故事，在美團也講不通。

那還剩最后一條路了。

做新項目吧！

做老項目那么艱苦，做新項目會不會指標容易很多？

畢竟，在阿里“做新項目遠比優(yōu)化老業(yè)務(wù)簡單”！

但是這根本不正常！

阿里之所以做新項目簡單，是因為可以“先開槍再畫靶”。

正常情況下，成功創(chuàng)新怎么可能簡單？

成功創(chuàng)新，遠比持續(xù)優(yōu)化更難！

為了保證每個創(chuàng)新不要盲目浪費資源，在美團，創(chuàng)新項目的立項就很難。

要想拿資源，必須經(jīng)受住嚴格的評審，回答清楚“用戶價值、產(chǎn)業(yè)鏈、模式、資源稟賦”這么幾個問題。

真能回答清楚，需要立項者有不差的戰(zhàn)略能力。

同時，在業(yè)務(wù)開始的同時，商分作為裁判員就入場了。

在做業(yè)務(wù)的同時，用于裁判的指標就在同步快速形成——這些指標總是一個月比一個月更多，在幾個月后達到基本穩(wěn)定。

當美團建立了這么嚴格、穩(wěn)定的裁判員體系時，變化就發(fā)生了。

第一，每個管理者自然會盯到每個員工的動作，以及管到動作。

正常誰樂意管到動作呀，多辛苦。

只看結(jié)果多輕松。

但是不管到動作可不行，你不管下屬的動作，你的過程指標分分鐘出問題。

就算過程指標不出問題，動作不到位，在長期指標上商分也不會放過你。

怎么辦呢？

只有真正對商戶好、對用戶好，真正有效的做法，才可以在所有指標上都過關(guān)。

第二，快速復(fù)制，是實現(xiàn)業(yè)務(wù)增長的最短路徑。

真能成功創(chuàng)新、發(fā)現(xiàn)新的突破點，實在太難了。

隨著業(yè)務(wù)的成熟，只會越來越難。

于是，借鑒別人的做法，快速復(fù)制，成為了時間最短、成本最低、確定性最高的提升業(yè)績的方法。

在裁判員的逼迫下，快速復(fù)制成為了美團的組織能力。

第三，哪怕不用培訓(xùn)，方法論也會快速普及。

和復(fù)制業(yè)務(wù)動作一樣，不需要培訓(xùn)灌輸，大家也會自發(fā)尋求有效方法。

有效的方法，在企業(yè)內(nèi)會快速普及、變成共識。

最終，裁判質(zhì)量，決定了“運動員”會不會遵守比賽規(guī)則。

美團的基于數(shù)據(jù)的、嚴密執(zhí)行的裁判體系，堵死了大多數(shù)的歪門邪道。

但是，在阿里，這樣的評價體系，并不像美團一樣穩(wěn)固。

阿里更偏“人治”。

在更多情況下，裁判不是數(shù)據(jù)，而是人。

雖然阿里也是互聯(lián)網(wǎng)公司、評價時也看數(shù)據(jù)，但是——

第一，顆粒度不夠，遠遠不足以覆蓋越來越復(fù)雜的業(yè)務(wù)，準確看到動作和全面的長短期影響。

第二，阿里只是建成了大體標準的數(shù)據(jù)口徑，卻常常缺少可以統(tǒng)一評價業(yè)務(wù)效率的業(yè)務(wù)模型。

阿里的數(shù)據(jù)分析人員，更多管理的是報表、和維護數(shù)據(jù)口徑。

評價的工作，很少由數(shù)據(jù)人員來獨立完成。

第三，有些時候，這樣的數(shù)據(jù)都是缺位的，運動員已經(jīng)快要沖過終點線了、裁判還沒到崗。

