我因為很早從事供應鏈管理及數字化轉型，且從不空談理論，只講實效落地，所以常有朋友和我探討這方面的事情，諸如數字化轉型要做什么、該怎么做等。

制造業數字化系統源于工業實踐，是企業領先實踐進化而來的工業知識結晶。這與大眾使用的數字化系統是兩碼事，工業數字化系統標準嚴格要求第一次就做正確，大眾數字化系統則沒此嚴格要求可以迭代。如果企業有卓越運營，那么會產生優秀的轉型方法論。數字化轉型標桿企業應該是運營卓越的多元化企業，那么其輸出的方法論有廣泛適用性。西門子管理是很有特色的，其自稱“博大精深”，但這樣說外人也不知道里面有什么。我是做個有心人，長期堅持梳理提煉西門子的管理精華。

我以自己親歷供應鏈數字化轉型項目，談談自己的一些實踐感受。由于我從事供應鏈管理及轉型較早，所以得以有經驗參與了海爾的數字化轉型咨詢。記得其中有個咨詢項目的業務需求是CEO張瑞敏提出，叫做“大資源換大資源”，經過我在各部門的調研，訪談了相關人員，逐漸梳理清楚了海爾的真實需求。張首席說的話總是比較宏觀了，沒有實踐經驗的人理解起來比較費勁。作為資深顧問我理解到海爾是想把集團各種采購需求匯集起來，同一個統一的平臺去對接社會上資源，用數量優勢獲取成本節約收益，這就是企業想要做什么。因此數字化轉型要做什么，是源自企業的業務需求，關鍵是如何去把握關鍵點。此外，如果需求有多個，有經驗的顧問會做出轉型優先級來。

知道企業需求后，下一步就是思考設計如何用數字化手段解決問題，到了怎么去做的階段。起初我理解是設計一個供應商門戶系統，但海爾的采購需求包括了直接采購和間接采購，因此整個系統是相當復雜的。在設計和實施過程中海爾又有新想法，比如想在供應商門戶系統直接展開對供應商評價分級。我以前在西門子的做法這是在供應商管理系統中，既然海爾有這個要求，客戶是上帝，我在系統里設置了所有采購品類的供應商評價分類模型。

數字化轉型怎么做是整個數字化轉型過程中最艱巨的挑戰，因為最后系統是要落地的，供客戶在日常運營中使用。有大漏洞的話，系統肯定是跑不起來的。我是對標自己在西門子供應鏈管理實戰經驗，為海爾量身定制了數字化轉型方案。海爾這個供應商門戶覆蓋了西門子的多個系統，比如：供應商門戶、招投標管理、供應商生命周期管理等，我們咨詢采用端到端方式，從客戶業務需求出發，選取了標桿企業最好的業務模型，滿足客戶在實際應用場景的需求。

我在幫助海爾數字化轉型中的確是碰到很多困難，還好團隊一起努力都把它們克服了。張首席對整個供應商門戶系統相當滿意，親自為這個龐大復雜的系統命名，作為COSMO平臺最重要的不可缺少的一部分。供應鏈負責人陳總還專門抽時間感謝我們，他認為我們不僅僅是實施了一個系統，最重要是在實施過程中把西門子的領先實踐轉移給海爾員工，這是真正的無價之寶。當然收獲不會是海爾一方，我當時服務的那家企業自我帶去了西門子的經驗，也逐步建立起供應鏈數字化轉型服務業務。我實踐認為數字化轉型做什么，就是用數字化手段解決業務上的痛點，進而提升企業在市場中的競爭力。不過最難的是，數字化轉型該如何去做。

數字化轉型方法論社會上也很多，我主要使用西門子數字化轉型方法論。西門子經過多年實踐，摸索出一整套轉型指導方法論，比如對于供應鏈轉型有：數字化戰略分析（模塊一M1）、數字化機會分析（模塊二M2）、數字化流程設計（模塊三M3）、數字化系統設計（模塊四M4）等。為了便于更有效地實施，又準備了大量數字化轉型參考知識，比如：實踐框架、實踐指南、咨詢服務指南、流程指南、白皮書、最佳實踐集等。光看這些知識肯定頭暈，不過你做過了一些轉型項目后，回過頭來再學習思考，你就覺得西門子的這些觀點是非常有前瞻性和可實施性的。

關于數字化戰略我覺得現在無需多說了，數字化轉型就是企業戰略。關于數字化機會分析，在現在看來應該是時不我待立馬要做的事。我是具體做落地實事的人，最看重的是西門子的指導數字化落地的方法論，數字化流程設計M3、數字化系統設計M4，它給了我們一個整體的可實現的思路，知道每一關鍵步驟我們該怎么走?？偠灾?，西門子數字化方法論使我大腦有一個整體的可落地的轉型框架，而不是碎片化的流程和數據。當然我平常也不斷學習新知識與時俱進，博采各家眾長為己用，更好地服務客戶。

數字化轉型是個長期的過程，前進之路必定充滿荊棘，企業要冒著風險提前預支一大筆錢，是否最終通過提升生產力收回投資也不得而知。假如經驗不足的人去主導風險很大，所以數字化轉型還必須有實戰經驗的人參與，這樣可以幫助企業少走很多彎路，節省不必要投資。