講到提升供應鏈管理業績，社會上人士基本上都是從如何節省成本入手，幾乎很少談到創造價值維度。假如一直是這種思維定式的話，供應鏈管理就會被標上像中國男足一樣很low的。供應鏈管理事實上是股東價值創造者，消減成本只是供應鏈管理的一部分工作。

通過供應鏈數據分析，供應鏈管理可以展示巨大的商業價值。數據如何轉化為商業價值，必須從股東價值即經濟增加值EVA切入，否則數據分析是沒有意義的。

從業務角度看分析，路徑大致是：收集數據、輸入到KPI模型、輸出結果、分析業務、洞察根因、前瞻未來、管理決策。在分析中最難把控的就是輸入數據收集工作，比如：你的源頭數據在哪里，數據是否可以容易獲得，數據是否真正可靠，數據是否動態的。當然這些數據靠人工采集是不行的，需要依賴數字化系統自動操作。

我早年在西門子時，經濟增加值EVA是公司的DNA，所有業務活動必須經過EVA分析驗證后才能決定GO或者NO GO。在供應鏈管理決策中，EVA是最常見有效的決策工具。我實施過的項目比如：在生產決策上，經過EVA分析，決定了與偉創力的生產外包合作。在物流決策上，經過EVA分析，決定了與DHL的物流外包合作。

以EVA為導向的供應鏈管理數據分析方法論，我在西門子的超級復雜商業場景下長期錘煉，也算是練到爐火純青的地步。有了這種知識和經驗的沉淀，我得以有機會幫助海爾實施數據分析項目。

應該說海爾的管理水平是相當不錯的，經過張瑞敏先生的不斷啟蒙，海爾員工也逐漸吸收了諸如“企業無邊界、管理無領導、供應鏈無尺度”、“模塊化思維”、“平臺化企業”等工業4.0先進思想。因此海爾員工特別會思考，所以轉型項目面臨挑戰很大的。

我在海爾實施項目時把西門子EVA價值分析引入了企業，得到客戶好評。實施過的與數據分析有關的項目比如：供應鏈外包智能分析決策系統，我把EVA的收入、成本、資產等要素綜合去評估集團內部工廠轉換為外部供應商的可行性。模塊化智能分析決策系統，從EVA去推導到KPI關鍵驅動因素，建立了從研發到售后服務全流程的價值分析系統。

外人看到海爾做宣傳時展示各種炫目數據，這些數據可不是隨隨便便產生的，背后的邏輯關系是非常嚴謹的。它們都是經過我們這些業界專業人士外科手術般的從頂層到底層的架構設計，最后都匯聚到股東價值即EVA，融合了標桿企業的領先實踐精華及海爾前瞻管理思維。

此外在數字化轉型實踐中有一點感受很深，中國企業在數字化實踐方面真的不落后外國企業，甚至像海爾這種企業，數字化實踐還領先很多國外跨國企業，欠缺主要還是在管理方法論上。