當阿里的很多崗位，在晉升、述職時，可以在PPT里面選擇呈現(xiàn)部分數(shù)據(jù)時，這就給了被考評人調(diào)整口徑、自我包裝的空間。

讓評價的質(zhì)量，高度依賴于評價者個體。

然而，只要你在讓“人”評價，漏洞就幾乎不可避免。

一方面，人的評價是不穩(wěn)定的，未必每個管理者對業(yè)務(wù)的理解都能那么到位、都具備準確的評價能力。

另一方面，其實，每個管理者與下屬的利益更一致。于是在評價時，有意無意的會“放水”。

究其根本，因為所有的員工、甭管一線還是管理者，他們和公司的利益都是不一致的。他們的利益，決定了自己最先考慮的，一定是如何升職、加薪、拿更多的股票。

只有老板的利益和公司利益完全一致。

于是，在老板看不到的地方，傷害公司、換取個人利益的行為必然發(fā)生。

而這么大的公司、這么多的人，老板又怎么看得過來呢？

只能靠建立一個代表公司利益的裁判體系來幫老板“看見”。

而當這個本該穩(wěn)定、獨立的裁判體系沒有建立起來時。

在管理中，無數(shù)的“漏洞”就出現(xiàn)了。

每個漏洞都成為了員工可以走的“捷徑”——

? 畢竟，裁判看不見，比起好好做業(yè)務(wù)，講故事、湊指標更輕松。

? 畢竟，比起百尺竿頭更進一步，提高那些早就很高的指標，講一個從0到1的故事，會容易很多。

? 本該最難的“從0到1”，在阿里反而大家會覺得“做創(chuàng)新會比提升數(shù)據(jù)簡單”——這描述的不是商業(yè)事實，而是對“創(chuàng)新項目甭管好壞、更容易講故事拿到好評價”的捷徑的描述。

“江湖氣”是人治下，漏洞的來源。

“講故事”則是漏洞里，走捷徑的方法。

更可怕的是，“走捷徑”這事是劣幣驅(qū)逐良幣的。

當講故事的人能取得更好評價、獲得更快晉升時，你要想與他競爭，也不得不學(xué)會講故事。

當講故事的人伴隨著晉升，掌握更大權(quán)力時，他會更習(xí)慣“放水”、把這條捷徑也教給自己的下屬。

于是，當戴珊管理淘寶海外時，她不得不組建一個新的儲備管理者團隊，都是P5-P7的人，成立一個小組織，希望他們能穿透原有的層層管理者，把真正的問題反饋上來。

于是，阿里因為裁判體系的缺失，無處不在的捷徑導(dǎo)致了種種亂象。

? 在收購業(yè)務(wù)上，有關(guān)注、才有機會，于是老阿里們會蜂擁而至，最終收購過來的老人走、業(yè)務(wù)死亡。

? 在內(nèi)部創(chuàng)新上，大量的人都在創(chuàng)新、大量新項目一年死，負責(zé)人卻能晉升。

? 有捷徑可走，何必再好好做業(yè)務(wù)呢？傷害組織的行為，才會不斷發(fā)生。

其實，不僅僅是阿里。

不管對任何公司，只有建立高質(zhì)量的裁判員機制，堵死捷徑，正確的行為才能發(fā)生。

如果你渴望建立標準、普及方法，依靠的，也必須有一套嚴格的裁判體系。只有當每個員工必須借助于標準和方法，才能實現(xiàn)足夠好的業(yè)務(wù)結(jié)果時，方法論的普及、標準的貫徹，才可能成為現(xiàn)實。

04 、阿里如何一步步走到了今天？

阿里今天的問題，恰恰是來自于過去的成功。

在2000-2010年時，阿里是電子商務(wù)的開創(chuàng)者，那個時候他面臨的難題，還不是怎么戰(zhàn)勝競爭對手，而是市場中大量的商戶不理解電子商務(wù)、不相信線上能賣貨。

