招股書顯示，云集2016年、2017年、2018年的GMV分別為18億、96億和227億。相比2017年，其2018年的GMV同比增速高達136.46%；三年完成的總訂單量也分別達到了1350萬、7580萬和1.53億。

財務(wù)數(shù)據(jù)方面，2018年云集總收入達130.15億元，相較2017年64.44億元的全年營收，同比增速達101.97%。

平臺買家數(shù)量（即下單購買過產(chǎn)品的用戶）方面，云集2016年、2017年與2018年的數(shù)據(jù)分別為250萬、1690萬與2320萬；而付費會員（即購買禮包或通過付費方式享受批發(fā)價的會員）從2016年的90萬，增長到2017年的290萬，2018年更是達到了740萬。同時，云集用戶的復(fù)購率高達93.6%。

有意思的是，云集之外，另一個只花了三年就通過社交模式促成百億級交易規(guī)模的平臺，是在2018年上市的拼多多。短短幾月內(nèi)，兩家成立時間三年左右的社交電商平臺連番沖刺IPO，成長的速度似乎遠遠超越當年的傳統(tǒng)電商平臺，也再度從側(cè)面驗證了社交電商的活性。

在人們已經(jīng)從最初感覺“l(fā)ow”到逐漸習慣在群聊中被安利商品，從嘲諷拼多多是“五環(huán)外的新貴”到逐漸肯定社交電商在商品流通鏈中不可替代的地位后，不禁還想問一聲：為什么社交電商平臺的增長能如此高速？為什么是社交帶來了過去從未被激活的新增量？又是什么讓消費者和銷售者的身份逐漸變得模糊？……

從提交上市招股書的云集身上或許能得到一些答案。

去中心化電商的又一次突襲

云集第一次拿到融資是在2015年7月，鐘鼎創(chuàng)投合伙人孫艷華在和云集創(chuàng)始人肖尚略短暫交流過后，當即敲定了其在天使輪的投資。彼時，云集的月GMV約為80萬元。

云集的速度沒有讓孫艷華失望。整個2016年，云集的全年GMV不足20億元，2017年就達到了96億元，增速超過400%。

從PC時代到移動互聯(lián)網(wǎng)時代，互聯(lián)網(wǎng)的本質(zhì)發(fā)生了變化。WEB時代的互聯(lián)網(wǎng)無限跳轉(zhuǎn)、無限鏈接，所有的呈現(xiàn)都來自通用的計算機語言，瀏覽器是最大的入口。而在移動時代， 無窮多的APP鑄造了無窮多的跳轉(zhuǎn)孤島，流量被鎖死在孤島中，馬太效應(yīng)的加速度無限上升，流量的價格也隨之水漲船高。今天，但凡是中心化的玩法，都需要支付極其昂貴的流量采購費用。相反，個體不會和平臺談溢價，通過去中心化的裂變方式來獲取流量，便宜而高效，成為云集最自然的選擇。

行業(yè)高速增長背后，必然蘊藏著巨大的增長空間。在這一點上，云集CEO肖尚略有著屬于自己的方法論。在肖尚略看來，PC時代最有代表性的兩家公司分別是百度和Google，它們本質(zhì)上是搜索引擎公司，代表著通過搜索引擎來連接資訊的供需。阿里巴巴和亞馬遜也是搜索引擎公司，和Google不同的是，它們通過用戶的搜索行為來匹配商品（或服務(wù)）的供需。

到了移動互聯(lián)網(wǎng)時代，獲得資訊的方式不再是搜索，而是社會化推薦+智能推薦，于是誕生了Facebook和微信。與PC時代相應(yīng)，商品（或服務(wù)）類的社會化推薦+智能推薦領(lǐng)域必然要出現(xiàn)新巨頭。社交電商的真實內(nèi)核，應(yīng)當是新的消費者-商品匹配關(guān)系。這一點，拼多多已經(jīng)驗證了一次，云集或許會再次驗證。

一個新問題是，在這段消費者和商品的匹配關(guān)系中，這次應(yīng)該更關(guān)注誰？

云集的S2b2c

社交電商崛起之前，進入這片空白意味著要承擔風險，也意味著能夠率先開墾這一片看不到邊際的處女地。

肖尚略注意到，微信上的網(wǎng)紅、達人、寶媽們通常有著兩種相似的“特質(zhì)”：她們夠閑，夠想賺錢，但沒有能力去做淘寶店和微商。在這個背景下，以有贊、微盟為代表的技術(shù)服務(wù)創(chuàng)業(yè)平臺為這些人提供了一鍵開微店的解決方案。遺憾的是，這些店主大部分都不具備選貨談判和進貨能力，發(fā)貨和客服也比想象中麻煩很多。

肖尚略開始構(gòu)想，能不能搭建一個平臺，既能幫微店主解決進貨發(fā)貨、客服等難題，又能借鑒微商裂變特質(zhì)，把數(shù)以萬計的微店主聯(lián)合起來，形成一個流量網(wǎng)絡(luò)，同時解決掉龐大的微商網(wǎng)絡(luò)體系因為層層壓貨、資金不足導致突然死亡的問題。

