圖一

企業的數字化轉型需要多個領域的步調一致，包括數字化戰略舉措規劃、業務運作模式及流程、組織架構與權責調整、人才與技術投資，以及文化與績效管理。

其中，組織的轉型和升級尤為重要，這是數字化轉型成功的必備條件，往往也是轉型進程遲緩、推進困難的瓶頸所在。本次調研發現，“組織、人才、敏捷工作方式”是典型零售 企業數字化能力建設的核心短板之一（能力成熟度平均分2.85/5分），52%的企業受困于數字化人才匱乏，36%的企業存在組織及流程僵化、難以適應敏捷轉型等痛點。因此，本章將就“零售企業在數字化進程中該如何驅動組織變革”展開討論，著重梳理組織形態、績效管理、敏捷工作機制和企業文化等四大方面的最佳實踐，助力零售企業解決數字化組織變革難題。

零售企業數字化轉型的組織形態演進數字化變革浪潮之下，商業模式的顛覆、價值鏈的重塑需要由相匹配的組織形態來承接， 以破除內部阻力，釋放業務創新與變革的價值。與零售企業數字化轉型的三大階段相對應，組織形態在不同演進階段也有著相應特征（見圖2）：

信息化階段：傳統IT團隊主導數字化進程， IT與業務分離，尚未全面開啟數字化組織 變革。

在此階段，零售企業一般已建立相對完備的CTO團隊，主導業務流程的信息化運營工作， 并承擔基本的數據治理及底層數倉管理角色。從系統及數據特征來看，在此階段企業一般以傳統ERP（企業資源計劃）為核心系統，且數據域相對局限，以業務經營數據為主。就組織形態而言，此階段的IT團隊與業務呈現“涇渭分明”狀態，存在明顯的“部門墻”。

線上化階段：

零售企業通過建設“數字化創 新業務中心”(Digital Venture)團隊，全面整合全渠道數字化創新業務，引領企業數字化轉型。

以某領先零售企業為例，其將數字化創新業務中心作為線上化建設的“先遣部隊”。一方 面，該團隊將全渠道發展所涉及的所有數字化創新業務（如到家、電商、第三方平臺等）統籌其中，獨立承擔盈虧指標；另一方面，該團隊也與零售門店運營團隊合作，主導傳統門店的全渠道轉型, 如“線上下單、到店取貨” 業務。

從系統及數據特征來看，零售企業在此階段已具備數字化產品孵化能力，并通過全渠道建設持續拓展用戶數據及用例，但跨渠道數據仍存在割裂，尚未完全打通。同時，此階段零售企業已經初步開啟中臺化建設進程。以某領先零售企業為例，在業務中臺層面，其已推進部分模塊的構建（如用戶運營模塊），統籌該模塊的數字化產品及運營能力；在數據中臺層面，則開始部分點狀的數據用例的規劃和開發（如精準營銷），并開啟模塊化的數據基礎建設。其中，數字化創新業務中心已初步衍生出數據用例、數字化產品角色，IT部門則負責底層數倉管理及數據治理。

總體而言，此階段數字化角色已與業務局部融合于數字化創新業務中心，支持前端創新業務的靈活部署、快速迭代。

數智化階段：

零售企業實現真正的“全渠道一體化”運營，并推進數字能力與業務能力的完 全融合，搭建復合型能力中臺。

當全渠道業務占比超過50%時，線上線下業務便是“你中有我、我中有你”。從系統及數 據特征來看，零售企業已實現全渠道、全價值鏈的數據拉通整合，尤其是上游業務域數據（商品、供應鏈、門店運營等）得到充分拓展，實現完整、即時、豐富的數據儲備及運用。同時，零售企業在此階段已具備成熟的算法平臺，支撐數據的深度分析及運用，基于大數據分析實現智能化經營決策。

