老張是一個資深的物料計劃員，在這家工廠里已經(jīng)工作了十多年，經(jīng)常自詡是一名老職工。

由于在工廠里待得時間久了，又經(jīng)歷過多次的體制和人事變動，憑借著工作的年資，被工廠內(nèi)外的人尊稱為張師傅。

老張學(xué)歷不高，這是影響他升遷的主要原因，看著越來越多后進的同事都成了經(jīng)理和主管，老張心中也時常有些忿忿不平。

這種略帶負(fù)面的情緒又時不時地影響著他的工作態(tài)度和處理問題的方式，導(dǎo)致了領(lǐng)導(dǎo)對他的工作表現(xiàn)也頗有些看法。

在某個繁忙的工作日上午，物流部經(jīng)理李茶神色匆匆地走進辦公室，直接找到老張開口就問“老張，x12345這顆料怎么缺貨了，昨天夜班開始生產(chǎn)線就停了。早上開晨會的時候廠長在問我這事，你趕緊把手頭上的活兒停一下，把后續(xù)到貨的情況整理一下，我待會兒還要去匯報。”

看到自己部門領(lǐng)導(dǎo)表情凝重的樣子，老張也打起精神來核對訂單和到貨情況。

沒過多久，老張就大致搞清楚了事情的來龍去脈，向李茶解釋了情況。

“領(lǐng)導(dǎo)，事情我了解過了。情況是這樣的，這個原料供應(yīng)商以前是每個星期周一、周四送兩次貨的，但是最近突然改為每周三送貨，一個周只送一次了，而且也沒有通知我。還有啊，我看了下我下的訂單數(shù)量是夠的，但是供應(yīng)商沒有按照我訂單量交貨，這不關(guān)我的事。今天是周二，供應(yīng)商應(yīng)該是明天下午到貨。”

焦急地等了半天，李茶只得到了這樣的回復(fù)，不免怒從心頭起。雖然平日里他對老張這樣的老員工都是以禮相待，但此刻李茶實在按耐不住內(nèi)心的不滿，說話的聲音不由得越來越大，周圍的空氣瞬間變得緊張起來“生產(chǎn)線從昨天夜班就停了，你說明天下午才能到貨，我們就要損失差不多一天半的產(chǎn)量，我不能接受！這家供應(yīng)商離我們這里也就是兩個小時的車程，你讓他們今天下午2點前一定要把貨送到倉庫，他們?nèi)绻豢纤停憔妥约洪_車去一趟，把貨帶回來。”

看到平時和氣的領(lǐng)導(dǎo)變得這么嚴(yán)厲，老張突然像是被抽了一下，也忘記了爭辯，一邊應(yīng)和著，一邊轉(zhuǎn)身摸出手機撥打供應(yīng)商聯(lián)系人的電話。

在費了一番口舌以后，供應(yīng)商終于答應(yīng)在中午之前派車，趕在下午2點前把貨送到倉庫，老張這才松了一口氣，向領(lǐng)導(dǎo)匯報了情況。

李茶聽完了以后，讓老張持續(xù)跟蹤到貨情況，特地囑咐了如有計劃外的變動，要立即告訴他。

老張連連點頭稱是，看著李茶沒有多說什么，心里暫時安穩(wěn)下來。幸好供應(yīng)商沒有爽約，總算是在下午2點前把緊缺的原料送了過來，老張又趕緊通知生產(chǎn)部來領(lǐng)料，生產(chǎn)重新啟動，這才算是過了關(guān)。

老張暗忖著今天真是不走運，被領(lǐng)導(dǎo)莫名訓(xùn)了一頓，心情也變得蔫蔫的，整個下午都是無精打采，提不起精神來。

在工廠舊體制和惰性心態(tài)的影響下，老張早已習(xí)慣了一種思維方式，出了問題先看看能否撇清自己的責(zé)任，如果與自己無關(guān)，則“幸莫大焉”，如果是自己能解決的問題，就順手處理一下，然后不忘記邀功。