阿里是市場的教育者。

他必須讓更多的人理解、接受電子商務(wù)。

市場教育者的日子總是不好過的。

要想突破，需要員工有強力的信念、強執(zhí)行、和不斷想到新辦法的創(chuàng)新精神。

這成為了阿里組織能力的出發(fā)點——

第一，為了有強有力的信念，需要讓每個人看到周圍在不斷的有人成功。

于是，阿里形成了發(fā)戰(zhàn)報、做內(nèi)部PR的習(xí)慣。

讓每個人都能看到周圍人的前進，在這樣的氛圍里，才能盡可能創(chuàng)造出必勝的信念。

第二，畢竟市場教育者走的路是艱難的，需要彼此支撐。

于是阿里的團隊天然被鼓勵，更抱團，團建要喝酒、要有情有義、要坦誠相待。

第三，為了促使所有人強執(zhí)行，阿里貫徹了361的文化。

強制排名，不管團隊整體水平怎么樣，都必須排出361——除非團隊成績特別好，才可以沒有1。

重激勵、高福利。

要拿到重激勵，僅僅是“做得好”沒有用，必須“比別人做得更好”。

第四，強PUSH的文化，同樣來自于強執(zhí)行的要求。

重要的事、重點的戰(zhàn)役，層層施壓，必須更快、更好的完成。

第五，要讓每個人都為業(yè)務(wù)找到新的路，還需要對創(chuàng)新的鼓勵和包容。

有思路，先試試再說。

允許、甚至鼓勵員工轉(zhuǎn)崗，去做自己想做的事，這樣更有利于員工的發(fā)展、也更有利于創(chuàng)新。

畢竟創(chuàng)新不能來自于自上而下的壓力，只能來自于員工真正的“相信”和“愿意”。

在阿里，不僅僅創(chuàng)新的失敗會被包容，每個創(chuàng)新項目也更容易獲取資源。

每個員工，只要你有精力、有朋友，自己就可以攢出一部分創(chuàng)新的資源——只要大家樂意干，就能先干起來再說。

每一層管理者，也被允許向創(chuàng)新項目給出資源。

這樣的更“銷售”的文化，一度是阿里的主流。

曾經(jīng)最被外界詬病的“新員工破冰”，也主要發(fā)生自這個時期。

雖然在2015年之后，阿里的主營業(yè)務(wù)，早已不是銷售驅(qū)動的1688，而變成了產(chǎn)品、運營驅(qū)動的淘寶和支付寶。

阿里的文化中，少了一些銷售味、開始變成產(chǎn)品運營為主。

但是，來自于銷售體系的這些文化，仍然成為了阿里味的主要來源。

從好的一面來說：熱鬧、重激勵，大大提高了阿里的士氣和戰(zhàn)斗力。

在同時期的BAT中，阿里是著名的工作最拼的公司。

允許任何人由下至上的創(chuàng)新，讓創(chuàng)新在組織內(nèi)大量發(fā)生，也確實幫助阿里捕捉到了很多新的機會，比如——

? 曾經(jīng)為所有白領(lǐng)普及了理財?shù)挠囝~寶，并不是一個從上至下的戰(zhàn)略產(chǎn)品，而完全來自于支付寶業(yè)務(wù)團隊自下而上的設(shè)計。后來，余額寶給了大量用戶第一個“下載支付寶app”的理由，才有了此后的螞蟻金服。

? 釘釘?shù)恼Q生，也完全來自于“無招”在來往項目失敗后、想為團隊找出路，帶著團隊小伙伴在外界不知情時，關(guān)起門來的幾個月開發(fā)。而今天的釘釘已經(jīng)擁有了2億的日活。

但是，就像每種組織形態(tài)都有利有弊一樣。

阿里不好的種子也一直都在。

因為整體的評價還是“人治”的，老的核心業(yè)務(wù)還好說——至少如何考評、如何評價，公司還會心里有數(shù)。

但是，對于每個阿里“還不懂”的新業(yè)務(wù)、對于人人渴望也人人可以做的“創(chuàng)新”，講故事作為捷徑，包裝數(shù)據(jù)作為捷徑，一直都存在。

總會有人先發(fā)現(xiàn)捷徑。

最先發(fā)現(xiàn)、利用捷徑的人，會最先嘗到甜頭。

一個人嘗到了甜頭，只要時間越久，就會有更多的人看到、學(xué)會捷徑，這些人晉升后，又會影響下面的人，讓捷徑擁有更大的影響力。

而幫助阿里成功的體系，放大了這些捷徑的能量：

? 361的壓力下，使得本該所有人去實現(xiàn)目標的有限競爭，變成了“你好了、我必須更好”的無限競爭。只是實現(xiàn)目標，不足以拿到好評價，因為總有人在做創(chuàng)新、在做亮點。在匯報上必須有突破、必須有創(chuàng)新，畢竟在阿里“匯報不好，一年白干”。再做數(shù)據(jù)，也只能拿到6，要想拿到3，別人做了新項目、你也得做，別人有亮點，你也得有亮點。