在此階段，零售企業已全面實現“中臺化”能 力體系的搭建。首先，伴隨多元業態的融合發展，企業通過業務中臺的打造，充分提煉散落在前端業務部門的共性能力，實現高效化、集約化運營和管控。以某領先新零售企業為例，其業務中臺的運營能力由COO組織承接， 統籌全渠道各業務運營管理條線（包括線上/ 線下、用戶運營、供應鏈、商品等），充分實現運營價值鏈核心環節的能力沉淀，助力經營決策標準化。業務中臺的產品能力，則由CTO 組織承接，按照產品單元劃分團隊，每個團隊以產品經理為核心，內部配置產品運營、技術開發等人員，實現“端對端”的產品業務應用及迭代。伴隨業務中臺化的推進，數據中臺也會并駕齊驅，助力數智化運營決策的深化。該領先新零售企業的數據中臺核心能力即分布于COO、CTO團隊，實現雙向交互、靈活迭代。具體而言，在COO團隊下，橫向跨運營條線的整合數據小組負責統籌整體數據戰略、數據用例規劃及落地，以及數據治理；縱向各運營條線向下的數據業務伙伴同樣可以在業務端直接發起數據用例并推動落地。CTO 團隊則承接底層數倉管理，并搭建算法技術團隊（包括數據科學家、數據工程師等），供業務條線靈活調配相關人才。

綜上所述，當零售企業邁入“數智化”轉型深水區，數字化組織的終局形態，將是數智化能力與運營、產品團隊的深度交融，打造復合型能力中臺，推進全渠道、全鏈路的轉型升級。

擁抱“敏捷”工作機制

伴隨零售企業數字化轉型按下加速鍵，敏捷工作機制變革勢在必行。

首先，數字化時代的企業組織應“軟硬兼備”，既要有“硬”的組織架構支撐框架，也需要有“軟”的敏捷工作機制，以適應風云變幻的營商環境和日益模糊的業務邊界。同時，伴隨業務和科技的持續融合、眾多新興數字化產品及業務的孵化，靈活且高效的跨團隊協作需求日益提升，使得建立敏捷工作機制的重要性愈發凸顯。

對于傳統零售企業而言，“敏捷”轉型不能削足適履、一蹴而就，而需要針對不同業務場景、組織形態選擇差異化敏捷工作機制，在組織上下穩妥推進（圖3）。

對于傳統零售企業而言，“敏捷”轉型不能削足適履、一蹴而就， 而需要針對不同業務場景、組 織形態選擇差異化敏捷工作機制，在組織上下穩妥推進。

企業組織形態中，可應用不同程度的敏捷工作模式

部分敏捷模式——錨定敏捷試點，以虛擬項 目制小組穩步推進敏捷轉型。

針對零售企業內的部分傳統業務組織，大規模敏捷轉型往往“傷筋動骨”，因此可考慮以虛擬小組形式穩步推進敏捷轉型。業務運營模式上，仍主要通過傳統的職能條線型組織架構管理業務， 同時機動調用跨部門人才組成虛擬小組，以周為頻次匯聚共創、推動創新業務的快速迭代。以某領先零售企業為例，其在推進線下門店全渠道數字化轉型時，即運用敏捷試點模式，通過在傳統零售團隊和數字化創新中心團隊之間搭建虛擬項目制小組，以周為單位團隊定期會面并推進工作，既保留原有職能條線及日常工作正常運轉，又支持創新業務快速落地。

完全敏捷模式——固化跨職能“敏捷小隊”。

此類模式多適用于高度跨部門協作需求和創新型新興業務，在零售企業中通常以數字化產品起步，敏捷的必要性和效果均相對顯著。通過固化敏捷型跨部門團隊的組織形態，清晰定義權責及匯報機制，支持創新業務快速起跑，實現高效的業務迭代。以某領先零售企業為例，伴隨數字化變革進程的持續深入，該企業開始效仿互聯網企業的“敏捷小隊”模式，在數字化運營中心內實踐“任務團隊”模式、打破部門邊界。在實操過程中，項目 團隊實行“網格化”管理，由“產品經理”而非企 業高管負責牽頭，靈活調配高協同、高相關的職能人員。同時，任務團隊充分以結果交付為導向，以團隊為單位實行目標及考核管理， 鼓勵團隊自主決策并對結果負責。同時，在完全敏捷工作模式下，對于部分職能化專業人才，常采取“流動人才資源池”模式， 供“敏捷小隊”以項目制形式靈活調用、“按需匹配”。