如此一來，無論是品牌店里的普通導購員，還是獨自在家的全職媽媽，都可以用碎片化時間實現(xiàn)“輕創(chuàng)業(yè)”，他們所需的大部分生產(chǎn)要素和經(jīng)營能力將由平臺統(tǒng)一供給。這其中包括店鋪租金、進貨周轉(zhuǎn)資金、倉儲和物流成本等。對于沒錢沒貨的寶媽們來說，淘寶只是在網(wǎng)上開了一家虛擬“店”，而云集可以真正做到“賣貨賺錢”，唯一需要耗費的只是多到無處安放的時間。

在2018年初的“湖畔大學”上，阿里“總參謀長”曾鳴提出，電商未來的方向?qū)⑹荢2b2c模式：S（Supplier）平臺方，幫助小b（business），銷售商品給顧客c（customer）。

2018年8月，曾鳴再度表示：“目前看來，云集是最成功的S2b2c新型電商模式代表，6朵云（即商品云、營銷云、物流云、售后云、（商家）培訓云、（軟件）系統(tǒng)云）讓平臺賦能所有平臺的小b，讓他們更好的服務(wù)用戶。這種模式大大降低了參與零售的門檻，把傳統(tǒng)由專職人員進行的商品推介工作社會化、兼職化。實際上創(chuàng)造了新的小b的角色。”

這種模式的變化帶來的思路轉(zhuǎn)變是：整個電商行業(yè)開始慢慢把更多的精力放到“經(jīng)營人”的層面。在社交電商新方法論的浸潤下，電商從業(yè)者也在嘗試尋找更多可以依靠分享和社交關(guān)系刺激帶來的轉(zhuǎn)化。

有資深電商從業(yè)者對億邦動力表示，電商初期的供需不匹配是供不應(yīng)求，這導致末端的消費行為最終由供給側(cè)引導。而在供給側(cè)極大豐富的今天，末端的消費更多依靠“人”的交互完成。因此，不是“人口紅利”到頭了，只是“流量紅利”走到了瓶頸，但“人”依舊有著豐富的多重潛力可以挖掘。過去依靠強流量導入和強資源集結(jié)打造爆款的方式如今顯得效率不高，如何通過運營決策釋放小b的勢能，相應(yīng)帶動供給側(cè)能力，成為平臺和品牌亟需思考的新命題。

下一站：產(chǎn)業(yè)人口？

新零售時代，平臺賦能小b不止是云集一家在做，以阿里、京東、蘇寧為代表的傳統(tǒng)電商平臺也都在紛紛開放自己的供應(yīng)鏈、云計算等資源給第三方。即使改造夫妻老婆店等社區(qū)小店，也可以做到把供應(yīng)鏈資源、系統(tǒng)、物流等資源共享輸出。做法雖然相似，但依然是賦能B端的思路。而以云集為代表的社交電商，卻早已開始跳出B和C的一維視角。

肖尚略曾表示，社交電商只是達成商業(yè)模式的方式和手段，站在用戶角度，會員電商才是云集的本來面目和競爭優(yōu)勢。

云集的用戶在云集的體系內(nèi)有三重身份。用戶可以是最普通的消費者，可以是更忠實的高級付費會員，也可以是想借分銷獲得經(jīng)濟收益的小店主。這三重身份既相互獨立又相互復(fù)合，但根基都是用戶帶來用戶──返傭是最有效的激勵制度。

作為后流量時代電商突圍的產(chǎn)物，肖尚略曾經(jīng)這么解釋云集模式：“我提供生產(chǎn)要素和服務(wù)，千千萬萬個體提供流量。”

今天再去回看這段話，“流量”的概念其實是模糊的：它既可以代表一個個切實產(chǎn)生購買行為的消費者，也可以是通過渠道分發(fā)購物鏈接的“淘客”，也可以是無數(shù)在小紅書或者抖音上種草的網(wǎng)紅博主。

但不管流量的個體性質(zhì)和發(fā)揮功能是什么，確定的一點是：流量的主體一定是人，作用于商品從制造到銷售到被使用全周期的也是人。

要在社交電商里找到產(chǎn)業(yè)增長的新動能，恐怕都得去雅典德爾菲神廟學習一下蘇格拉底的名言：“認識你自己！”

一名資深電商從業(yè)者對億邦動力闡述了他的設(shè)想：也許在未來很長一段時間內(nèi)，電商最大的想象空間，都將來自產(chǎn)業(yè)人口的爆發(fā)。

在過去，一個人在某個場中的身份通常被單一框定，人的功能作用被簡單化，或是消費者，或是導購，絕難混為一談。如今，產(chǎn)業(yè)人口可以將人確立為一個多重身份融合的多模態(tài)單元，無論是消費單元、生產(chǎn)單元還是渠道單元，都能在產(chǎn)業(yè)鏈中找到其可以釋放能量的多個節(jié)點。回看當下的社交電商，消費側(cè)已經(jīng)同步成為供給側(cè)的重要樞紐和環(huán)節(jié)的，二者相生相融，從而爆發(fā)出巨大的商業(yè)勢能。

以云集為代表的會員電商們開啟了對移動互聯(lián)網(wǎng)時代的商品匹配關(guān)系的新思考，而由此引發(fā)的新商業(yè)模式讓“人”的重要性得到發(fā)掘。一個疑惑是，如果拼多多把數(shù)據(jù)傳動和算法做到了商業(yè)化上的極致，而云集把經(jīng)營人的產(chǎn)業(yè)能力做到了足夠深，這兩種模式誰才會是未來的主流呢？又有沒有結(jié)合的可能？