? 內(nèi)部PR也會影響評價，正常完成數(shù)字，沒啥好PR的，為了在內(nèi)部PR中露臉，也得想辦法出亮點。

? 阿里內(nèi)部的創(chuàng)新如火如荼。但是卻既沒有形成評價創(chuàng)新的能力、也沒有那么多合格的創(chuàng)新人才。于是，出亮點更多靠“講故事”。靠年底那幾頁PPT。

? 高壓的考核、強PUSH的氛圍，放在銷售團隊還可以。畢竟銷售背的業(yè)績，還容易客觀度量。但是，到了產(chǎn)品、運營，本該1年完成的項目，被高層盯上，層層加碼后變成了3個月要完成。這樣下來，動作難免變形，變形后的動作效果不好，也只能從匯報、講故事上想辦法。

? “有情有義”一不小心，就變成了“你罩著我、我罩著你”的“江湖氣”。

? 最終，講故事與全民創(chuàng)新，導(dǎo)致了巨大的資源浪費。

? 而當講故事就能得到好評價時，認真做業(yè)務(wù)的人也會越來越少。

? 因為對組織能力的絕對自信，阿里的政委體系，將這樣的狀況或多或少帶到了每個新業(yè)務(wù)。政委一到，361、戰(zhàn)報，馬上搞起來——但是，不管這個業(yè)務(wù)更需要創(chuàng)新，還是像餓了么、盒馬，其實更需要腳踏實地的做好每一單的配送、每條魚的品控。

總而言之，阿里的管理體系，激發(fā)出來了員工巨大的能量。

但是當裁判員缺失時，這些能量，很多卻沒有釋放向正確的方向。

于是，能量越大、浪費越大。

曾經(jīng)，還有一股力量，能幫阿里約束著能量的方向，承擔(dān)起了類似裁判員的角色。

這個本來約束能量的，就是阿里濃厚的“價值觀氛圍”。

但是，比起數(shù)據(jù)裁判，價值觀也是不夠精細、不夠穩(wěn)定的。

價值觀依賴于信仰。

信仰需要連續(xù)不斷的成功才能建立，卻未必能承受“逆境”的沖擊。

在2019年后，伴隨著螞蟻金服受到的打擊、伴隨著電商核心戰(zhàn)場在京東拼多多面前的失利、伴隨著沖擊價值觀事件的出現(xiàn)，價值觀的裁判作用變得前所未有的脆弱。

其實，基于數(shù)據(jù)這樣的穩(wěn)定規(guī)則的裁判，才是不管順境逆境中都能穩(wěn)定發(fā)揮作用的裁判。

而且，時代變了。

不是阿里想要的自下而上的創(chuàng)新不好了，而是時代已經(jīng)不再是只需要創(chuàng)新、需要不斷想辦法完成市場教育的時代了。

今天，電商早已實現(xiàn)了普及。

當互聯(lián)網(wǎng)平臺的新機會漸漸消失，在電商領(lǐng)域，京東、拼多多，都在正面向阿里的領(lǐng)地發(fā)起進攻，美團、字節(jié)等，也都跟阿里進入了膠著的競爭階段——商業(yè)的主題已經(jīng)變了。

新的主題不僅僅有“創(chuàng)新”，還有“效率”。

最終“多快好省”拼下來，拼的更多的是效率。

本可以用來幫用戶降低價格、給用戶更好服務(wù)的資源，卻在每一次失敗的創(chuàng)新中被浪費掉了。

05 、阿里未來怎么辦？

在創(chuàng)新的時代，為了捕捉新機會，資源的浪費是不重要的。

但是，當效率競爭的時代到來，很多曾經(jīng)不重要的問題開始變得無比重要了起來。

? 比如，創(chuàng)新的有效性——每個創(chuàng)新到底能否成功、能帶來多少價值，開始變得重要。不是“不創(chuàng)新”，而是創(chuàng)新之前需要更充分的論證。