敏捷工作機制不只是轉變技術開發模式，而是更廣義的組織架構、業務運行機制的調整（圖4）。

狹義的“敏捷”，是技術開發模式的轉變。

傳統零售企業多沿用“瀑布式”開發模式，遵循“需求收集-開發-測試-上線”的固化流程，缺乏靈活性和反饋機制。而敏捷開發則強調“小步快跑”，將宏大目標拆解成一個個小目標，實現“快速開發-反饋-迭代”。通過敏捷開發，可以在早期即收集到業務/用戶的反饋，盡快完成最重要的產品功能開發并上線，然后再持續進行細節修改和迭代，這尤其適用于需要快速響應外部變化的業務和產品，例如，一些面向消費者的APP需要不斷上線拼團、秒殺 等用戶運營工具。

廣義的“敏捷”，是整個組織架構、業務運行機制的改變。

在組織形態方面，從自上而下、多層級的“金字塔”結構，轉變為以產品為導向、跨職能協作的“扁平化”組織；跨職能團隊 “端到端”負責產品/業務條線，且能夠快速重新部署任務、重組團隊。在績效考核方面，員工的工作內容及邊界更為模糊，組織需要充分信任員工，激發“自驅力”，并允許試錯。在文化方面，領導者要從“命令者”轉變為組織的“催化劑”，促成協作，并為行動賦能。

總而言之，在傳統零售企業的數字化組織變革中，敏捷轉型通常起步于數字化創新業務， 通過虛擬小組試點在組織內初步觸發敏捷工作機制；但隨著敏捷模式應用面的擴大，零 售企業最終仍需構建完善的完全敏捷團隊架構，通過清晰的權責定義、明確的匯報關系， 讓敏捷能力真正為業務所用。同時，靈活部 署、快速重組的敏捷團隊，也會讓敏捷能力在全組織實體架構內動態流動。伴隨創新業務能力的逐步固化、中臺體系的日漸完善，敏捷小隊中的運營及產品人才也可回歸常態化團隊從事日常運營維系，藉此帶動敏捷基因更深地植根于全組織。以某亞洲領先零售集團為例，其通過搭建獨立的數字科技子公司推動企業數字化變革，并實踐全新的敏捷工作模式。集團通過從傳統業務團隊抽調人才進入數字科技公司的運營團隊，以“敏捷小隊” 模式推動創新業務落地。當創新項目瓜熟蒂落之時，集團再將敏捷小隊中的業務人才調回原業務體系，帶動傳統業務渠道的數字化變革，最終實現整個組織體系的全面“換血”。

數字化轉型下的績效管理機制：從KPI走向OKR

零售企業數字化組織轉型的實現，需依托“知行合一”的績效管理機制，促成敏捷模式下的高效經營管理。敏捷時代的績效管理，對外 需保證整個組織能夠靈活應對外部環境變化, 目標導向，快速迭代；對內則需確保員工的持續成長與潛能開發，最終實現人才成長與企業成功的一體化共贏。因此，通過OKR（目標與關鍵成果法）模式實現的績效管理機制， 將更符合“敏捷”組織的內涵。

對于敏捷組織而言，績效管理模式為什么要從KPI轉向OKR？

OKR模式強調自我管理、自我挑戰，以及目標賦予工作意義。通過OKR工具的運用，一方面由企業員工自主設定目標，并拆分目標實現策略，通過營造內驅力來推動績效；另一方面， 讓員工的個人行動與團隊充分協同，并與整個組織的共同目標聯系起來，形成組織整體目標與行動的一致性。

伴隨數字化轉型的深入，零售企業需持續推進創新業務的孵化及落地，原有的業務邊界被逐漸打破，且績效及價值成果存在高度不確定性。在此背景之下，傳統的圍繞個人績 效、單向串聯組織的KPI模式不再完全適用， 需要引入OKR模式，實現團隊與管理層的雙向溝通，持續保障組織內的深度協同。