對于自己搞不定的事情，他也不想多費精力，雙手一攤了事。老張殊不知他的這套做法早就讓領(lǐng)導(dǎo)不滿，只是看在他資歷深，才礙于情面不便于輕易發(fā)作，到了忍無可忍的時候，也就顧不得什么了。

把中國男足成功帶進2002年世界杯的傳奇教練米盧，他有一句經(jīng)典名言叫做“態(tài)度決定一切”。

在處理缺料問題的時候，老張的工作態(tài)度有待商榷。與其辯解，不如先處理缺料，然后再來分析問題根本原因，最后給出一個解決方案，這才是正確的處置方法。

01

先處理問題

當(dāng)火災(zāi)發(fā)生時，消防員都是先考慮如何救人，然后再來分析著火原因。

缺料如救火，如果只想著如何能推卸可能的責(zé)任，而不是保障內(nèi)部、外部客戶的權(quán)益，就會錯失最佳補救的時機。

了解清楚缺料的影響，包括對于自己工廠生產(chǎn)線的停工、成品倉庫發(fā)貨的延遲，甚至是客戶端的銷售損失，根據(jù)影響的嚴(yán)重等級和可能造成的損失，來執(zhí)行不同級別的補救措施，目的就是要減少事故給工廠帶來的終極影響。

對老張來說，他應(yīng)該首先去了解短缺的數(shù)量，計算出需要維持生產(chǎn)運轉(zhuǎn)最少的需求量，然后再讓供應(yīng)商立即把這些原材料送到工廠，把生產(chǎn)停線的損失控制在最小。

02

分析根本原因

在解決了缺料的危機以后，接下來要做的是分析問題的根本原因。我們這樣做的目的是為了找到引起異常問題的root cause，而不是想要找出一個替罪羊。

只有主動地攻擊問題的根源，才能一勞永逸地徹底清除隱患，杜絕同樣的問題重復(fù)發(fā)生的可能性。

Finger pointing是一件容易的事，但是根除病灶需要花費一番功夫來改進流程，補缺漏洞，甚至是觸動一些人的奶酪。

原因分析需要客觀和有理有據(jù)。相關(guān)的工具有魚骨圖或是5 Why分析法。

老張已經(jīng)對問題進行了初步的分析，但是還沒有到刨根問底的程度，這樣無益于缺料現(xiàn)象的徹底解決。

比如供應(yīng)商為什么擅自減少送貨的頻次，為什么不能按照訂單數(shù)量交貨等等，這些有待于進一步深度挖掘，或許他會找到意想不到的情況。

03

提出解決方案

根據(jù)經(jīng)驗找到問題的根本原因并不難，難的是提出切實可行的解決方案，這需要跳出現(xiàn)有的思維模式，換個角度來看待整個流程中存在的缺陷。

正所謂當(dāng)局者迷，旁觀者清。又因為會涉及自身或是他人的直接利益，當(dāng)事人明知有合適的方案，但不想主動提出來。

老張事先就知道供應(yīng)商沒有按照訂單量交貨，他完全可以在缺貨發(fā)生之前就催促供應(yīng)商補交，但是在惰性心理的支配下，他有意無意地忽略了這項工作，最終導(dǎo)致了生產(chǎn)停線，自己也遭到了領(lǐng)導(dǎo)的批評。

如果老張的工作態(tài)度更加積極一些，主動和供應(yīng)商了解短缺交貨的原因，告知維持生產(chǎn)需要最少的數(shù)量，采取相應(yīng)的措施保證供應(yīng)。

即使供應(yīng)商交貨依然存在困難，但是領(lǐng)導(dǎo)也會看到他努力去嘗試解決問題，相信也會對老張刮目相看。

在處理缺料問題的時候，態(tài)度和方式方法一樣重要。只要精神不滑坡，辦法總比困難多！