盡管業內人士早已盡知地中海航運(MSC)超越馬士基成為全球第一班輪公司，但圈外大眾還沒有充分認知到這一事實。近日，經濟學人撰文敘述馬士基與地中海航運的合與分，分析兩大巨頭分道揚鑣后會面臨的困境，并表示整個集裝箱運輸產業的發展方向將不再同質化。

MSC向來低調，其創始人Gianluigi Aponte是意大利人，不愿公開露面。MSC將總部設在瑞士，這是一個四面無海，保密文化深遠的國家，由于是家族企業，MSC無需披露財報，也很少公開宣揚或解釋其戰略。MSC成立于1970年，當時只有一條船，往返索馬里與意大利南部，去年超越馬士基成為全球第一大集裝箱航運公司后，MSC依然對外三緘其口。近日，MSC首席執行官Soren Toft參加航運盛會時幾乎沒有透露任何信息，他粗聲說：“我們不會把（在公共場合發聲）變成一種習慣。”

不過行動勝于雄辯，在船隊規模上，MSC已經遠遠超越馬士基，接收所有新船后，MSC的船隊總噸位可能會比馬士基高出40%，而眾所周知，長期以來的行業領頭羊馬士基正在放棄稱霸海上，而是把投資重點放在供應鏈各領域(包括碼頭、鐵路、公路及空運網絡)的高回報服務商。簡言之，馬士基要成為一家物流集成商，而不是班輪公司。

因此，MSC與馬士基組成的2M聯盟解散出乎意料卻又在情理之中。本來，2M聯盟就是一個奇怪的組合，經濟學人將其比喻為廉航與豪華航空公司的結盟，MSC曾經很不靠譜（有一個經典笑話是MSC是“maybe ship comes”的縮寫，意即“也許船會來”），按一名前馬士基員工的說法，MSC的人員配置精簡到幾乎缺人；馬士基則一直是業內準班率最高、人員最充足、最注重服務的船公司。但2010年中期，馬士基訂購了太多超大型箱船，需要有人幫忙填滿艙位，主打低價的MSC樂意效勞，部分原因是他們也想效仿馬士基的服務水準。雙方合作卓有成效，以至于業內都認為聯盟是改善班輪業財務紀律的基石，比如聯盟可以有效控制運力，減少周期波動的影響（但現在的情況有目共睹）。2020年，馬士基首席運營官Soren Toft跳槽MSC，經濟學人認為這標志著MSC的“馬士基化”。

不過聯盟也有缺陷，Sea Intelligence的Alan Murphy指出，聯盟會加速班輪公司同質化，一旦你把貨物托付給別家的船，（你的服務）就很難脫穎而出。如果兩家公司戰略不同，聯盟也就沒有存在的必要，MSC買了足夠多的船來獨立運營，專注于物流的馬士基則需要完全掌控貨物，用自己的船運貨更方便，因此兩家公司分道揚鑣。

但這兩家公司的戰略都很大膽甚至魯莽，在今年市場運力嚴重過剩的情況下，MSC的大量訂單將進一步壓低運費。目前MSC已經占據了18.1%的市場份額，假使MSC希望通過規模經濟降低單位成本，并擴大市場份額，這是周期性、資本密集型行業中市場領導者的典型做法（用通俗的話來理解就是“卷”死對手，班輪行業一直以來都這么運轉著）。問題是，其他規模不如MSC的船公司也將疫情中賺得的巨額利潤用于購買新船。而且，德路里的Simon Heaney指出，規模也可能意味著MSC的業務標準會下滑，今年以來，澳大利亞海事安全局已經扣留了MSC的5艘船舶，主要原因是船舶維護操作不符標準。

馬士基的問題在于，維持一定規模的船隊可以保持服務標準，但客戶可能想要更多的航次和更多目的地可選。馬士基認為，他的客戶將受益于可靠性、數據驅動的（需求）洞察力、短時間內轉移貨物的靈活性。但在經濟低迷的情況下，客戶愿意為綜合服務支付更多費用嗎？此外，馬士基還將與以前的客戶——貨代競爭，如DHL、德迅等，他們提供的服務相似，而且可以與多家船公司合作，如果馬士基的戰略侵犯了他們的利益，他們可能會停止使用馬士基的運輸服務。

馬士基過去曾嘗試過向供應鏈上下游延伸來轉型，但均以失敗告終，這次他們有了更多數據可以參考，結果可能會不一樣。有些公司想與中國減少經濟聯系，在亞洲其他區域擴大產能，或者將產業轉移到美國近岸（如墨西哥等），這些公司可能需要新的供應鏈選擇。馬士基也可以為一些愿意為去碳化付費的企業提供更為氣候友好的貨運選擇（近日，馬士基披露了其全球首艘綠色甲醇動力集裝箱船設計，這艘2100TEU支線船將在今年年內交付運營，馬士基的目標是到2040年實現碳中和，比大多數同行都要提前10年）。

站在行外人的角度，經濟學人樂于見到MSC與馬士基的戰略都能成功，MSC的低運費有利于降低商品價格，馬士基如果能成為一個平穩的集成商，代表著近年來中斷的供應鏈將重新變得可靠，不會被業外大眾關注，(喜歡低調的)MSC也會歡迎。

不過2M聯盟分手，MSC與馬士基背道而馳，真的意味著班輪業不再同質化嗎？港口圈（ID:gangkouquan）認為，在周期性的班輪業，馬士基走過的、MSC正在走的路確實以規模經濟取勝，在下行周期內班輪巨頭往往通過價格戰獲取更大市場份額，聯盟沒有成功將班輪業從周期中“解救”出來，MSC與馬士基的戰略分化也許可以說是班輪業走向差異化的一個起點。

但不要忘了，MSC的市場份額是18.1%，馬士基是15.8%，緊隨他們之后的是達飛（12.8%）。還有其后的中遠海運、赫伯羅特、ONE、HMM、陽明等船公司，這些企業都或與政府交好，或有相當強的國家扶持背景。這何嘗不是一種同質化?

再以達飛的業務戰略為例，達飛很MSC，家族企業氛圍濃厚，決策迅速，甚至讓某些業內人士想起30年前的馬士基，核心價值觀是“大膽”；達飛也很馬士基，與屬地政府關系良好，熱衷供應鏈產業布局，旗下基華物流CEVA Logistics 業內知名，緊跟在馬士基之后在上海港開啟了沿海捎帶，完成LNG加注，甚至先馬士基一步開通了中歐航空貨運服務。班輪業的第一、第二可能給出了不同答案，但其他選手們更多選擇將第一、第二的答案混在一起，賽道變寬了，但還沒有發生根本性的變化。