下午和某位加了好友很久的紡織服裝二級(jí)行研大佬見(jiàn)面，兩個(gè)多小時(shí)的交流，信息密度之大，相當(dāng)于看了若干篇深度研報(bào)。[呲牙]

紡織服裝大行業(yè)，從21世紀(jì)初的黃金十年，到最近八九年的持續(xù)增速放緩，宏觀(guān)和微觀(guān)角度都有太多值得關(guān)注的變化。

2001-2011年，行業(yè)年均增長(zhǎng)20%，好一點(diǎn)的品牌年增長(zhǎng)都能到30-40%；這兩年行業(yè)年增長(zhǎng)卻降到了7-8%，好一點(diǎn)的是運(yùn)動(dòng)服飾品類(lèi)和童裝品類(lèi)，差一點(diǎn)的正裝和男裝行業(yè)只有5-6%，基本在GDP上下浮動(dòng)。

在這樣的大環(huán)境變化下，發(fā)生了很多有趣的現(xiàn)象。

1、大公司求變。內(nèi)部創(chuàng)業(yè)、阿米巴經(jīng)營(yíng)模式頻發(fā)。傳統(tǒng)的時(shí)尚品牌森馬積極擴(kuò)展童裝品類(lèi)，以100億的年銷(xiāo)售勇奪冠軍。

2、權(quán)責(zé)利益分配方式的創(chuàng)新。海瀾之家為例，在銷(xiāo)售渠道端和供應(yīng)鏈端采用兩頭杠桿，銷(xiāo)售渠道采用新型加盟方式，加盟商管開(kāi)店不管運(yùn)營(yíng)，相當(dāng)于財(cái)務(wù)投資人，這種方式既能保證快速開(kāi)店，又能保障總部對(duì)終端的控制力和信息掌握情況，維持調(diào)性；銷(xiāo)售渠道的創(chuàng)新保障了海瀾對(duì)數(shù)據(jù)增長(zhǎng)的信心，進(jìn)而提高了對(duì)工廠(chǎng)的談判力：與其他傳統(tǒng)品牌不同，海瀾之家可以把庫(kù)存甩給工廠(chǎng)，由工廠(chǎng)負(fù)責(zé)消化，而工廠(chǎng)能夠接受這樣的條約的前提在于海瀾給到工廠(chǎng)高于市場(chǎng)的毛利空間………還有更多系統(tǒng)性創(chuàng)新下的細(xì)節(jié)就不贅述了。

3、廠(chǎng)二代成為新勢(shì)力。這背后的根源在于傳統(tǒng)老板創(chuàng)新力不足，草根創(chuàng)業(yè)者行業(yè)資源撬動(dòng)困難，于是背靠家族生意，受過(guò)高等教育的互聯(lián)網(wǎng)新一代順勢(shì)接過(guò)了企業(yè)換代的班。

4、去中心化的品牌聯(lián)盟（南極電商）模式值得關(guān)注。在流量成本越來(lái)越高，單個(gè)商家沒(méi)有品牌越來(lái)越難做的背景下，模式把經(jīng)銷(xiāo)商聚集在一起，非常有效的提升了整個(gè)聯(lián)盟的搜索排名和知名度，并通過(guò)整合，品控，反饋，選品等，讓經(jīng)銷(xiāo)效率更高。對(duì)于供應(yīng)商工廠(chǎng)來(lái)說(shuō)，南極為他們提供了充足穩(wěn)定的訂單。既解決了經(jīng)銷(xiāo)商的流量焦慮，供應(yīng)商的訂單焦慮，也解決銷(xiāo)售的翻單與反饋效率。

以上現(xiàn)象，只是在這個(gè)萬(wàn)億市場(chǎng)發(fā)生的若干故事中的一些橫截面，他們能在市場(chǎng)生存，占據(jù)鰲頭，往往也因?yàn)閯偤脻M(mǎn)足了一些充分條件。

而行業(yè)更底層痛點(diǎn)，在于供應(yīng)鏈能力，品牌能力和渠道能力，三者構(gòu)成了一個(gè)團(tuán)隊(duì)能力的“不可能三角”。

極少有團(tuán)隊(duì)同時(shí)具備這三項(xiàng)強(qiáng)能力，而做到其中兩個(gè)維度具備優(yōu)勢(shì)，都已經(jīng)算是優(yōu)秀公司了。

更普遍的說(shuō)，這是中國(guó)這一代企業(yè)家們遇到的共同困難——跨領(lǐng)域?qū)W習(xí)和創(chuàng)新能力的缺乏。

背后的原因是過(guò)去的教育，是特殊的國(guó)情。市場(chǎng)在變化，在各種商學(xué)院課程紛紛引進(jìn)多領(lǐng)域底層學(xué)科知識(shí)的大背景下，在投資人的看人方法論愈加火眼金睛的篩子下，期待著看到新一代的創(chuàng)業(yè)者們共同克服這個(gè)問(wèn)題。

來(lái)自 啟元資本 汪穎