OKR目標應如何設定？

首先，在傳統零售企業數字化轉型過程中，OKR的價值在于整合跨部門/業務協作的共同目標及利益。傳統的零售運營模式下，各部門習慣于“各自為政”，因此在全渠道轉型初期，往往面臨重復、無效的跨部門協作，乃至不斷升級的利益沖突與“明爭暗斗”。而通過OKR目標的統一設定，可有效促進零售企業跨部門協同，即首先將利益目標一致化。

以屈臣氏為例，在線下及線上（O+O）全渠道建設初期便通過線上線下一體化OKR目標的設定，讓線下線上零售渠道統一以“客戶運營” 為核心目標，小程序不是線下門店競爭對手， 而是“賦能機甲”，讓門店店員的工作重心從線下店內單次促成銷售，轉化為用戶長期運營、信任關系建立、用戶生命周期價值挖掘，真正推動全渠道的融合發展。

好的OKR目標設定應志存高遠，為企業注入 “狼性”執行力。

OKR應更加關注探索目標的 過程，著眼長期的改進和發展，因此完美達成目標不是必須的。以某全球領先的互聯網公司為例，在應用OKR績效考評機制時，對于需要衡量的關鍵成果，該公司會使用0-1 的等級對員工進行評分，但目標不是1，而是0.6-0.7，如果員工100%完成目標，則證明 OKR的設定不夠激進，難以真正激發員工 潛力。

再以某國內領先超市連鎖企業為例，其在孵化到家業務時，對新成立的到家業務運營團隊著力應用OKR績效管理模式，設置充滿激勵性的OKR目標，以支持員工自驅力的充分釋放，快速推進新興業務的孵化及發展。

數字化轉型需要企業文化自內而外的深度變革，以充分煥新企業活力、重新激發增長動能。

1.數字化轉型下的企業文化重塑

企業文化與領導力的重塑，是數字化組織變革的“心臟”，能夠樹立貫通組織、上下一致的變革理念并引領行動。通過自上而下的領導力宣貫及企業文化變革，可讓數字化運營理念在組織中扎根，持續鼓勵技術驅動下的業務創新，為客戶創造更有價值的產品服務。

數字化轉型需要企業文化自內而外的深度變革，以充分煥新企業活力、重新激發增長動能。

在數字化轉型中，企業文化在提升協作性、自主性、開放性等層面發揮至關重要的作用，能真正推動企業員工從根本上變革思維方式和行為準則。

高效合作：數字化組織變革的關鍵，就是鼓勵打破傳統“部門墻”，通過更小型、更靈活的合作團隊，推進跨部門高效協作，以充分適應新零售時代生態化、無界化的全渠道運營模式。

共創理念：在敏捷工作機制下，企業應充分鼓勵權力下放、自下而上自驅管理，通過端到端的權責分配，讓業務團隊獲得自主決策權， 打造“共創、共享、共擔”文化。

誠信透明：面對充滿不確定性的外部環境， 為持續捕捉行業新機遇，零售企業應充分鼓勵快速迭代、勇于試錯的工作環境，保持開放學習心態。

零售企業領導層應積極擁抱“角色轉換”， 從命令式領導轉變為賦能式領導(Servant leadership)。

變革的激蕩會為企業帶來不可 預測的挑戰，而領導力的重塑和提升則是零售企業在數字化轉型攻堅期的一劑“定心丸”，幫助企業領導有效平衡“主動角色”和“被動角色”，既以身作則，又充分授權。

賦權賦能：領導扮演“行動催化劑”角色，不過分干涉具體工作，也不直接輸出明確指令， 而是引導團隊明確行動價值、內容和業務關系。通過賦能式管理模式，充分賦予員工權 力、優化資源調配，鼓勵員工自覺承擔工作責任，成為自我發展的主人。

親力親為：在數字化轉型的企業激蕩期，面臨不斷涌現的創新業務，領導也需要深入業務一線，保持開放心態，與員工共同學習、試錯，通過主動分享經驗、直抒胸臆，鼓勵企業形成真正開放透明的工作環境。