? 比如，長短期影響的平衡——在業(yè)務(wù)早期，問題普遍比較顯著，大多數(shù)動作的ROI還容易算清楚。但是，一旦顯著的問題被解決，越來越多的問題會關(guān)于長短期影響的平衡，比如：“做活動會拉高GMV，但是也會對運力造成挑戰(zhàn)、導(dǎo)致履約時間變長，履約時間變長又可能傷害留存，那這個動作到底劃算不劃算？到底GMV增量與對留存的傷害哪個更重要？”——這樣的問題，會越來愈多、越來越重要。

對于阿里的每一個業(yè)務(wù)，建立基于數(shù)據(jù)的裁判體系，建立資源調(diào)配的規(guī)則，都前所未有的重要了起來。

而這件事，遠比想象中難。

短期影響還好計算，GMV與補貼容易算明白。但是長期影響——商戶利益與商戶留存的相互影響？用戶體驗與品牌價值的長期影響？要算明白，本身就是個難題。

對于美團，上千人的商分團隊不僅僅人數(shù)眾多。

他們還投入了相當大的精力進行長期影響的研究，他們會去設(shè)法找到所有長短期影響之間的相互影響。

而毫不意外，哪怕是大多數(shù)美團的同學(xué)，也不能理解這個工作的價值，他們會覺得“商分總在做一些有的沒的的研究”。

那在這種時候，商分可以成為業(yè)務(wù)的裁判員，誰又能成為商分的裁判員呢？

誰又能準確評判商分的這些研究真的有沒有價值？真的是否準確、可信呢？

這就需要管理者真的懂。

真的在用。

真的能搞清楚復(fù)雜變量背后的邏輯。

能評判商分這位裁判員的，只能是商分之上的管理者——常常是企業(yè)的一號位。

所以，建成這樣的商分體系的美團、快手，老板們無一例外是理科生——他們信仰數(shù)據(jù)、理解數(shù)據(jù)的價值，相信數(shù)據(jù)可以將現(xiàn)實世界充分模型化，才會向商分團隊提出這樣的要求，也才會在商分上持之以恒的投入。

王興和其他美團的高管們是在認真用數(shù)據(jù)、也對數(shù)據(jù)極度敏感的。

王興會在匯報中，記得半小時前某頁材料中的一個數(shù)據(jù)。

數(shù)據(jù)是他最習(xí)慣的、看向世界的“眼睛”。

然而，在這么個“數(shù)據(jù)”可以實現(xiàn)對業(yè)務(wù)前所未有的準確刻畫和評價的時代，這樣的數(shù)據(jù)裁判能力，早已是每個渴望實現(xiàn)真正高效率的企業(yè)必備的能力。

而對于阿里，除了建成這個新的組織能力，別無他路。

那么，他要么找到具備“數(shù)據(jù)之眼”的高管，充分的授權(quán)、以建成穩(wěn)定的裁判體系為目標。

要么，他的最高決策者之中，必須有人學(xué)會像美團一樣，如何用數(shù)據(jù)來看待整個商業(yè)世界。

06 、最后。

阿里曾經(jīng)是所有互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)中，激發(fā)出了員工最大主動性的一家。這使得阿里擁有了強大的執(zhí)行力與創(chuàng)新能力，完成了電商時代的市場教育。

但是，這也導(dǎo)致了今天阿里的種種問題。

究其根本，是在阿里內(nèi)部，缺少一個穩(wěn)定做出評價的裁判員體系。

當最高層的管理者們沒有工具去識破“故事”，當中基層的管理者們?yōu)榱俗约旱睦妫c員工一起講故事時。

評價體系缺失導(dǎo)致的漏洞，使得無處不在的捷徑，影響了員工的行為。

于是，阿里收購的企業(yè)總是更多以失敗告終、阿里內(nèi)部總是很多人在做自己立項的新業(yè)務(wù)，而這些新業(yè)務(wù)極少活到第二年。

在捷徑的誘惑面前，認真做事，反而顯得性價比越來越低。

根本的問題，不是阿里曾經(jīng)看重的創(chuàng)新能力弱了，而是時代變了，更多需要的不僅僅是創(chuàng)新，而是實現(xiàn)比對手更高的經(jīng)營效率。

