自我在12年開設了新浪博客號分享數字化供應鏈知識到今年有8年時光了，去年新設微信公眾號的時候，重新在大腦梳理了一下整個思路，復盤了西門子的數字化供應鏈的應用場景。早年我在西門子有十年的數字化供應鏈管理實踐，也參與了西門子數字化供應鏈的轉型項目。由于我所在業務部門商業模式復雜且體量較大，所以在挑戰中轉型過程持續了好幾年。之后離開制造業在咨詢業做事，因為西門子是工業4.0先驅，所以會不斷地有人詢問我西門子領先實踐做法，這也逼迫我逐漸回憶起西門子的數字化轉型應用場景。

說到西門子數字化供應鏈，必須要說到它的兩個著名的管理發明，一個是業務類型（Business Type），另一個是里程碑系統（Milestone System）。西門子根據向客戶交付物不同，分為：產品業務、系統業務、服務業務、項目業務、解決方案業務。不同的業務類型都可對應在里程碑系統上，比如產品業務到300，項目業務到700。在供應鏈管理最頂層是里程碑系統，下面才是各種供應鏈運營模型/端到端流程，比如：庫存生產MTS、訂單生產MTO、訂單設計ETO等，然后是實現業務自動化的ERP、APS、MES、SRM、CRM等組成的數字化系統。

里程碑系統是最具顛覆性的數字化工具，西門子認為其作用是：協同、可視、衡量。經過我對西門子供應鏈場景復盤，里程碑系統最大價值是實現了供應鏈數字孿生效果，即數字供應鏈和實物供應鏈并存。

協同：這是里程碑系統最重要的商業價值。我們知道供應鏈管理有兩個閉環，先是一個計劃流程（Planning Process），然后是一個訂單流程（Ordering Process）。但是你提前做好計劃后，在客戶下訂單時資源會有很大變化。如何解決這個問題，保證客戶訂單按時交付，行業里各種好的實踐也不少。西門子發明了里程碑系統，用供應鏈數字孿生解決了這個痛點。在客戶下正式訂單的前3個工作日，這個訂單會在里程碑系統各個重要節點走一個信息交互閉環，再次向各個資源方確認供應/生產能力是否準備妥當（Call-off），西門子把這個業務實踐稱為詢問流程（Inquiring Process ）。供應鏈數字孿生就是，在完成計劃流程后，準備開始履行客戶訂單時，先在里程碑系統走一次詢問流程，Call-off各個資源方，即數字供應鏈。然后在里程碑系統里走一次訂單流程，生產成品，即實物供應鏈。

可視：這是里程碑系統一個管理創新。西門子認為里程碑系統是標準的商業語言，保證各參與方對業務實踐有共同的認知。各種數字化系統依據里程碑系統的定義開發，在系統里面必須放入里程碑系統關鍵節點，確保交易情況顯性化。ERP系統釋放生產訂單后，到生產訂單完工關閉，在整個生產訂單周期內我們無法了解每個步驟細節。西門子把生產訂單周期用里程碑系統進一步細化，比如：M250代表生產訂單釋放，M260代表產品開始生產，在M250-M260之間的商業活動有生產排程、倉庫配料、發料至生產線等。如果個別企業M250-M260對標其他企業有顯著偏差，那么其業務流程執行上是有問題的。我們當時根據里程碑系統定義，開發了車間每條線的電子看板，動態監控生產訂單執行情況。

衡量：這是里程碑系統精細化管理亮點。只有精確衡量業務流程KPI，才能控制運營風險，并實施持續改善活動。現在企業的競爭是基于時間的競爭，供應鏈管理一個最顯著特點就是時間管理。用里程碑系統把各個時間節點顯性化，我們就可以衡量節點之間的業務流程所消耗的時間，采取改善活動不斷壓縮時間。比如采購到付款P2P（Procure to Pay）端到端流程，西門子的做法是用數字表示交易活動。在里程碑系統上，P2P就是S215-S770之間一段里程碑，S215計算采購訂單批量，S220生成采購需求，一直到后面，S720收到發票，S750發票檢查，S770向供應商付款。