以天虹為例，在數字化轉型初期，由董事長親自掛帥，作為數字化轉型的發起者、推動者和領導者，在企業內充分宣貫數字化轉型的決心及愿景，強化戰略共識。對于新成立的數字化“特種部隊”，采取不同于傳統業務的管控方式，給予人員配置、績效管理等方面更大的授權；對于轉型初期新業務和傳統業務之間在資源、價值觀等方面的沖突，作為一把手親自進行協調，并給予新業務更多支持，以確保團隊迅速成長和新業務蓬勃發展。

2. 數字化轉型下的組織變革管理

總體而言，零售企業數字化組織變革之路道阻且長，不能一蹴而就。企業首先要明確并傳達數字化愿景，更需要明確變革路徑，匹配相關業務的數字化轉型進程。一般來說， 變革轉型需要18-24個月時間，以真正內化組織變革，實現全面數字化建設。

我們總結了組織變革管理的四大影響因素， 將此作為零售企業組織轉型穩步落地的關鍵。

變革標桿引領。

在組織體系內選拔變革文化大使，作為變革的“標桿”和宣貫者。他們通常是組織內部的變革試點先行者，通過在團隊中分享變革經驗、推廣變革文化，提高員工對變革行動的認可度和參與度，并對變革進程中的典型數字化產品、MVP（最簡可行產品） 項目等提供有效反饋及建議。

部署變革機制。

通過在企業內固化變革管 理流程及機制，持續監測、鞏固并維系變革成果。例如，通過設置定期敏捷會議（Agile Ceremony），檢測敏捷沖刺進度、復盤任務達成情況并推進下一步工作規劃，固化“短、平、快”的溝通方式；通過設置變革激勵機制（如變革標桿獎、變革參與獎等），提升員工參與、引領變革的積極性。

管理層以身作則。

成功的企業變革需要自上而下的文化宣貫及執行。首先，企業高層要以身作則，成為變革領導者，親自設立并宣傳企業變革愿景及理念，成為公司上下皆信賴的變革“榜樣”；之后，進一步撬動企業高層、中層管理者的支持與投入，實現全方位滲透企業各層級的變革文化落地。

強化變革溝通。

變革管理需要企業各層級員工的高度參與，因此需要針對不同層級和職能（如領導層、一線員工、技術人才等），應用結構化且靈活的變革溝通機制，通過“量身定制”的成功故事、變革標桿的榜樣力量，推動員工全面擁抱和接納變革。

最后，數字化組織變革與人才、能力建設密不可分。

在數字化人才建設歷程中，首當其沖的是完善數字化轉型關鍵角色的招募（如數字化創新中心負責人、CPO等）。價值驅動人才管理（Talent to Value）的方法，能有效指引零售企業在數字化建設中精準識別并匹配精英人才，一些僅占2%的關鍵精英崗位，可為企業未來數字化轉型舉措貢獻80%的價值創造。同時，零售企業應進行系統化的能力建設，以支撐轉型所需的人才發展。例如，針對產品經理、數據科學家，或一線業務人員，分別開發體系化、定制化的培訓方案，制定不同的學習旅程，明確各階段所需的關鍵能力建設目標和對應課程，并匹配以相應的績效管理、任職資格和激勵調整等，將之納入數字化轉型所需要的關鍵能力要求。

培育數字化能力也有不同的路徑選擇，包括體外孵化，或以設立合資企業、兼并收購的方式快速獲取。以天虹為例，其由天虹數字化經營中心孵化獨立子公司靈智數科，承載集團核心數字化運營及實戰能力，并支持集團數字化能力的對外平臺化輸出，打造零售數字化解決方案。針對數字化產品、數字內容營銷等創新模塊，零售企業也可考慮通過兼并收購的方式實現快速的“新能力”整合。例如，某外資運動品牌在2016年推出自有應用，并收購了一家由12人組成的數字工作室， 以幫助其應用快速建設爆款線上搶購、粉絲社區運營等數字化產品能力。