要想形成高效經(jīng)營的組織能力，阿里需要建成基于數(shù)據(jù)的評價體系。

但是，阿里能建成嗎？

我現(xiàn)在能看到的是，有兩個不利因素——

第一，在其他公司，這個能力的建設(shè)，來自于懂數(shù)據(jù)、信仰數(shù)據(jù)的一把手。

而在阿里，馬云已經(jīng)很長時間不再有存在感。

哪怕馬云在，這大概率也不會是他擅長的事。

在阿里員工的印象中，覺得馬云更像“老師”——他真的希望員工們好，會給員工更多的培訓(xùn)、會允許員工們自由選擇未來的方向和做自己想做的事。

老阿里人會覺得“馬老師”真的是一個很好的文科生、和很好的人。

但是，這樣的文科生卻未必擁有那一雙看向世界的數(shù)據(jù)之眼。

而此刻，阿里的高層，都是職業(yè)經(jīng)理人。

職業(yè)經(jīng)理人，卻要干企業(yè)家的事兒，缺少了企業(yè)家的影響力和基于控制權(quán)、股權(quán)而與企業(yè)完全一致的利益，職業(yè)經(jīng)理人們真的會去推動？真的能推得下來嗎？我也沒有答案。

第二，更何況，阿里今天的業(yè)務(wù)類型之多和分散，遠遠大于其他企業(yè)。不像只做低毛利業(yè)務(wù)的美團、也不像主要做內(nèi)容的字節(jié)。

今天的阿里，2B、2C、國內(nèi)國外、線上線下，業(yè)務(wù)無比復(fù)雜。

這些不同的業(yè)務(wù)，也需要各自不同的組織能力。

阿里選擇了授權(quán)給每個業(yè)務(wù)的一號位，他們擁有決定各自局部組織的權(quán)力。

阿里的合伙人們，需要在各自的領(lǐng)域，與王興、黃崢等最優(yōu)秀的企業(yè)家們展開競爭。

而這些阿里的合伙人們，也各自有各自的工作方法。

并不像美團“高管都是一個模子出來的”。

于是，阿里合伙人們的方法各異，也導(dǎo)致了業(yè)務(wù)結(jié)果的不穩(wěn)定：

? 本該能快速復(fù)制優(yōu)秀經(jīng)營結(jié)果的盒馬，卻反而沒有繼承阿里銷售體系的復(fù)制能力。

? 本該重視數(shù)據(jù)、數(shù)據(jù)導(dǎo)向、細摳每一分成本的餓了么，反而在政委們?nèi)雸龊螅尤肓藢Α傲咙c”和“創(chuàng)新”過度的追求。

對于身處戰(zhàn)場的業(yè)務(wù)負責(zé)人們，沒有人喜歡被干預(yù)。

于是，阿里的分權(quán)，又會使得建成統(tǒng)一的裁判體系面臨每個獨立業(yè)務(wù)的對抗和挑戰(zhàn)。

要想建成裁判體系，就會更難。

不過，阿里的變化也在悄然發(fā)生——

餓了么本來就有阿里內(nèi)部最強的數(shù)據(jù)驅(qū)動的氛圍，雖然這套數(shù)據(jù)的機制不是阿里建成的，而是建成于被收購之前的張旭豪時代。

這套數(shù)據(jù)體系，相比于阿里的其他業(yè)務(wù)，有點像美團。

在2021年，俞永福成為餓了么的負責(zé)人后，在他的推動下，很多匯報從“重故事”的PPT，改成了重邏輯的word。

內(nèi)部資源調(diào)配也第一次有了規(guī)范：做新項目，必須要回答幾個指定的問題。

考核時最看重的指標，也從GMV 變成了ROI。

餓了么在越來越像美團。

在減員增效后，新的機會不再那么誘人、那么容易快速出成績。

于是，更多的阿里人不敢輕易轉(zhuǎn)崗，與其去了新崗位、可能做不好、更容易被裁，不如在老崗位，至少風(fēng)險更低。

阿里內(nèi)部的人員流動，也第一次慢了下來。

當轉(zhuǎn)崗的捷徑消失后，也會有越來越多的人開始認真思考“如何做成眼下的業(yè)務(wù)？”

畢竟原先做2年就可以換到新的業(yè)務(wù)線去，但現(xiàn)在頭上的指標，可能要背上很多年。